集团财务管控绩效管理

集团财务管控绩效管理集团企业的财务管控是为了实现集团的整体财务战略，在集团财务管控的每一个层级都存在着控制者与被控制者的关系，如何考核被控制者的业绩并依此进行奖惩，是实现财务管控方法有效使用以及财务风险预警系统正常运转的保障。同时，集团企业风险预警控制协调了财务管控主体、被控制者与其所处环境之间的关系。集团企业财务管控主体通过第 7 章所论述的各种方法进行控制，要使集团企业财务管控方法以及财务风险预警控制有效，必须对被控制者业绩进行考核，这也是需要解决的一个重要问题。8.1 集团财务管控绩效考核的重要性8.1.1 集团财务管控绩效考核的含义集团企业财务绩效考核可以表述为：在对被控制者实现财务控制主体目标的行为和所达到的结果审核的基础上，与规定的标准进行比较，对被控制者做出评价的行为。绩效考核就是将实现目标的行为和结果与确定的标准边行对比，确定被考核者的成绩。在绩效考核扩展循环系统中，需要实现以下步骤：第一步，设定绩效计划。通过财务控制主体与被控制者的充分沟通，确定被控制者的绩效计划，包括被控制者的目标、个人能力开发与发展、行动计划、任务、职责、奖惩等。为了保证目标的实现，绩效计划还应该包括达到目标的障碍及克服障碍的方法。绩效计划经过财务控制主体与被控制者的多次会谈、协商而达成。绩效计划非常重要，因为绩效计划为被控制者确定了努力的方向，而这个方向与财务控制主体的目标是一致的，可以促使被控制者沿着控制主体期望的方向努力。第二步，实施绩效计划。协商设定绩效计划以后，被控制者就会执行绩效计划，沿着既定目标努力工作，而控制主体则随时监督绩效计划的实施，及时掌握绩效计划的执行情况。发现问题及时纠正和培训，为被控制者提供建议和指导。当外部的经济环境或市场环境发生变化时，控制主体可以结合绩效计划的执行情况，通过与被控制者的反复沟通，适时调整绩效计划。第三步，绩效考核。在既定的时期结束时，财务控制主体将对被控者的绩效进行考核。根据将实际执行结果与绩效计划相比较的结果，详细分析影响因素，并通过与被控制者的沟通，确定被控制者的绩效执行情况，依此进行奖惩。其中需要分析影响绩效的因素，并采取相应的激励措施。影响因素可以分为个人因素与环境因素等。环境因素包括任务特点、目标特点、物质环境特点、工作职责特点、社会环境特点和组织特点。环境因素中有的可能有推进、增强和促进效果，也有的可能有抑制效果；有的能人为控制，有的不能控制。集团企业对个人因素、人为能控制的环境因素引起的绩效变动数额进行激励或加大激励程度，对人无法控制的环境因素影响引起的绩效变动数额不进行激励或减弱激励程度。8.1.2 集团财务管控绩效考核的作用集团企业财务管控是一个环环相扣的财务控制系统的链条。在每一层次的财务控制系统中，财务控制绩效考核发挥着重要作用：（1）发挥对被控制者的导向作用。通过订立绩效计划，可以明显地表示出财务控制主体的意图和对被控制者的期望行为。通过绩效计划的激励措施，使绩效考核的结果与被控制者利益密切相关，被控制者从自身利益出发，会追求好的考核结果，因而必然按照考核的内容、指标安排其行为活动，可见绩效考核发挥着导向作用。（2）它是进行财务激励的依据。财务激励是一种非常重要的控制方法。对被控制者进行正面和反面激励，依据的是绩效考核的结果。在考核期末，根据绩效考核结果对被控制者实施激励。从这一角度而言，绩效考核是进行财务激励的前提和依据。（3）支撑着财务控制方法的有效性。绩效考核计划根据财务控制主体的目标、各控制方法的控制内容确定被控制者的目标、任务、职责、行动计划等。实施绩效计划可以同时实现财务控制主体目标，保证财务控制方法的有效性。（4）增强沟通。在绩效考核的整个执行过程中，从绩效计划的制订，到绩效计划的执行、调整，再到绩效考核，各个环节都需要财务控制主体与被控制者进行反复的沟通，因此可以说，绩效考核的过程增强了财务控制主体与被控制者之间的信息沟通，有利于对被控制者的指导和控制，改善了信息的不对称性。8.2 集团财务管控绩效考核原则由于集团企业财务管控绩效受多种因素的影响，因而显得比较复杂。在确定业绩考核的内容体系、方法时，应遵循以下原则：1.客观、真实性原则由于财务管控主体对被控制者进行激励是以绩效考核结果为依据的，被控制者的绩效与利益密切相关，因而被控制者存在着虚造绩效的动机。另外，财务管控主体对被控制者的绩效考核可以为集团的财务管控提供重要信息，以便更好地进行管控。以上两个方面都需要保证绩效的客观和真实性。2.与控制总目标一致性原则集团企业财务管控的总体目标是集团企业财务价值最大化。因此在每一个财务管控层级上，财务管控主体对被控制者的绩效考核都要服从于这-总目标。同时既要考虑当前利益，又要考虑未来利益。3.权责相结合的原则 集团企业财务控制权分配模式有偏集权模式、偏分权模式。财务控制主体赋予被控制者的权力不同，其对绩效的左右程度不同。为了促使权力行使者用好手中的权力，权力与责任应该相结合：谁行使权力，谁就对结果负责。因此在绩效考核时，应结合被控制者所掌握的权力。4.可控性原则集团企业的责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心。在进行财务控制绩效考核时，每个责任中心的管理者对其能控制的事件和成本负责，进行业绩考核时应该限于可控对象范围，对于不可控对象应该予以剔除。5.公正、公平与公开原则集团企业进行财务绩效考核时，考核的内容体系、计分办法应该按控制目标要求确定，不能因人设定。考核标准一经制定，应该对所有使用人员一视同仁，不应该厚此薄彼，考核标准面前应该人人平等。进行评分统计时，要公开累计分数，并要核对监督者，避免暗箱操作，铲除绚私、寻租行为滋生的土壤。6.全面性原则单独从结果或行为方面考核绩效，均存在一定的缺陷，因而需要将两方面结合起来，互补不足。对结果或行为的考核，细化内容也要全面。如结果方面，既要考虑有形资产，又要考虑无形资产。控制总目标决定了绩效考核要兼顾现时收益与未来持续发展能力，而且两个方面细化的内容也要全面。总之，考核内容要全面，不应该有遗漏。7.独立性原则进行绩效考核时，将考核内容分为几个方面，每个方面又划分为若干个具体指标。无论大的方面还是具体指标，都应该互相独立，不应该有交叉，否则会出现重复。8.变动性原则集团企业所处的环境在不断地变化，这也决定了财务绩效考核的内容也必须随之变动。当今，环境变动加剧，产品更新换代日益频繁，竞争更加激烈，战略管理越来越重要，因而要求从战略角度进行绩效评估。8.3 集团财务管控绩效考核标准8.3.1 集团财务绩效考核标准的要素 绩效考核标准是考核对象业绩优劣的标尺、标杆或参照物，但对于标准的确定多限于标准值，如行业平均水平、竞争对手水平、历史水平等。在一些人的观念中，似乎绩效考核标准就是标准值，除此之外是否还有别的呢？任何事物都是质与量的统一，绩效考核标准也不应该例外，所以绩效考核标准应该包括标准的质与标准的量。标准的质通过指标内容体现，指标内容的确定应该遵循以上所论述的有关原则。标准的量就是通常认为的标准值，应该包括货币指标值与评分值。综上所述，绩效考核标准由指标内容与指标值两个要素组成，指标内容应该包括行为、结果两个方面，也可以分为定性和定量考核指标。考核指标的内容体现了控制主体的控制意图，表明了期望被控制者在哪些方面努力，而指标值则是考核的指标内容应该达到什么样的目标值。这两个要素的确定至关重要，不同的指标内容、不同的指标数值对同一个考核者会得出不同的结果，也会导致考核者往不同的方向努力且努力程度不同，从而又导致未来不同的绩效；也就是说，绩效考核的标准影响着组织行为，也产生了效果。8.3.2 集团财务绩效考核的指标内容确定绩效指标内容，就是确定用什么指标进行考核。财务管控是分层的，不同层次的被控制者要实现的对应控制主体的具体目标不同，具体考核指标也有所不同。这里按分、子公司总经理、财务人员两个控制层次进行分析。1.对分、子公司总经理的绩效考核指标体系1999 年 6 月 1 日财政部等四部委联合颁布了国有资本金绩效评价规则（以下简称规则 ）和国有资本金绩效评价操作细则 ，2002 年又对后者进行了修订。根据规则 ，工商竞争性企业业绩评价指标体系主要由财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个层面构成。对四个层面内容的评价，具体由基本指标、修正指标和评议指标三个层次共 28 项指标构成，如表 8-1 所示。表 8-1 工商竞争性企业业绩评价指标体系规则评价指标 描述 内容基本指标 评价企业业绩的基础性指标 由净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、已获利息倍数、销售增长率、资本积累率等 8 项计量指标构成修正指标 对基本指标进行校正的重要辅助指标由资本保值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率、现金流动负债比率、速度比率、三年资本平均增长率、三年销售平均增长率、技术投入比率 12 项计量指标构成评议指标对定性因素实施评论议定的指标，是计量指标的补充由经营者基本素质、产品市场占有能力，基础管理水平、发展创新能力、经营发展战略、在岗员工素质、技术装备更新水平和综合社会贡献 8 项指标构成由于集团下属分、子公司的总经理负责全面工作，因而对分、子公司总经理的考核可以参照国有资本金绩效评价体系，吸收战略平衡计分卡的优点。但是不同的是对分、子公司总经理的绩效考核，考核的是分、子公司总经理的能力、努力所创造的绩效，并将其作为激励的依据。从价值最大化目标出发，将评价指标可以分为当前收益、安全性、未来持续获利能力三个方面进行评估，具体如下：（1）当前收益指标：营业活动现金流量增加值、修正的投资报酬率。单纯确定集团下属分、子公司总经理的能力、努力所获得的成果很困难，而且这样做的成本非常高昂。鉴于分、子公司总经理负责分、子公司的全面工作，其能力、努力与分、子公司最终成果成正比，从成本效益的原则出发，可以对照分、子公司的最终成果进行基本考核，然后再根据分、子公司总经理的努力、能力的信息对基本考核进行修正。（2）安全性指标：超速动比率。在现代经济条件下，企业为了快速发展，一般都负债经营。而负债是到期必须偿还的，如果不能偿还，就面临着破产清算的境况，因而企业安全性可以用偿债能力指标衡量。偿债能力指标有短期偿债能力指标与长期偿债能力指标。虽然这里的负债包括长期负债和流动负债，但是由于分、子公司总经理无权控制长期负债数额，以此指标考核分、子公司总经理的业绩不太符合可控性原则，所以该指标可以用于分、子公司的财务分析，而不用于分、子公司总经理的业绩考核。鉴于分、子公司总经理可以控制流动负债和流动资产，采用短期偿债能力指标考核其安全性方面的绩效比较合适。（3）未来持续获利能力。要保持持续获利能力，需要做好客户关系维护、产品质量、创新产品、不断学习几个方面的工作。吸收平衡计分卡的精髓，将其纳入到总经理的绩效考核指标中。客户关系维护方面的业绩指标有市场占有率、客户保持率、客户取得率、客户满意程度；产品质量方面的业绩指标有产品质量等级率、产品交送货率、产品退货率、产品返修率、产品保修期限和产品维修天数等；产品创新业绩指标包括产品及设计水平、新产品开发能力、研究开发费增长率等；不断学习方面的业绩指标包括职员满意程度、职员保持率、职员工作效率、职员知识水平、职员培训次数、内部组织学习研讨次数。（4）激励与绩效考核的结合。绩效考核是激励的前提和依据，根据绩效考核结果进行激励可以提高生产效率。在对下属分、子公司总经理的绩效考核中，经营业绩是一个关键的考核指标。如果以集团整体的业绩为考核依据，则一些分、子公司总经理可能会因其他分、子公司总经理的努力而得到奖金，这种不合理的现象会弱化分、子公司总经理的努力，从而导致生产效率低下；如果仅以分、子公司的业绩考核为依据对其总经理进行激励，则可能会给各分、子公司之间筑起高墙，结果造成很大的障碍。鉴于以上原因，可以采取对分、子公司总经理的激励一部分基于分、子公司取得的业绩，另一部分基于集团的整体业绩。需要注意的是，无论是考核指标，还是基本奖金与机动奖金的确定办法，均应和预算一起下达，并在考核者与被考核者之间达成共识，否则会影响激励作用，为日后分歧埋下隐患。2.分、子公司总经理对财务经理与财务人员的绩效财务经理、财务人员所从事的是服务、协调性质的工作，考核他们的业绩比较适合的方法是计分考核法。其分值分布于以下几个方面：会计报表的质量、完成时间要求、工作态度与工作责任心、工作的创造性等几个方面。每月评估每个财务人员的分数，根据分数排队，实行末位淘汰：或者根据实际分数与标准总分的比例发放工资，以发挥激励作用。 8.3.3 集团财务绩效考核的标准制定确定好考核指标的内容，下一步就是确定这些指标应该达到的目标值，确定目标值可以参考历史数据、行业数据、竞争对手数据、经验数据以及预算数据。1.历史数据参考法确定考核指标的目标值可以参考历史数据，以历史年度实际发生的数据为标准值，如上年的实际数、上年同期的实际数。如果历史年度距离现在较近，以历史数据作为标准则具有较好的可比性。但是如果历史标准经常变动，如每年以其前一年的实际值作为标准，则存在以下缺陷：（1）执行者当期业绩的隐藏，刻意降低当期业绩。执行者知道本年度如果实际业绩较好，下一年的标准值就会提高，以后依此类推，标准值提高了，执行者付出相同的努力获得的报酬却减少了，因而执行者会在近期就降低其生产效率，以免以后提高标准值。这样，标准值不高，执行者不用付出太多的努力就可以获得较多的报酬，公司则受其害。相反，如果公司能对执行者承诺不以执行者较好的实际业绩作为标准，公司反而受益。（2）产生不合理现象。如果执行者不考虑日后标准值提高带来的恶果，则会产生鞭打快牛的不合理现象。集团企业可以通过工作轮换、采取固定不变的报酬率减弱这种效应。2.行业数据参考法在确定考核指标的目标值时参考行业数据，以行业平均数作为标准值。我国统计了不同行业、不同规模企业的不同财务指标的标准值，为行业对比提供了方便，这种数据在平均的过程中，抹去了不同企业的差异性。以此为标准时，如果考虑企业的特殊性并加以调整，则更能发挥标准值的激励作用。3.竞争对手数据参考法确定考核指标的目标值时参考竞争对手的相关数据，以企业竞争对手的数据作为标准值。这种方法可以使企业了解以竞争对手为参照物的相对状况，包括其长处和短处，有利于调整战略，调整资源配置，创造和保持长久的竞争优势。4.经验数据参考法该方法根据经济发展规律和长期企业管理经验确定标准值。如流动比率的国际公认标准为 2，速动比率为 1，负债比率为 50%70%之间比较合适。5.预算数据参考法预算数据是根据战略计划确定的应该到达的未来数据。以预算数据作为考核标准，有助于预算的执行，使企业按照战略计划有条不紊地进行。在制定预算数据时，可以考虑企业历史数据、行业历史数据、竞争对手历史数据、经验数据。预算数据既要有挑战性，又要经过努力可以达到。 确定不同指标的标准值可以采用不同的方法。上述确定的标准值的方法实际上只是一种形式，标准值的确定实质是考核者与被考核者相互博弈的结果，是他们利益的均衡。这里的考核者与被考核者包括本企业的，也包括竞争对手的、整个行业的；从时间的角度看，既包括过去的，又包括现在的。第 4 篇 咨询案例篇建立科学、适用的集团财务管控体系，对集团企业的管理和发展至关重要。本篇分两大部分分别介绍集团企业财务管控体系及财务管控相关制度体系建设的咨询案例，为集团企业建立和实施财务管控体系提供借鉴和参考。首先以 H公交集团为例，介绍其财务管控模式的选择和财务管控体系的建立；其次以大型集团企业 Z 集团为例，介绍该集团企业在完善和建立集团财务管控体系中形成的各种集团财务管控制度文件，展现 Z 集团财务管控体系的运行和实施情况