最新成本管理操作实务全案

返回 相关 举报
最新成本管理操作实务全案_第1页
第1页 / 共23页
最新成本管理操作实务全案_第2页
第2页 / 共23页
最新成本管理操作实务全案_第3页
第3页 / 共23页
最新成本管理操作实务全案_第4页
第4页 / 共23页
最新成本管理操作实务全案_第5页
第5页 / 共23页
点击查看更多>>
资源描述
最新成本管理操作实务全案因为专业、原创和权威,所以更好!中华第一财税网(又名智董网),全球最大的中文财税(税务)网站目 录第 1 章 成本管理综合文案第一节 成本管理综合知识第二节 成本报表管理全案第 2 章 成本管理岗位职责第一节 成本管理岗位第二节 成本核算岗位第 3 章 采购成本管理全案第一节 采购成本管理综合知识第二节 采购成本管理具体方法第 4 章 生产成本管理全案第一节 生产成本管理综述第二节 生产成本核算专题第 5 章 营销成本管理全案第一节 营销成本管理综述第二节 销售费用管理全案第 6 章 资金成本管理全案第一节 资金成本管理全案第二节 融资成本管理全案第 7 章 人力资源成本管理全案第一节 人力资源成本管理综述第二节 人力资源成本项目第三节 人力资源成本管理制度、表格、流程第 8 章 期间费用管理全案第一节 期间费用管理综述第二节 管理费用管理全案第三节 财务费用管理全案第 9 章 成本预测、预算、计划管理全案第一节 成本预测管理全案第二节 成本计划管理全案第三节 成本预算管理全案第 10 章 目标成本、标准成本管理全案第一节 目标成本管理全案第二节 标准成本管理全案第 11 章 作业成本管理全案第一节 作业成本管理综述第二节 作业成本核算专题第 12 章 责任成本管理全案第一节 责任成本预算第二节 责任成本会计第三节 责任成本分析第四节 责任成本中心第 13 章 质量成本管理全案第一节 质量成本概述第二节 质量成本管理概述第三节 质量成本计划第四节 质量成本控制第五节 质量成本核算第六节 质量成本报告第七节 质量成本分析第八节 质量成本考核第 14 章 成本控制管理全案第一节 成本控制综述第二节 成本控制方法、程序第 15 章 成本评析管理全案第一节 成本分析全案第二节 成本考核管理全案第 16 章 项目成本管理全案第一节 项目成本管理综述第二节 项目全面成本管理第三节 项目成本管理过程第四节 项目成本管理文案范本第 17 章 成本方面内审全案第一节 成本方面内审综述第二节 成本方面内审细述第 1 章 成本管理综合文案第一节 成本管理综合知识一、成本费用的综述关于成本的概念,存在不同的看法。管理会计中认为,成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。而财务会计中则认为,成本是取得资产的代价。在财务会计中,有“费用”这个会计要素,但没有“成本”会计要素。我们的企业会计准则基本准则第三十三条指出, “费用是企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出” 。第三十五条指出, “企业为生产产品、提供劳务等发生的可归属于产品成本、劳务成本等的费用,应该在确认产品销售收入、劳务收入等时,将已销售产品、已提供劳务的成本等计入当期损失” 。简单地说,成本是取得一项资产而付出的代价,或者说是费用的对象化。我国企业财务通则所称的“成本” ,既包括产品(劳务)成本或存货成本(即狭义的“成本” ) ,也包括期间费用。由于会计核算习惯上将两者区分开来,为了避免误解, 企业财务通则有个别条款采用了“成本(费用) ”的表述,其中的“成本”就是指产品(劳务)成本或存货成本。在实际工作中,一般将费用(广义)细分为成本和费用(狭义) 。费用(狭义) ,是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出;成本,是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。在不同语境、情形下使用成本、费用或成本费用的概念,一般可根据上述界定自行区分,实际工作中有的时候也不严格区分。本书下文不再另行指出。(一)影响成本高低的因素影响产品成本的基本因素包括:1.建厂时带来的固有因素企业建厂时带来的固有因素是指企业建立时的先天条件给企业成本带来的影响,如企业设置的地点和资源条件,生产规模和技术装配水平,生产的专业化和协作情况。这些先天条件的好坏,都会影响企业成本的高低。如果这些条件对企业成本带来不利影响,往往是无法改变的,或者至少在短期内是不能改变的。2.宏观经济因素宏观经济因素是指国家对整个宏观经济政策的调整给企业成本带来的影响,如受宏观经济政策调整影响原材料、燃料、动力价格的变动,物资供应体系的布局的改变,宏观经济景气的变化等等。这些因素都是企业的外部因素、客观因素,不是企业主观原因所造成的,如果这些因素给企业带来不利的影响,使成本增加,这不是企业的经营责任,而是决策责任。3.企业经营管理因素企业经营管理因素是指企业经营管理工作的质量给企业成本带来的影响。如原材料、燃料、动力利用的节约或浪费,劳动生产率的高低,生产设备的利用程度,产品质量的好坏,资金运用得是否合理,以及企业管理工作的水平等等。这些因素都是企业的内部因素、主观因素。如果这些因素给企业带来不利的影响,使成本增加,这应该是企业的经营责任。4.生产技术因素产品生产的技术革新和技术革命,代用材料的采用工艺技术作业线的改革,都是降低产品成本的重要源泉。在产品生产过程中,一定要发动专业人员与员工进行技术上的革新,从技术与工艺方面寻找降低成本的因素。这四类因素不能截然划分,从长期来讲,某些先天条件是有可能发生变化的:外来因素的影响,如税收制度的变化等,往往可通过企业本身努力使之减轻;许多内部因素,有时候与外部原因有密切关系。虽然如此,这样划分有助于成本分析工作的开展,一般来说,内部因素应该是分析工作的重点。(二)成本的分类主要包括:1.按照与收入的关系,可以分为营业成本和期间费用(1)营业成本营业成本是指销售商品或提供劳务的成本。营业成本按照其销售商品或提供劳务在企业日常活动中所处地位可以分为主营业务成本和其他业务成本。(2)期间费用期间费用包括管理费用、销售费用和财务费用。管理费用是企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用;销售费用是企业在销售商品、提供劳务等日常活动中发生的除营业成本以外的各项费用以及专设销售机构的各项经费;财务费用是企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。2.按与生产经营活动的关系及与产品成本的关系,可以分为直接费用、间接费用和期间费用(1)直接费用直接费用,是指与生产产品、提供劳务有直接关系而发生的各项费用,包括直接人工、直接材料和产品生产(或提供劳务)中直接消耗的燃料、动力、外部加工费、专用工具等其他直接费用。(2)间接费用间接费用,是指公司内部生产经营单位为组织和管理生产经营活动而发生的共同费用,包括管理人员的工资、各种产品共同消耗的各种材料,以及组织生产经营活动的各项耗费。(3)期间费用期间费用,是指行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的经营管理费用。这是一种按一定的期限进行汇总,直接计入当期损益的费用。它又可分为管理费用、财务费用和销售费用。在工业企业,期间费用一般总称为经营管理费用,在商品流通企业则总称为商品流通费用。上述三类费用的相互关系及其计入生产成本或计入损益的方式(见图 1-1):成本和费用损失收入的直接扣减营业外支出直接费用间接费用制造费用期间费用直接材料直接人工燃料与动力直接计入产品成本(直接配比)通过分配计入产品成本(间接配比)不计入产品成本管理费用销售费用财务费用直接计入当期损益(期间配比)产品制造成本当期费用营业支出(收益性支出)成本费用和损失图 1-1 成本、费用和损失关系图在工业企业中,一般将生产经营过程中实际消耗的直接材料、直接人工、其他直接支出和制造费用称为制造成本。二、成本管理的内容成本管理的主要内容一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。(一)成本预测成本预测是根据有关的成本资料及其他资料,通过一定的程序、方法,对本期以后的某一个期间的成本所作的估计。成本预测可就某种产品的成本进行预测,也可就企业的总成本进行预测。通过成本预测,可以了解未来企业的成本水平,从众多的方案中选择最佳的方案。同时,还可以通过成本预测,检查企业能否完成既定的成本计划,从而采取相应的措施,降低成本。(二)成本决策成本决策是指在成本预测的基础上,通过对各种方案的比较、分析、判断后,从多种方案中选择最佳方案的过程。成本决策的好坏,直接关系到日后成本水平的高低。所以,要进行正确的成本决策,应进行多种方案的比较,考虑多种因素,才能作出正确的决策。做好成本决策工作,对于完成成本计划,提高企业的经济效益也有着十分重要的意义。(三)成本计划成本计划是根据计划期内所确定的目标,具体规定计划期内各种消耗定额及成本水平以及相应的完成计划成本所应采取的一些具体的措施。成本计划是成本管理工作的一项重要内容,它对于建立成本管理责任制,控制成本和降低成本具有重要的意义。(四)成本控制成本控制是预先制定成本标准作为各项费用消耗的限额,在生产经营过程中对实际发生的费用进行控制,及时揭示实际与标准的差异额并对产生差异的原因进行分析,提出进一步改进的措施,消除差异,保证目标成本实现的过程。进行成本控制,不仅可以使成本目标得以实现,同时,也可以通过有效的成本控制,不断降低成本。(五)成本核算成本核算是指对生产过程中发生的费用按一定的对象进行归集和分配,采用适当的方法计算出成本计算对象的总成本和单位成本的过程。成本核算是成本管理中最基本的内容。成本管理的其他内容,都是在成本核算的基础上进行的。所以成本核算在成本管理中占有十分重要的地位。通过成本核算,计算出产品的总成本和单位成本,可以考核企业成本计划的执行情况,揭露生产过程中存在的问题。同时,它还为制订产品的价格提供了重要的依据。(六)成本分析成本分析是根据成本核算所提供的资料及其他有关的资料,对实际成本的水平、构成情况,采用一定的技术经济分析方法计算其完成情况、差异额,分析产生差异的原因的过程。通过成本分析,可以总结成本管理工作中的成绩,找出存在的问题,提出解决问题的办法,掌握成本变动的规律,提出改进的措施。这样,有利于实现降低成本的目标,并为以后编制成本计划和制定下期的成本决策提供重要的参考资料。(七)成本考核成本考核是根据企业制定的成本计划、成本目标等指标,分解成企业内部的各种成本考核指标,并下达到企业内部的各个责任单位或个人,明确各单位和个人的责任,并按期进行考核。成本考核是实行内部经济责任制必不可少的一个环节,它可以调动各责任单位完成成本计划的积极性。所以,在进行成本考核时,应与一定的奖惩措施相联系,以经济手段促使企业成本的不断降低。上述成本管理的内容是相互联系的一个整体,它们相互依存、相互结合地在成本管理中发挥着作用。三、成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信息、参与管理,但从不同层面看又可分为总体目标和具体目标。(一)总体目标成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务,具体来说,包括为企业内外部的利益相关者提供所需的各种成本信息以供决策,以及通过各种经济、技术和组织手段控制成本水平。(二)具体目标1.成本计算的目标成本计算的最终目标是为所有信息使用者(包括外部信息使用者和内部信息使用者)提供成本信息。具体来说,成本计算的目标可归纳为:(1)确定盈亏及存货价值即按照成本会计制度的规定,计算财务成本,满足编制资产负债表和利润表的需要。(2)促进优化管理行为即通过向管理人员提供成本信息来提高人们的成本意识,通过成本差异分析、评价管理人员的业绩以促进管理人员采取改进措施。(3)服务经营决策即通过盈亏平衡分析等方法,提供管理成本信息,有效满足现代经营决策对成本信息的需求。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的,因此成本计算的第一项目标即可满足其需求。内部信息使用者利用成本信息除了解资产及盈亏情况外,主要是用于经营管理,而成本计算的第二项和第三项目标就是针对内部经营管理者的。每个企业都是根据内外部信息使用者的不同要求来确定成本计算的目标,并进而选择成本计算方法的。2.成本控制的目标成本控制的最终目标是降低成本水平,但是在不同的经济环境中有不同的表现形式。在发展过程中,成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本、通过提高成本效益比来降低成本以及通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。这几种形式的成本控制目标在我国当前经济环境中同时存在。在竞争性经济环境中,成本控制目标因竞争战略不同而异。实施低成本战略的企业的成本控制目标是:在保证一定产品质量和服务的前提下,最大限度地降低企业内部成本,表现为对生产成本和经营费用的控制。实施差异化战略的企业的成本控制目标则是:在保证企业实现差异化战略的前提下,降低产品全生命周期成本,持续节省成本,表现为对产品所处生命周期不同阶段发生的成本的控制,如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。以下为某公司成本费用目标确定流程范本(注:全书均省略文案名称中的“某公司” ):文案范本成本费用目标确定流程功 能功 能 功 能 功 能 功 能 功 能财 务 总 监 相 关 部 门单 位成本费用目标确定流程财 务 部 经 理总 经 理 财 务 部开 始结 束下 达 企 业 年度 目 标 利 润审 核编 制 部 门 “成 本 费 用 预算 计 划 ”确 定 能 达 到的 目 标 成 本费 用 水 平召 开 部 门成 本 费 用预 算 会 议汇 总 各 部 门“成 本 费 用预 算 计 划 ”收 集 和 整 理有 关 资 料 提 供 成 本 费用 资 料综 合 分 析预 测 , 确 定最 佳 预 测 值调 整 最 佳预 测 值确 定 成 本费 用 目 标审 核审 批四、成本管理的原则成本管理应遵循的原则主要有:(一)全面成本管理原则成本管理是一项系统工程,它涉及到企业的所有部门和全体员工。如果某一个部门或某一个员工在成本管理工作中出现问题,都会影响成本管理工作的整体效果。(二)技术与经济相结合的原则成本管理工作不应是财务会计部门的事,与企业的各个部门都有密切的联系,所以,要克服搞技术的不问成本、搞成本管理工作的不参与技术决策的倾向。各有关职能部门的设计人员、工程技术人员、材料采购人员都应懂成本、关心成本;成本管理人员则应向生产技术部门的人员学习,要懂技术、了解生产工艺过程,参与成本、技术的决策。只有各方面协同努力,才能做好成本管理工作。(三)成本最低化原则成本管理的主要任务是在一定的条件下,分析影响各种降低成本的因素,制定可能实现的最低成本目标,通过有效的控制和管理,使实际执行结果达到要求。在实行最低化成本原则时,首先应注意全面研究降低成本的可能性。在实际工作当中,影响成本高低的因素很多,在这些因素中,若所有因素都能达到最佳状态是最理想的。成本管理的目的是要研究各种降低成本的潜力,使可能变为现实。在一定的生产、技术、经营和管理条件下,这种可能是可以实现的。成本最低化的研究开发工作开始的越早,其受益的时间就越长;在某一个环节取得的成效,就会推动其他环节的改进。其次要研究合理的成本最低化,这里包含两个方面的意思,一是要从实际出发,二是要注意成本最低化的相对性。(四)专业管理与群众管理相结合的原则成本管理虽然是一项专业性较强的工作,没有经过专门培训的人员是做不好这项工作的。但是只靠专业成本管理人员来做成本管理工作显然是不够的,从另一个角度看,成本管理工作也是一项群众性的工作,只有依靠全体职工的共同努力,才能做好这项工作。五、成本管理系统(一)成本管理系统的层次性成本管理系统分为:1.战略层次的成本管理战略层次的成本管理是从企业整体经营战略出发进行的成本管理,也就是为增强企业竞争优势而进行的成本管理。其突出特点是对成本管理考虑得更加长远、更加全面,使成本管理系统更加适应环境的变化。其主要内容是根据企业的竞争战略制定成本管理战略,利用的工具是价值链分析和战略成本动因分析。通过价值链分析,使企业了解价值活动关系,找出增值和不增值作业;通过战略成本动因分析,从成本结构形成的角度,寻找对企业影响最大的战略成本动因,进而确定战略层次成本管理的突破点。2.战术层次的成本管理战术层次的成本管理是局部的、阶段性的成本管理,也是对成本管理战略的具体实施。战术成本管理也要进行成本动因分析,即作业成本动因分析。作业成本动因是指由于具体操作而引起成本发生的因素。通过作业成本动因分析,可以了解成本发生的原因,并通过消除不增值作业和强化成本动因的控制来降低成本。传统的成本管理都是战术层次的成本管理,但战术成本管理并不等同于传统的成本管理。这是因为战术成本管理是在成本管理战略指导下进行的,其中贯穿战略思想,注重对成本发生原因的分析,从本源着手控制成本。在现代的竞争性经济环境中,战略成本管理与战术成本管理都不可或缺,两者相辅相成,共同实现成本管理的目标。战略成本管理为战术成本管理指明方向,而战术成本管理是对战略成本管理在微观层次的执行。同时,两个层次的成本动因分析构成了企业完整的成本动因分析体系。但是对于非竞争性行业,其成本管理没有竞争的压力,不需要从战略高度来考虑,因此其成本管理系统只有战术成本管理这个层次,不同于竞争性行业。(二)成本管理系统的设计1.设计成本管理系统考虑的因素(1)外部环境因素外部环境因素主要包括经济、技术和文化等因素。1)经济因素市场竞争情况是主要的经济因素。当产品供求处于卖方市场时,市场竞争不激烈,企业的成本管理系统多侧重于企业内部经营过程的成本管理,利用规模经济和学习曲线实现降低成本的目标。而当产品供求处于买方市场时,企业之间的竞争激化,为赢得竞争优势,企业将经营视角扩大到企业边界之外,关注客户的需求。在成本管理方面,运用更加多样化的手段,追求持续性的成本改善,成本管理系统也更具战略性色彩。同时,诸如行业发展成熟度、行业上下游市场的竞争情况、替代品情况以及宏观经济状况等其他经济因素都会通过影响企业竞争战略来影响成本管理系统。2)技术因素技术因素对成本管理系统的影响主要表现在生产方式的变动上。历史上,生产方式的每次进步都会引起产品成本结构的变动,进而影响成本计算和成本控制方法的采用。伴随生产方式从手工生产到机器化生产再到自动化生产的演变,成本管理也经历了从简单的成本计算到标准成本制再到作业成本法的过程。技术还是战略成本动因之一,企业可能由于技术进步而获取长久的成本优势或产品差异优势。另外,现代成本管理方法中也广泛运用了技术方法,技术成为成本控制的重要手段之一,如目标成本管理中运用了功能成本分析。3)文化因素文化因素尤其是其中的管理理论对成本管理系统也产生了重大影响。科学管理、运筹学和行为科学等科学理论的发展促进了成本管理观念的进步和成本管理方法的改进。文化因素还作用于企业文化和激励约束机制的建设。(2)内部环境因素影响成本管理系统的内部环境因素包括企业的组织结构、生产方式和企业文化等。1)组织结构企业的组织结构是企业员工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的机构体系,也是企业有效利用资产和能力的形式。企业组织结构的特征因素有:管理层次、管理幅度、专业化程度和集权程度等。不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段中,都会根据自己面临的外部条件来设计相应的组织结构。组织结构共有四种形式:职能制、事业部制、矩阵制和流程制。每种组织结构形式都有其优点和缺点。成本管理系统总是在一定的组织结构的基础上实施,企业的组织结构是企业成本管理系统实现的物质前提。不同的组织结构形式在管理层次和专业化程度等方面表现出不同的特征,而这些特征会影响企业内部信息的传递、业务的导向和部门间的分工协作,同样也会影响成本管理系统实施的效果。适宜的组织结构和组织措施能够有效地推进成本管理系统的实施。另外,成本管理系统的设计并不是被动地建立在组织结构的基础上,在需要时也会对组织结构提出要求,如目标成本管理的实行要求跨职能部门的产品设计小组来支持。2)生产方式企业生产方式的选择依赖于行业技术特征及经营规模等多项因素,同时,生产方式也影响企业成本管理系统的设计,主要体现在成本计算方法的选择等方面。大批量的装配式生产适用品种法和分步法,单件或小批量的装配式生产则适用分批法。自动化程度较高的生产方式发生的间接费用较多,要求使用能够比较准确地分配间接费用的成本计算方法(如作业成本法);对于自动化程度较低的传统生产方式,生产成本中人工成本占比较大,不太重视间接费用的分配,因此传统的制造成本法就能满足信息需求。3)企业文化企业文化是成本管理系统实施的精神条件,每种管理方式都与特定的企业文化相适应。团结协作的企业文化与成本企划法等方法相适应,传统的标准成本制则与各司其职的企业文化相适应。除以上三个主要因素外,企业内部还有很多因素会对成本管理系统的设计产生影响,如经营规模等。(3)竞争战略企业竞争战略是企业为获取长期的市场竞争优势而制定的经营目标以及为实现这一目标而采取的相应措施。竞争战略依据企业内外部环境的分析来具体制定。在不同的时期,企业可能会为不同的产品制定不同的竞争战略。根据波特的竞争力理论,企业利用价值链分析工具,在对产品所处行业、企业的竞争对手和企业内部经营活动进行分析后,可制定三种竞争战略:低成本战略、差异化战略和集中战略。低成本战略是企业为赢得价格竞争而追求行业内成本领先地位的竞争战略;差异化战略是企业通过追求产品或服务的独特个性,而赢得市场竞争的竞争战略;集中战略则是前两种战略在某一或几个细分市场的应用,由于该战略的实质在于形成细分市场的差异,因而应用时也可归入差异化战略。竞争战略要依靠包括成本管理系统在内的一系列经营管理活动来实现,成本管理系统只是实施竞争战略的工具。不同的竞争战略有不同的成本管理战略和重点,因此会对成本管理系统的设计提出不同的要求,并表现在成本管理方法的诸多运用方面(见表 1-1) 。表 1-1 不同竞争战略对成本管理系统设计的不同要求项目 低成本战略 差异化战略战略 重要性 弱 强规划 资本支出评价标准 更多地强调财务数据,如成本等 更多地强调非财务数据,如市场占有率等预算的作用 控制工具 短期的计划工具预算的修改 比较难 比较容易业绩评价中标准成本的作用 比较重要 不重要弹性预算对控制成本的重要性 比较大 比较对完成预算的重要性 较大 较小控制内容 控制结果 控制过程预算体系向上级非正式报告的内容及频率政策性事项的报告较少,营运性事项的报告较多政策性事项的报告较多,营运性事项的报告较少奖金在薪酬中的比例、 较低 较高奖金发放标准 强调财务指标 强调非财务指标激励制度奖金确定方式 比较客观 比较主观(4)各因素间的关系各影响因素之间以及与成本管理系统之间的关系如图 1-2 所示。外 部 环 境内 部 环 境成 本 管 理 系 统 竞 争 战 略图 1-2 各影响因素与成本管理系统之间的关系企业依据其生存的内外部环境来制定竞争战略,通过行业价值链分析、竞争对手价值链分析和内部价值链分析,确定适宜的竞争战略,并随时根据内外部环境的变化进行调整。竞争战略的实施可能要求内部环境的某些方面做出相应的调整,如成本企划法中面向市场的产品设计由跨职能部门的设计小组完成,从而要求企业组织结构进行相应调整。另外,竞争战略的成功实施也会强化现有的内部环境状态。内外部环境和竞争战略共同作用于成本管理系统的设计,内外部环境因素是成本管理系统设计的基础和条件,竞争战略则是成本管理系统设计的指导思想。2.成本管理系统的设计原则企业在设计成本管理系统时,除了要综合考虑成本管理系统的影响因素,还要遵循一定的设计原则。(1)竞争战略指导原则企业设计成本管理系统的指导思想就是有效地实现竞争战略,所设计的成本管理系统的各个方面都应体现竞争战略的指导作用。无论是成本管理战略的制定,还是成本计算方法和成本控制方法的选择,都应以有利于竞争战略的实施为宗旨。(2)成本效益原则在实现一种竞争战略时,通常可以使用多种成本管理方法,但采用不同的成本管理方法所需要的成本不同。只有收益与成本之间差异最大的成本管理方法才是最优的成本管理方法。因此,企业在选择成本管理方法时要考虑使用每种方法的收益和支出。(3)协调原则在设计成本管理系统时应遵循协调原则。具体来说,在设计每个部分时都应考虑到其他部分的要求并努力协调好相互间的关系。例如在企业内部,成本计算的目的就是为成本控制服务,因此在选择成本计算方法时就要考虑成本控制对成本信息的要求。(4)弹性原则企业的成本管理系统并不是一成不变的,当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时,成本管理系统就要进行相应的调整,而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此,为减少这种转换成本,在设计成本管理系统时应遵循弹性原则,也就是使成本管理系统保持一定的弹性。这就要求选择成本管理方法时尽量选择适应性较强的方法,为未来可能发生的调整做好准备。3.成本管理系统的设计步骤(1)制定企业竞争战略竞争战略是在运用价值链分析工具分析企业内外部环境后制定的。价值链分析包括横向价值链分析、纵向价值链分析和企业内部价值链分析。纵向价值链分析是对企业所处行业价值链的分析,即分析企业与上下游的价值联系;横向价值链分析是分析竞争对手的价值链情况,其目的在于与竞争对手比较成本、市场占有等情况;内部价值链分析则是分析企业内部价值活动的增值情况,并分析企业相对于竞争对手的优势与劣势。在三种类型价值链分析的基础上,确定相应的竞争战略。(2)确定成本管理战略根据已定的竞争战略,结合企业的实际情况,确定相应的成本管理战略。成本管理战略是从战略高度对成本管理重点和成本管理途径作出的规划。对于不同的竞争战略,成本管理的重点不同。比如,低成本战略下,成本管理的重点在于维持现有的成本控制水平,不断寻求新的节约成本的方法;产品差异化战略下,成本管理的重点则在于为保证产品差异而进行产品全生命周期成本控制。对成本管理途径的设计是通过价值链分析和战略成本动因分析来实现的,其目的在于寻找关键战略成本动因,即对控制成本水平发挥重要作用的战略成本动因。关键战略成本动因可能是某些执行性或结构性成本动因(如科学技术),也可能是企业价值活动之间的联系,只有找到关键战略成本动因,才能使具体的成本管理系统的设计有的放矢。(3)分析战略性成本动因战略性成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因,用于促成战略决策和经营决策。结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。结构性成本动因主要涉及: 规模经济; 整合程度;学习; 地理位置; 复杂性;经验和技术等。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因,是企业在短期经营决策中进行管理以降低成本的一些因素。包括:生产能力运用模式; 各种价值活动之间的相互关联;员工参与和时机选择。战略成本动因分析的目的是通过对结构性成本动因及执行性成本动因的分析,找出对企业的成本产生持续而深远影响的因素,然后根据企业制定的竞争战略,确定以何种方式来控制、影响乃至改变这些成本动因,达到在提高企业竞争力的同时降低成本的目的。(4)选择适当的成本控制方法成本控制方法多种多样,既有传统的借助差异分析的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作与制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,取决于企业的现实基础,依据组织结构、企业文化和生产方式等确定。当然,根据实施成本控制方法的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构、建设新的企业文化等。同时,企业还应意识到传统的责任会计法、标准成本制和预算控制等成本控制方法与现代的作业成本法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的,在一定条件下常常是可以融合在一起的。(5)选择成本计算方法选择成本计算方法时既要服从成本管理战略的需要,又要考虑与成本控制方法的协调以及组织结构、制造模式、企业规模和计算机技术等环境因素的制约。低成本战略需要更加精确的成本信息,而差异化战略侧重于对非成本因素的管理,对成本信息精确性的要求并不高,因此适用不同的成本计算方法。不同的环境基础也会影响成本计算方法的选择,例如产品成熟的零部件装配企业一般适用标准成本法,而间接费用占比较大、要求产品成本信息比较准确的企业一般适用作业成本法。设计成本管理系统时,还应注重协调好成本计算方法与成本控制方法之间的关系。成本计算方法是成本控制的基础,成本控制需要利用成本计算的结果,成本控制方法的实施会对成本计算方法的选择提出要求。但是成本计算方法与成本控制方法并不是一一对应的,相同的成本控制方法可以利用不同的成本计算方法来支持,相同的成本计算方法也可用于不同的成本控制方法,因此需要企业根据具体情况,将不同的计算方法和控制方法组合起来。例如,作业成本管理既可以与传统的标准成本法、定额成本法等相结合,也可以在专门的作业成本法的基础上进行。(6)确定业绩评价方法成本控制的有效实行,要求有配套的业绩评价指标,并辅之以相应的约束激励机制。业绩评价指标的设计应在成本计算的基础上进行,同时还要满足竞争战略和成本控制方法的要求。业绩评价指标是由财务指标和非财务指标组成的。竞争性经济环境中评价指标的选择依竞争战略而有所不同。低成本竞争战略多采用以差异分析为特征的成本控制方法,因此适合采用以财务指标为主的评价指标。而差异化竞争战略采用的是利用组织和技术等多种手段的成本控制方法,并且管理范围不限于成本本身,需要对客户服务、内部经营过程和企业学习能力等多方面内容进行评价,因此适合采用以非财务指标为主的评价指标,以全面、客观地评价经营过程的效率和效果。4.不同竞争战略指导下的成本管理系统在竞争性经济环境中,设计成本管理系统是以企业的竞争战略为指导思想的,所以按照竞争战略的不同,成本管理系统可分为低成本战略型成本管理系统和差异化战略型成本管理系统。由于竞争战略的区别,两种成本管理系统在各个方面都表现出了不同。同时,即使是同一种类型的成本管理系统,其内部也会因企业所采取的成本管理战略、成本计算方法及成本控制方法等不同而表现出多样化。在抽象意义上对两种成本管理系统进行比较(见表 1-2) 。表 1-2 低成本战略型成本管理系统与差异化战略型成本管理系统的差异与联系低成本战略型成本管理系统 差异化战略型成本管理系统竞争战略的环境差异设计成本管理系统所依据的竞争战略是根据经济环境制定的,因此两种成本管理系统都有各自相适应的经济环境。低成本战略型成本管理系统适应发展比较成熟的行业,这种行业市场一般供大于求,竞争比较激烈,市场竞争较多地表现为价格竞争,例如钢铁业、家电业。差异化战略型成本管理系统适应发展尚不成熟、企业在市场中的地位还没有完全稳固的行业,这种行业中企业的竞争手段多样,竞争的目标是在产品、服务等方面形成不同于其他企业的独特性。这种成本管理系统还适应产品、技术更新速度很快的行业(例如电脑业),这种行业的市场竞争更多地表现为技术的竞争和新产品上市速度的竞争。不同成本管理战略的着力点低成本战略型成本管理系统追求最大限度地降低成本。无论是绝对成本降低还是相对成本降低,无论是通过价值链整合还是通过控制某项成本动因实现成本降低,都必须使企业内部资金消耗降低,否则成本管理系统就是失败的。差异化战略型成本管理系统则是为实现企业在某方面的差异化而服务的,其成本控制不是仅限于对成本本身的控制,而是通过成本控制使产品同时具有独特性和成本优势,最终赢得市场竞争。它通常会侧重对产品全生命周期成本和新产品目标成本的管理。对包括研发成本、生产成本和消费成本在内的产品全生命周期成本的控制,往往需要考虑成本在行业价值链上的分配情况,并通过行业价值链的整合来实现总成本最低。对新产品目标成本的控制,则可利用价值工程法,以保证新产品满足市场需求,并具有最低的成本。不同成本管理战略对成本计算的要求低成本战略型成本管理系统要求成本信息比较准确,能够真实反映成本发生情况。通常倾向于选用能够准确计算成本的方法,如在间接费用占比较大的情况下,企业愿意采用作业成本法而不是传统的制造成本法。但是当原有成本计算方法已满足成本精度的要求时,就没有必要追求高精度的成本计算方法。差异化战略型成本管理系统重视非成本因素在竞争中的作用,对日常成本信息的精度要求并不高,只要成本信息能够大致反映产品成本情况即可,因此选择成本计算方法时更加注重成本效益原则。这种成本管理系统还对产品全生命周期成本和新产品目标成本进行计算。对于前者,计算的目的在于掌握生命周期各阶段成本所占的大致比重,以便找到降低成本的新领域;而对于后者,计算的目的是使新产品在满足多样化需求的同时能够具有成本优势。目标成本是根据市场可接受价格和目标利润计算得到的,但是计算结果需要反复印证和分解才能确定。差异不同成本管理战略的成本控制途径低成本战略型成本管理系统的成本控制目标是最大限度地降低成本,以赢得价格竞争。成本控制主要是通过强化成本动因实现的,如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低单位产品消耗的材料或人工。通过实际成本与标准成本间的差异分析来控制成本的传统成本控制方法一般就可以满足需要,采用的方法主要有标准成本制、定额成本差异化战略型成本管理系统的成本控制目标是保证差异化战略的实现,并控制产品全生命周期成本。成本控制中较多地考虑了生命周期中产品成本在企业上下游的分布情况,将研发成本、消费成本纳入成本控制的范围。产品成本的控制是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,将产品的成本与功能综合考虑,而不是孤立地进行成本控制。采用的成本控制手段是多方位的,经济手段是基础,并广泛利用了技术、组织等非经济手段。只注重控制成本本身的传统成法、预算法和责任会计等。 本控制方法不能很好满足成本管理的需要,而面向市场并且注重战略控制的现代成本控制方法(如作业成本法和成本企划法),却在差异化战略型成本管理系统中可以充分发挥作用。不同成本管理战略下的业绩评价低成本战略型成本管理系统的业绩评价目标主要是促进成本水平的不断降低,评价的内容主要是成本控制的结果(即成本标准的执行情况),选取的评价指标以财务指标为主(如成本降低率),利用的信息主要是成本信息。差异化战略型成本管理系统的业绩评价目标则是为实现差异化战略服务。评价的领域除成本控制情况外,还包括产品质量、客户服务、企业的学习和成长能力。在评价指标体系中,非财务指标占了一定比重,常用的非财务指标有客户满意度、产品返修率、经营过程循环效率和员工流动率等。两种成本管理系统的联系两种成本管理系统除具有共同的系统结构和遵循共同的成本管理系统设计程序之外,还存在相互交叉的现象。两种成本管理系统可能采用相同的成本计算方法和成本控制方法,这是因为在同一企业内部,可能对不同的产品实行不同的竞争战略,也可能对同一产品在不同时期实行不同的竞争战略。一个企业的成本管理系统不能太复杂,因此,设计成本管理系统时要有一定的弹性,保证企业在调整竞争战略时能用最小的代价实现成本管理系统的转变。同时,相同的成本管理方法服务于不同的管理目的,也会产生不同的管理效果。这也正是成本管理系统多样化的体现。六、成本方面风险管理(一)成本上升的风险管理企业可以采取的措施:1.提高预测能力,制定科学、合理的成本目标企业采购部门、财务部门及其他相关部门,加强对国家宏观经济、行业发展状况和政策变化的研究,提高外购存货价格变化的预测能力,根据外部环境的变化,结合对企业历史成本数据的分析,通过对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测,制定科学、合理的成本管理目标。2.进行因素、敏感性分析,搞好预测,把控成本风险管理重点并采取相应措施深入剖析分析不同维度的企业产品成本构成、各成本项目变动对企业盈利目标实现的敏感性(见图 1-3) ,预测各成本项目变动的幅度及其可能性,准确把握成本风险管理的重点,并据此采取相应的成本管理策略和控制活动。售 后 服 务 成 本营 销 成 本人 工 成 本原 材 料 成 本成 本 变 动 率利 润05图 1-3 各成本项目变动对目标盈利的敏感性对国内企业来说,要特别重视价值链产品成本的分析。按照迈克尔波特的定义,价值链指从原材料的选取到最终产品送至客户手中的一系列的价值
展开阅读全文
相关资源
相关搜索
资源标签
网站客服QQ:736505653
中华第一财税网文库分网版权所有
粤ICP备15045937号