成本管理工具箱

返回 相关 举报
成本管理工具箱_第1页
第1页 / 共17页
成本管理工具箱_第2页
第2页 / 共17页
成本管理工具箱_第3页
第3页 / 共17页
成本管理工具箱_第4页
第4页 / 共17页
成本管理工具箱_第5页
第5页 / 共17页
点击查看更多>>
资源描述
成本管理工具箱因为专业、原创和权威,所以更好!中华第一财税网(又名智董网),全球最大的中文财税(税务)网站目 录第 1 篇 综合篇第 1 章 成本管理综合工具第一节 成本费用知识第二节 成本费用管理第 2 章 成本管理岗位职责第 2 篇 环节篇第 3 章 采购成本管理工具 第 4 章 生产成本管理工具第 5 章 营销成本管理工具第 6 章 物流成本管理工具第一节 物流成本管理综述6-1-1 物流成本知识6-1-2 物流成本管理第二节 运输成本管理第三节 仓储成本管理第四节 装卸搬运成本管理第五节 采购成本管理6-5-1 采购成本管理概述6-5-2 供应链中采购管理第六节 包装成本管理第七节 流通加工成本管理第八节 配送成本管理第九节 客户服务成本管理6-9-1 客户服务6-9-2 客户服务成本概述6-9-3 物流客户服务水平的衡量6-9-4 物流客户服务水平的制定第 7 章 融资成本管理工具第 3 篇 传统篇第 8 章 资金成本管理工具第 9 章 人力资源成本管理工具 第一节 人力资源成本管理综述第二节 职工薪酬管理 第 10 章 环境成本管理工具第 11 章 期间费用管理工具第一节 综合知识第二节 销售费用第三节 管理费用第四节 财务费用第 12 章 成本预算管理工具第一节 直接材料预算第二节 职工薪酬(直接人工)预算第三节 制造费用预算第四节 产品成本预算第五节 期间费用预算第六节 其他费用预算管理第七节 应交税金及附加预算第 4 篇 现代篇第 13 章 战略成本管理工具第 14 章 目标成本管理工具 第一节 目标成本综述第二节 目标成本管理第 15 章 标准成本管理工具第 16 章 作业成本管理工具第一节 综合知识第二节 作业成本计算法第三节 作业成本管理第 17 章 质量成本管理工具第一节 质量成本概述第二节 质量成本管理概述第三节 质量成本核算第四节 质量成本分析17-4-1 质量成本分析概述17-4-2 质量成本综合分析第五节 质量成本控制第六节 质量成本报告第 18 章 价值链成本管理工具第一节 价值链成本管理综述第二节 纵向价值链第三节 内部价值链第四节 横向价值链第五节 价值链分析第 19 章 责任成本管理工具第一节 综合知识第二节 成本核算19-2-1 责任会计概述19-2-2 责任中心及其绩效考核19-2-3 责任预算的编制与考核19-2-4 内部结算方式和价格第 5 篇 职能、功能篇第 20 章 成本预测管理工具第 21 章 成本决策管理工具第 22 章 成本控制管理工具第 23 章 成本分析管理工具第 6 篇 专题篇第 24 章 项目成本管理工具第 7 篇 学科篇第 25 章 成本内部审计工具第 26 章 税务成本管理工具第一节 税收法律制度概述第二节 增值税法第三节 所得税法 第四节 城镇土地使用税法、土地增值税法和房产税法第 8 篇 报告、信息篇第 27 章 成本报表管理工具第一节 成本报表概述第二节 成本报表的编制第三节 成本报表分析试读内容十、成本管理系统(一)成本管理系统的层次性成本管理系统分为战略和战术两个层次。 1.战略层次的成本管理战略层次的成本管理是从企业整体经营战略出发进行的成本管理,也就是为增强企业竞争优势而进行的成本管理。其突出特点是对成本管理考虑得更加长远、更加全面,使成本管理系统更加适应环境的变化。其主要内容是根据企业的竞争战略制定成本管理战略,利用的工具是价值链分析和战略成本动因分析。通过价值链分析,使企业了解价值活动关系,找出增值和不增值作业;通过战略成本动因分析,从成本结构形成的角度,寻找对企业影响最大的战略成本动因,进而确定战略层次成本管理的突破点。2.战术层次的成本管理战术层次的成本管理是局部的、阶段性的成本管理,也是对成本管理战略的具体实施。战术成本管理也要进行成本动因分析,即作业成本动因分析。作业成本动因是指由于具体操作而引起成本发生的因素。通过作业成本动因分析,可以了解成本发生的原因,并通过消除不增值作业和强化成本动因的控制来降低成本。传统的成本管理都是战术层次的成本管理,但战术成本管理并不等同于传统的成本管理。这是因为战术成本管理是在成本管理战略指导下进行的,其中贯穿战略思想,注重对成本发生原因的分析,从本源着手控制成本。在现代的竞争性经济环境中,战略成本管理与战术成本管理都不可或缺,两者相辅相成,共同实现成本管理的目标。战略成本管理为战术成本管理指明方向,而战术成本管理是对战略成本管理在微观层次的执行。同时,两个层次的成本动因分析构成了企业完整的成本动因分析体系。但是对于非竞争性行业,其成本管理没有竞争的压力,不需要从战略高度来考虑,因此其成本管理系统只有战术成本管理这个层次,不同于竞争性行业。(二)成本管理系统的设计多样化的经济环境对成本管理系统的要求呈现出多样化的特征,因此在设计成本管理系统时,应该根据企业的竞争战略和其他影响因素,确定所需成本管理系统的目标和功能,并选择恰当的成本计算方法和成本控制方法,从而构建有效的成本管理系统。小资料成本管理系统与企业其他管理系统的关系企业经营管理系统由设计规划系统、产品生产系统、营销系统和客户服务系统等组成。成本管理系统作为其中的一部分,与其他经营管理系统是协同作用的。成本管理系统为其他经营系统的决策提供成本信息的支持,其他经营系统则为成本管理系统提供所需信息。各系统通过企业经营信息的流动联系在了一起。成本管理系统与其他经营系统之间的这种联系使企业的成本管理转化为对价值链的成本管理。各个经营管理系统都表现为企业价值链中的某项价值活动环节,而各项价值活动的联系是战略成本管理中降低成本的重要方面。因此,可以通过控制由于实现价值活动间的联系而发生的成本或者通过重新构建企业内部价值链的方法来进行成本管理。因此,成本管理系统与其他管理系统反映在价值链上的这种联系,要求企业在设计成本管理系统时具有全局观念,考虑其他管理系统的具体需求,并从整个价值链的角度,着眼于对各系统间联系成本的控制。例如:成本企划法的有效实施,离不开销售部门、生产部门和成本计算部门等的良好配合;通过计算机将各部门联网,实现信息共享,加速信息的传递,可以降低信息传递成本和信息延误成本。1.设计成本管理系统考虑的因素成本管理系统是一个不断与外部环境进行信息交换的系统,既要不断根据外部环境的新变化做出调整,又要为企业经营提供优质高效的服务。通过分析成本管理系统的影响因素,可以发现与成本管理系统密切相连的环境如何呈现出多样化的特征,从而调整成本管理系统以适应环境的变化。对成本管理系统产生影响的因素主要有三类:企业外部环境、企业内部环境和企业竞争战略。其中,企业竞争战略是对成本管理系统影响最直接、最深远的因素;企业外部环境主要是通过影响企业竞争战略和内部环境来间接影响成本管理系统;内部环境是成本管理系统实施的物质基础,并对成本管理系统提出具体的要求。(1)外部环境因素外部环境因素主要包括经济、技术和文化等因素。1)经济因素市场竞争情况是主要的经济因素。当产品供求处于卖方市场时,市场竞争不激烈,企业的成本管理系统多侧重于企业内部经营过程的成本管理,利用规模经济和学习曲线实现降低成本的目标。而当产品供求处于买方市场时,企业之间的竞争激化,为赢得竞争优势,企业将经营视角扩大到企业边界之外,关注客户的需求。在成本管理方面,运用更加多样化的手段,追求持续性的成本改善,成本管理系统也更具战略性色彩。同时,诸如行业发展成熟度、行业上下游市场的竞争情况、替代品情况以及宏观经济状况等其他经济因素都会通过影响企业竞争战略来影响成本管理系统。2)技术因素技术因素对成本管理系统的影响主要表现在生产方式的变动上。历史上,生产方式的每次进步都会引起产品成本结构的变动,进而影响成本计算和成本控制方法的采用。伴随生产方式从手工生产到机器化生产再到自动化生产的演变,成本管理也经历了从简单的成本计算到标准成本制再到作业成本法的过程。技术还是战略成本动因之一,企业可能由于技术进步而获取长久的成本优势或产品差异优势。另外,现代成本管理方法中也广泛运用了技术方法,技术成为成本控制的重要手段之一,如目标成本管理中运用了功能成本分析。3)文化因素文化因素尤其是其中的管理理论对成本管理系统也产生了重大影响。科学管理、运筹学和行为科学等科学理论的发展促进了成本管理观念的进步和成本管理方法的改进。文化因素还作用于企业文化和激励约束机制的建设。(2)内部环境因素内部环境因素会对成本管理系统的设计提出直接的要求。影响成本管理系统的内部环境因素包括企业的组织结构、生产方式和企业文化等。1)组织结构企业的组织结构是企业员工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的机构体系,也是企业有效利用资产和能力的形式。企业组织结构的特征因素有:管理层次、管理幅度、专业化程度和集权程度等。不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段中,都会根据自己面临的外部条件来设计相应的组织结构。组织结构共有四种形式:职能制、事业部制、矩阵制和流程制。每种组织结构形式都有其优点和缺点。成本管理系统总是在一定的组织结构的基础上实施,企业的组织结构是企业成本管理系统实现的物质前提。不同的组织结构形式在管理层次和专业化程度等方面表现出不同的特征,而这些特征会影响企业内部信息的传递、业务的导向和部门间的分工协作,同样也会影响成本管理系统实施的效果。适宜的组织结构和组织措施能够有效地推进成本管理系统的实施。另外,成本管理系统的设计并不是被动地建立在组织结构的基础上,在需要时也会对组织结构提出要求,如目标成本管理的实行要求跨职能部门的产品设计小组来支持。2)生产方式企业生产方式的选择依赖于行业技术特征及经营规模等多项因素,同时,生产方式也影响企业成本管理系统的设计,主要体现在成本计算方法的选择等方面。大批量的装配式生产适用品种法和分步法,单件或小批量的装配式生产则适用分批法。自动化程度较高的生产方式发生的间接费用较多,要求使用能够比较准确地分配间接费用的成本计算方法(如作业成本法) ;对于自动化程度较低的传统生产方式,生产成本中人工成本占比较大,不太重视间接费用的分配,因此传统的制造成本法就能满足信息需求。3)企业文化企业文化是成本管理系统实施的精神条件,每种管理方式都与特定的企业文化相适应。团结协作的企业文化与成本企划法等方法相适应,传统的标准成本制则与各司其职的企业文化相适应。除以上三个主要因素外,企业内部还有很多因素会对成本管理系统的设计产生影响,如经营规模等。(3)竞争战略企业竞争战略是企业为获取长期的市场竞争优势而制定的经营目标以及为实现这-目标而采取的相应措施。竞争战略依据企业内外部环境的分析来具体制定。在不同的时期,企业可能会为不同的产品制定不同的竞争战略。根据波特的竞争力理论,企业利用价值链分析工具,在对产品所处行业、企业的竞争对手和企业内部经营活动进行分析后,可制定三种竞争战略:低成本战略、差异化战略和集中战略。低成本战略是企业为赢得价格竞争而追求行业内成本领先地位的竞争战略;差异化战略是企业通过追求产品或服务的独特个性,而赢得市场竞争的竞争战略;集中战略则是前两种战略在某一或几个细分市场的应用,由于该战略的实质在于形成细分市场的差异,因而应用时也可归入差异化战略。竞争战略要依靠包括成本管理系统在内的一系列经营管理活动来实现,成本管理系统只是实施竞争战略的工具。不同的竞争战略有不同的成本管理战略和重点,因此会对成本管理系统的设计提出不同的要求,并表现在成本管理方法的诸多运用方面(见表 1-1) 。表 1-1 不同竞争战略对成本管理系统设计的不同要求项目 低成本战略 差异化战略重要性 弱 强战略规划 资本支出评价标准更多地强调财务数据,如成本等更多地强调非财务数据,如市场占有率等预算的作用 控制工具 短期的计划工具预算的修改 比较难 比较容易业绩评价中标准成本的作用 比较重要 不重要弹性预算对控制成本的重要性 比较大 比较对完成预算的重要性 较大 较小控制内容 控制结果 控制过程预算体系向上级非正式报告的内容及频率政策性事项的报告较少,营运性事项的报告较多政策性事项的报告较多,营运性事项的报告较少奖金在薪酬中的比例、 较低 较高奖金发放标准 强调财务指标 强调非财务指标激励制度奖金确定方式 比较客观 比较主观(4)各因素间的关系各影响因素之间以及与成本管理系统之间的关系如图 1-2 所示。图 1-2 各影响因素与成本管理系统之间的关系企业依据其生存的内外部环境来制定竞争战略,通过行业价值链分析、竞争对手价值链分析和内部价值链分析,确定适宜的竞争战略,并随时根据内外部环境的变化进行调整。竞争战略的实施可能要求内部环境的某些方面做出相应的调整,如成本企划法中面向市场的产品设计由跨职能部门的设计小组完成,从而要求企业组织结构进行相应调整。另外,竞争战略的成功实施也会强化现有的内部环境状态。内外部环境和竞争战略共同作用于成本管理系统的设计,内外部环境因素是成本管理系统设计的基础和条件,竞争战略则是成本管理系统设计的指导思想。2.成本管理系统的设计原则企业在设计成本管理系统时,除了要综合考虑成本管理系统的影响因素,还要遵循一定的设计原则。(1)竞争战略指导原则在竞争性经济环境中,企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以,企业设计成本管理系统的指导思想就是有效地实现竞争战略,所设计的成本管理系统的各个方面都应体现竞争战略的指导作用。无论是成本管理战略的制定,还是成本计算方法和成本控制方法的选择,都应以有利于竞争战略的实施为宗旨。(2)成本效益原则在设计成本管理系统的过程中,选择成本计算方法和成本控制方法应遵循成本效益原则。在实现一种竞争战略时,通常可以使用多种成本管理方法,但采用不同的成本管理方法所需要的成本不同。只有收益与成本之间差异最大的成本管理方法才是最优的成本管理方法。因此,企业在选择成本管理方法时要考虑使用每种方法的收益和支出。(3)协调原则成本管理系统是一个完整的系统,各个部分之间相互联系、相互制约。系统能否良好运行取决于各个部分是否协调,因此在设计成本管理系统时应遵循协调原则。具体来说,在设计每个部分时都应考虑到其他部分的要求并努力协调好相互间的关系。例如在企业内部,成本计算的目的就是为成本控制服务,因此在选择成本计算方法时就要考虑成本控制对成本信息的要求。(4)弹性原则企业的成本管理系统并不是一成不变的,当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时,成本管理系统就要进行相应的调整,而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此,为减少这种转换成本,在设计成本管理系统时应遵循弹性原则,也就是使成本管理系统保持一定的弹性。这就要求选择成本管理方法时尽量选择适应性较强的方法,为未来可能发生的调整做好准备。3.成本管理系统的设计步骤在多样化的竞争性经济环境中,虽然企业的成本管理系统各具特色,但是在设计成本管理系统时仍基本上遵循相同的程序。下面介绍的成本管理系统的设计步骤是针对一般情况而言的,企业可根据实际情况对每个步骤进行设计。(1)制定企业竞争战略竞争战略是在运用价值链分析工具分析企业内外部环境后制定的。价值链分析包括横向价值链分析、纵向价值链分析和企业内部价值链分析。纵向价值链分析是对企业所处行业价值链的分析,即分析企业与上下游的价值联系;横向价值链分析是分析竞争对手的价值链情况,其目的在于与竞争对手比较成本、市场占有等情况;内部价值链分析则是分析企业内部价值活动的增值情况,并分析企业相对于竞争对手的优势与劣势。在三种类型价值链分析的基础上,确定相应的竞争战略。(2)确定成本管理战略根据已定的竞争战略,结合企业的实际情况,确定相应的成本管理战略。成本管理战略是从战略高度对成本管理重点和成本管理途径作出的规划。对于不同的竞争战略,成本管理的重点不同。比如,低成本战略下,成本管理的重点在于维持现有的成本控制水平,不断寻求新的节约成本的方法;产品差异化战略下,成本管理的重点则在于为保证产品差异而进行产品全生命周期成本控制。对成本管理途径的设计是通过价值链分析和战略成本动因分析来实现的,其目的在于寻找关键战略成本动因,即对控制成本水平发挥重要作用的战略成本动因。关键战略成本动因可能是某些执行性或结构性成本动因(如科学技术) ,也可能是企业价值活动之间的联系,只有找到关键战略成本动因,才能使具体的成本管理系统的设计有的放矢。(3)分析战略性成本动因获得竞争优势关键的第一步便是识别企业或组织的核心成本动因。成本动因是导致总成本变化的任何因素,对基于低成本战略进行竞争的企业而言,核心成本动因的管理至关重要。关注核心成本动因将直接有助于企业成功。成本动因是指引起产品成本发生的原因,它是构成成本结构的决定性因素。企业在进行各项价值活动时会产生各种成本,成本与活动间的关系可用“成本习性”一词来描述,影响成本习性的因素即为成本动因。由于各个企业经营状况不同,其成本动因也会有所不同。大多数企业,尤其是那些实施低成本战略的企业,都利用成本管理来维持和增强其竞争优势。进行成本管理,需要认清当成本动因变化时,成本对象的总成本如何变化。战略意义上的成本动因,立足于整个企业的高度,具有更广阔的视野,是一种能动的成本动因,为现代成本管理提供了一种更为有效的工具。战略性成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因,用于促成战略决策和经营决策。1)结构性成本动因结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。结构性成本动因具有战略性质,因为它涉及具有长期影响的计划与决策。使用结构性成本动因的战略分析,有助于企业改进竞争定位,这些分析包括价值链分析和作业管理。价值链分析有助于企业评估当前的和计划的结构性成本动因的长期影响。结构性成本动因的形成通常需要较长时间,而且一经确定往往很难改变,因此对企业成本的影响是持久和深远的。结构性成本动因既决定了企业的产品成本,也会对企业的产品质量、人力资源、财务状况和生产经营等方面产生极其重要的影响,并最终决定了企业的竞争态势。由此看来,一个企业的结构性成本动因的确定必须与企业的竞争战略相联系,即不仅要从影响成本的角度去看待结构性成本动因,而且要从企业竞争优势的角度去看待结构性成本动因。规模经济得益于规模经济,大型企业有较低的成本水平来实现战略目标并有效竞争。规模经济是指在一定时期内,当企业生产的产品或劳务的绝对量增加时,其单位成本趋于下降。几乎每一个主要的价值链活动都存在规模经济。规模经济能让企业以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动;规模经济带来的更大销量增强了分摊无形成本(如广告费用和研发费用)的能力;规模经济促使企业活动规模扩大,使支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于规模扩大的比例。规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响有所不同。如果试图将规模经济作为重要的成本动因以取得相对成本优势,就要对市场进行充分分析,如果可扩充的市场规模足以支持规模经济扩张的程度,则规模经济是有效的;反之,则会带来产品的滞销和利润的下降。此外,规模经济的成功与否还取决于竞争者的行为。整合程度整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛更直接,向价值链的上下两端进行的延伸。企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低:可避免使用市场所带来的额外成本,如采购费用和销售费用;能使企业获得更多的附加值,相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部;可使企业减少对供应商的依赖程度,是确保稳定供求的一种重要手段;可以带来联合作业的经济性;可能带来各种无形资源的积累。加强整合可以降低成本,带来竞争优势。企业必须视实际情况决定各价值链活动的整合程度。学习企业价值链活动可以通过学习的过程提高作业效率,从而使成本下降,主要表现在:来自用户信息的反馈促使企业改进产品品质,如根据市场的反应改善产品设计;逐步改善厂房布置,加快作业进度;通过工人对生产过程的理解使劳动熟练程度提高。学习的作用常常表现为逐步提高作业效率。学习对企业的重要性越来越受到管理者的重视。在全球经济环境变化迅速,企业间竞争日益激烈的情况下,不断学习的企业将会创造持久的竞争优势。地理位置企业的地理位置可以以多种方式影响成本,比如:不同的国家和城市,企业的工资成本和纳税支出不同;企业所处环境的交通便利程度及基础设施的状况,都会影响企业的生产经营成本;地理位置对营运成本有重要影响。地理位置几乎对所有价值链活动的成本都有影响。企业利用地理位置这-成本动因可以改善其成本地位,也是重新设定各种活动地点的基础。地理位置的转移可创造降低成本的机会,但改变地理位置常常涉及权衡取舍的问题。复杂性多产品企业在日程安排、生产流程管理以及各种上游产品开发和下游产品分销上会有更大的开支。这些企业通常采用作业成本法来识别成本,以及不同产品、供应商和顾客的盈利性。其他结构性成本动因包括经验和技术等。经验越丰富,开发、生产和配送成本就越低。新技术也可以显著降低成本。2)执行性成本动因执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因,是企业在短期经营决策中进行管理以降低成本的一些因素。包括:生产能力运用模式。生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业成本水平。由于固定成本在相关范围内不随产量增加而改变,当企业生产能力利用率提高、产量上升时,单位产品所分摊的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。由于生产能力利用率水平的变化会带来成本的增减,生产能力利用率变化较大的企业会比保持利用率不变的企业成本更高。对于固定成本所占比重较大的企业而言,生产能力运用模式将对其产生重大影响,产量的上升会带来单位成本的明显下降。价值活动的不同方式会影响它对生产能力利用率的敏感性。企业可通过改变价值活动的方式来降低经营风险。一般而言,固定成本比重越大,其经营风险也越大。通过改变价值活动的方式,可改变固定成本所占的比重。联系联系是指各种价值活动之间的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系,另一类是企业与供应商、顾客之间的垂直联系。由于一项价值活动的成本常常受到与之相联系的其他活动的影响,改善联系能降低相互关联的活动的总成本。这就需要对企业各部门及外界活动进行协调和最优化,它们是取得成本优势地位的重要来源。企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。针对相互联系的活动,企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。协调是指通过改善相互联系的活动之间的关系,使活动间配合良好,信息得到充分沟通,从而使整体作业效率达到最高。最优化则是指通过工作流程的重组,使工作效率提高,进而降低成本。垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要涉及供应商的产品设计特性、服务和产品运送程序等。这些联系会影响企业的成本结构。改善与上游供应商的联系会使双方都获得降低成本的机会。同样,企业与下游销售渠道之间的联系也会影响企业的成本结构,为企业和下游销售渠道同时提供降低成本的机会。垂直联系同样可以通过协调和最优化两种方式来降低总成本。其他执行性成本动因包括员工参与和时机选择。如果员工致力于持续改进和提高质量,企业的成本将更低。与员工建立良好关系的企业,能够显著降低运作成本。时机选择反映的是企业掌握时机的能力。战略成本动因分析的目的是通过对结构性成本动因及执行性成本动因的分析,找出对企业的成本产生持续而深远影响的因素,然后根据企业制定的竞争战略,确定以何种方式来控制、影响乃至改变这些成本动因,达到在提高企业竞争力的同时降低成本的目的。(4)选择适当的成本控制方法成本控制方法多种多样,既有传统的借助差异分析的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作与制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,取决于企业的现实基础,依据组织结构、企业文化和生产方式等确定。当然,根据实施成本控制方法的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构、建设新的企业文化等。同时,企业还应意识到传统的责任会计法、标准成本制和预算控制等成本控制方法与现代的作业成本法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的,在一定条件下常常是可以融合在一起的。(5)选择成本计算方法选择成本计算方法时既要服从成本管理战略的需要,又要考虑与成本控制方法的协调以及组织结构、制造模式、企业规模和计算机技术等环境因素的制约。低成本战略需要更加精确的成本信息,而差异化战略侧重于对非成本因素的管理,对成本信息精确性的要求并不高,因此适用不同的成本计算方法。不同的环境基础也会影响成本计算方法的选择,例如产品成熟的零部件装配企业一般适用标准成本法,而间接费用占比较大、要求产品成本信息比较准确的企业一般适用作业成本法。设计成本管理系统时,还应注重协调好成本计算方法与成本控制方法之间的关系。成本计算方法是成本控制的基础,成本控制需要利用成本计算的结果,成本控制方法的实施会对成本计算方法的选择提出要求。但是成本计算方法与成本控制方法并不是一一对应的,相同的成本控制方法可以利用不同的成本计算方法来支持,相同的成本计算方法也可用于不同的成本控制方法,因此需要企业根据具体情况,将不同的计算方法和控制方法组合起来。例如,作业成本管理既可以与传统的标准成本法、定额成本法等相结合,也可以在专门的作业成本法的基础上进行。(6)确定业绩评价方法成本控制的有效实行,要求有配套的业绩评价指标,并辅之以相应的约束激励机制。业绩评价指标的设计应在成本计算的基础上进行,同时还要满足竞争战略和成本控制方法的要求。业绩评价指标是由财务指标和非财务指标组成的。竞争性经济环境中评价指标的选择依竞争战略而有所不同。低成本竞争战略多采用以差异分析为特征的成本控制方法,因此适合采用以财务指标为主的评价指标。而差异化竞争战略采用的是利用组织和技术等多种手段的成本控制方法,并且管理范围不限于成本本身,需要对客户服务、内部经营过程和企业学习能力等多方面内容进行评价,因此适合采用以非财务指标为主的评价指标,以全面、客观地评价经营过程的效率和效果。4.不同竞争战略指导下的成本管理系统成本管理系统在实践中的应用是多样而复杂的,下面从比较抽象的意义上,研究运用上述理论设计出的两种成本管理系统类型的特点。在竞争性经济环境中,设计成本管理系统是以企业的竞争战略为指导思想的,所以按照竞争战略的不同,成本管理系统可分为低成本战略型成本管理系统和差异化战略型成本管理系统。由于竞争战略的区别,两种成本管理系统在各个方面都表现出了不同。同时,即使是同一种类型的成本管理系统,其内部也会因企业所采取的成本管理战略、成本计算方法及成本控制方法等不同而表现出多样化。这里仅在抽象意义上对两种成本管理系统进行比较。(1)竞争战略的环境差异设计成本管理系统所依据的竞争战略是根据经济环境制定的,因此两种成本管理系统都有各自相适应的经济环境。低成本战略型成本管理系统适应发展比较成熟的行业,这种行业市场一般供大于求,竞争比较激烈,市场竞争较多地表现为价格竞争,例如钢铁业、家电业。差异化战略型成本管理系统适应发展尚不成熟、企业在市场中的地位还没有完全稳固的行业,这种行业中企业的竞争手段多样,竞争的目标是在产品、服务等方面形成不同于其他企业的独特性。这种成本管理系统还适应产品、技术更新速度很快的行业(例如电脑业) ,这种行业的市场竞争更多地表现为技术的竞争和新产品上市速度的竞争。(2)不同成本管理战略的着力点低成本战略型成本管理系统追求最大限度地降低成本。无论是绝对成本降低还是相对成本降低,无论是通过价值链整合还是通过控制某项成本动因实现成本降低,都必须使企业内部资金消耗降低,否则成本管理系统就是失败的。差异化战略型成本管理系统则是为实现企业在某方面的差异化而服务的,其成本控制不是仅限于对成本本身的控制,而是通过成本控制使产品同时具有独特性和成本优势,最终赢得市场竞争。它通常会侧重对产品全生命周期成本和新产品目标成本的管理。对包括研发成本、生产成本和消费成本在内的产品全生命周期成本的控制,往往需要考虑成本在行业价值链上的分配情况,并通过行业价值链的整合来实现总成本最低。对新产品目标成本的控制,则可利用价值工程法,以保证新产品满足市场需求,并具有最低的成本。(3)不同成本管理战略对成本计算的要求低成本战略型成本管理系统要求成本信息比较准确,能够真实反映成本发生情况。通常倾向于选用能够准确计算成本的方法,如在间接费用占比较大的情况下,企业愿意采用作业成本法而不是传统的制造成本法。但是当原有成本计算方法已满足成本精度的要求时,就没有必要追求高精度的成本计算方法。差异化战略型成本管理系统重视非成本因素在竞争中的作用,对日常成本信息的精度要求并不高,只要成本信息能够大致反映产品成本情况即可,因此选择成本计算方法时更加注重成本效益原则。这种成本管理系统还对产品全生命周期成本和新产品目标成本进行计算。对于前者,计算的目的在于掌握生命周期各阶段成本所占的大致比重,以便找到降低成本的新领域;而对于后者,计算的目的是使新产品在满足多样化需求的同时能够具有成本优势。目标成本是根据市场可接受价格和目标利润计算得到的,但是计算结果需要反复印证和分解才能确定。(4)不同成本管理战略的成本控制途径低成本战略型成本管理系统的成本控制目标是最大限度地降低成本,以赢得价格竞争。成本控制主要是通过强化成本动因实现的,如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低单位产品消耗的材料或人工。通过实际成本与标准成本间的差异分析来控制成本的传统成本控制方法一般就可以满足需要,采用的方法主要有标准成本制、定额成本法、预算法和责任会计等。差异化战略型成本管理系统的成本控制目标是保证差异化战略的实现,并控制产品全生命周期成本。成本控制中较多地考虑了生命周期中产品成本在企业上下游的分布情况,将研发成本、消费成本纳入成本控制的范围。产品成本的控制是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,将产品的成本与功能综合考虑,而不是孤立地进行成本控制。采用的成本控制手段是多方位的,经济手段是基础,并广泛利用了技术、组织等非经济手段。只注重控制成本本身的传统成本控制方法不能很好满足成本管理的需要,而面向市场并且注重战略控制的现代成本控制方法(如作业成本法和成本企划法) ,却在差异化战略型成本管理系统中可以充分发挥作用。(5)不同成本管理战略下的业绩评价低成本战略型成本管理系统的业绩评价目标主要是促进成本水平的不断降低,评价的内容主要是成本控制的结果(即成本标准的执行情况) ,选取的评价指标以财务指标为主(如成本降低率) ,利用的信息主要是成本信息。差异化战略型成本管理系统的业绩评价目标则是为实现差异化战略服务。评价的领域除成本控制情况外,还包括产品质量、客户服务、企业的学习和成长能力。在评价指标体系中,非财务指标占了一定比重,常用的非财务指标有客户满意度、产品返修率、经营过程循环效率和员工流动率等。(6)两种成本管理系统的联系两种成本管理系统除具有共同的系统结构和遵循共同的成本管理系统设计程序之外,还存在相互交叉的现象。两种成本管理系统可能采用相同的成本计算方法和成本控制方法,这是因为在同一企业内部,可能对不同的产品实行不同的竞争战略,也可能对同一产品在不同时期实行不同的竞争战略。一个企业的成本管理系统不能太复杂,因此,设计成本管理系统时要有一定的弹性,保证企业在调整竞争战略时能用最小的代价实现成本管理系统的转变。同时,相同的成本管理方法服务于不同的管理目的,也会产生不同的管理效果。这也正是成本管理系统多样化的体现。十一、成本费用管理的总体要求成本费用管理的总体要求是实施全面成本费用管理,即实行全员、全过程、全方位的成本费用管理。全员成本费用管理是指各成员单位的各级领导、技术工程人员、管理人员及每个职工,人人都要增强成本意识,人人都要参与成本费用管理。全过程的成本费用管理是指各成员单位从产品开发设计、试制、生产准备、生产制造、产品产出、产品销售,一直到用户使用,也就是单位生产经营的全过程都要有效管理。全方位成本费用管理是指企业内部各部门、各单位,直到班组都要实行成本费用管理。总之,企业的成本费用管理是各成员单位、各部门以及全体员工紧紧围绕单位生产经营的总目标,以责任单位为考核对象,在经济利益的导向作用下,把企业管理现代化五项基本内容(管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化、管理手段现代化、管理人才现代化)和企业成本费用综合管理的八项职能(预测、决策、预算、计划、核算、控制、监督、分析和考核)及单位成本费用形成的全过程(产品的开发、试制、生产准备、生产制造、产品产出、产品销售、用户使用)之间有机结合,发挥其综合效能。形成横向到边,纵向到底,集中统一领导,指标分口管理,纵横交错,全方位立体的成本费用的格局。(试读结束啦。欢迎购买!“投资到大脑的钱可以给您今后带来更多的钱,早投资早获益,机遇只钟情于有准备的头脑” 。
展开阅读全文
相关资源
相关搜索
资源标签
网站客服QQ:736505653
中华第一财税网文库分网版权所有
粤ICP备15045937号