集团财务管控体系的设计框架

集团财务管控体系的设计框架集团财务管控体系的设计与实施，是基于集团总部对下属分、子公司具有控制权力的前提下，也即集团总部对下属分公司和全资子公司的财务管控。只有在这种条件下，集团总部才拥有对下属分、子公司进行财务管控的权力和能力。本章详细介绍集团财务管控体系的设计框架，包括财务管控体系设计原则、财务管控模式的选择以及集团财务控制权分配的内容。5.1 集团财务管控体系的设计原则集团企业财务管控体系的设计需要遵守一定的设计原则：首先，集团财务管控涉及集团内部的各层财务管理，因此首先需要符合财务管理的基本原则；其次，集团财务管控作为集团管控的核心环节，还需要遵守其他的一些特殊设计原则。5.1.1 财务管理的基本原则财务管理的基本原则包括四个方面：系统原则、现金收支平衡原则、成本-收益一风险权衡原则以及利益关系协调原则，如图 5-1 所示。图 5-1 财务管理的基本原则1.系统原则财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等子系统构成。在财务管理中坚持系统原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到：（1）整体优化。只有整体最优的系统才是最优系统。财务管理必须从企业整体战略出发，不是为财务而财务；各财务管理子系统必须围绕整个企业财务目标进行，不能“各自为政” ；实行分权管理的下属分、子公司的利益应服从集团企业的整体利益。（2）结构优化。任何系统都是有一定层次结构的层级系统。在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构（比例）优化。（3）环境适应能力强。财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化，达到“知己知彼，百战不殆”的境界。2.现金收支平衡原则在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。保持现金收支平衡的基本方法是现金预算控制。现金预算可以说是筹资计划、投资计划、分配计划的综合平衡，因而现金预算是进行现金流转控制的有效工具。3.成本-收益-风险权衡原则在财务管理的过程中，要获取收益，总得付出成本，而且面临风险，因此成本、收益、风险之间总是相互联系、相互制约的。财务管理人员必须牢固树立成本、收益、风险三位一体的观念，以指导各项具体财务管理活动。具体要求如下：（1）成本、收益权衡。在财务管理中，时时刻刻都需要进行成本与收益的权衡。在筹资管理中，要进行投资成本与筹资收益的权衡；在长期投资管理中，要进行投资成本与投资收益的权衡；在运营资金管理中，收益难以量化，但应追求成本最低化；在分配管理中，应在追求分配管理成本最小的前提下，妥善处理好各种财务关系。（2）收益、风险权衡。收益与风险的基本关系是：高收益，高风险；低收益，低风险。但应注意的是，高风险并不必然带来高收益，有时甚至是高损失。可见，认真权衡收益与风险是很重要且很困难的。在筹资管理中，要权衡财务杠杆收益与财务风险；在投资管理中，要比较投资收益与投资风险；在分配管理中，要考虑再投资收益与再投资风险。在整个理财中，收益与风险权衡的问题无处不在。（3）成本、收益、风险三者综合权衡。在财务管理过程中，不能割裂成本、收益权衡与收益、风险权衡，而应该将成本、收益、风险三者综合权衡，用以指导各项财务决策与计划。权衡即优化，决策的过程即优化的过程。财务管理中，各种方案的优选、整体（总量）优化、结构优化等，都体现了成本、收益、风险三者的综合权衡。4.利益关系协调原则企业在进行财务活动时，离不开处理与所有者、债权人、经营者、职工、内部各部门、债务人、被投资企业、国家（政府）社会公众等利益主体之间的财务关系。从这个角度来说，财务管理过程也是一个协调各种利益关系的过程。利益关系协调成功与否，直接关系到财务管理目标的实现程度。国家法律法规、企业契约（合同）企业章程及内部财务管理制度均是企业处理财务关系的规范，因此，企业必须依法进行财物管理，不能任意而为。5.1.2 集团财务管控体系的设计原则集团企业大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，集团企业的财务管控要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重下属分、子公司的独立经营地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥下属分、子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团企业的财务管控体系设计应遵循如下基本原则：1.以资本运营为核心的原则集团总部对下属分、子公司的财务管控必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各成员企业通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团总部对其下属分、子公司的财务管控也要以资本为核心。集团总部对下属分、子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免下属分、子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。2.集权与分权相结合的原则集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。集团企业的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个下属分、子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动下属分、子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管控的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各下属分、子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理、费用控制、运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划.把樨集团的总体发展方向。5.2 集团财务管控模式的选择集权与分权是对集团企业权利分配的两种对立的措施：集团既应是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应；同时，还应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下，集团企业都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡。财务管控是集团管控的基本手段，其从总体上要解决的问题也是财务控制权的集权与分权关系问题。无疑，最为理想的财务管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太开之间寻求平衡。集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，设计和采用适合的财务管控模式。在集团财务管控模式的选择中，要考虑的因素很多，如图 5-2 所示。这些因素包括：集团企业所处的发展阶段不同，则财务战略选择不同，由此影响到财务管控模式的不同；在不同的集团管控模式下，其财务管控的方式和职能会有所不同；集团的组织结构确定了集团总部对下属分、子公司的控制能力，由此决定了财务管控模式是不同的，同时对于总分公司和母子公司两种情况下的财务管控方式和手段都会有所差异。我们对以上三点进行详细的论述。图 5-2 集团财务管控模式的选择5.2.1 企业发展阶段与财务管控模式的选择集团企业应根据所处的不同发展时期，选择不同的财务管控模式。在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合集团的资源优势，此阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。随着各下属分、子公司自有业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管控模式转换为混合财务管控模式，即集团总部对各下属分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对各下属分、子公司的日常经济活动赋予较大的自主权。以下我们从企业发展的生命周期理论来分析集团企业处于不同的发展阶段，其财务管控模式的选择。1.生命周期理论企业的生命周期是指企业的发展都循着一条自然的规律来运行，企业一般来说会依次经历初创期、成长期、成熟期以及再生期，如图 5-3 所示。图 5-3 企业生命周期生命周期既表现为企业发展的一种必然后果，同时也是一个过程。总体看，企业发展所经过的周期在管理控制系统看来，无非表现为两种属性，即可控性与灵活性。可控性表明企业具有自控力，而灵活性表明企业具有活力。初创期和成长期的企业，其灵活性强，但可控性差；成熟期和再生期的企业，其可控性强而灵活性差。灵活性和可控性是一对矛盾：灵活性可能意味着管理上的人为性和随意性，缺乏制度化管理，公司投资定位不清晰；可控性意味着制度规范，但其反义是官僚化和缺乏进取心，它是企业成熟期和再生期的主要特征。2.企业不同生命周期的财务管控模式选择企业处于不同的生命周期，其呈现出的特点、管控的要求都是不同的，相应地也需要采取不同的财务管控模式。以下分析企业处于不同生命周期阶段时财务管控的思路和方式。（1）初创期的集团财务管控。经营风险分析。集团企业处于初创期，灵活性有余而可控性不足。其存在的主要经营风险表现在如下几个方面：规模效益不明显，单位产品的成本与分担的固定成本较高。市场份额具较高的不定性。融资困难。核心能力没有完全培植成熟。需提升管理水平。未来发展没有完整的规划。集团财务战略选择。A.财务战略要求：强调集权控制，并进行一体化和稳健财务。B.财务战略选择：采取权益资本型的筹资战略。采取一体化的投资战略，强调投资集权和集中。无股利政策，保持再投资所需资本供应。集团财务管控模式选择。集团企业处于初创期，应采取集权财务管控模式，强调集权控制，并进行一体化和稳健的集团财务集中管理。（2）成长期的集团财务管控。经营风险分析。集团企业处于成长期，其存在的主要经营风险表现在如下几个方面：投资所需资本很大，现金流出大于流量。市场网络建设难。市场竞争激烈，尤其是价格战。经营风险依然很高（包括投入品价格与供货渠道的稳定性、开工率、产品销售价格波动） 。集团财务战略选择。该阶段的财务特性表现为：现金流不足；应收账款巨大；总部对下属分、子公司的战略导向可能被市场混乱局面所干扰；财务目标定位不清晰。A.财务战略要求：稳固发展。B.财务战略选择：相对稳健的筹资战略（避免财务的疲惫感） 。适度分权的投资战略（对下属分、子公司而言） 。强化利润再投资规则。集团财务管控模式选择。集团企业处于成长期，应采取稳固发展的财务战略，集团财务管控模式属于偏集权模式。（3）成熟期的集团财务管控。经营风险分析。集团企业处于成熟期，其存在的主要经营风险表现在如下几个方面：市场份额趋于稳定。市场接近饱和状态。价格竞争不是竞争的主要手段，服务至上理念形成，为顾客创造价值。成本制胜成为企业成功的关键。集团财务战略选择。该阶段的财务特性表现为：成本制胜、投资增长率下降；现金流接近合理；大量利润形成，处于收获期。A.财务战略定位：积极进取型。B.财务战略选择：激进型筹资战略（大量举债，提高权益资本报酬率） 。灵活的投资战略，分权管理。重点在于成本控制。高支付率的股利政策，回报股东。集团财务管控模式选择。集团企业处于成熟期，会采取积极进取的财务战略。为了充分发挥分、子公司的灵活性和主动性，集团总部应适当放权幺下属分、子公司，适宜采用偏分权的财务管控模式。（4）再生期财务管控模式选择。经营风险分析。集团企业处于再生期，其存在的主要经营风险表现在如下几个方面：原有市场正在萎缩。新的经营方向正在定位，未来经营风险很高。集团财务战略选择。该阶段的财务特性表现为：投资不足、大量自由现金流量及现金流量风险、整体资产收益能力下降。A.财务战略定位：重新定位。B.财务战略选择：财务资源集中。高负债率战略。高股利支付率。强化财务集权和现金流量控制。全面评估新进入行业的财务可行性，加强投资控制。集团财务管控模式选择。集团企业处于再生期，原有市场萎缩，经营方向重新定位，面临新的经营风险，财务战略需要重新定位，资源需要重新集中和分配。集团总部适当将下属分、子公司的财权上收，加强控制，适宜采用偏集权的财务管控模式。总的来说，对初创期和发展期的企业，要进行集权管理，股权相对集中，以避免灵活性过大而影响公司可持续发展。对于成熟期和再生期企业，要进行适当的分权控制，激励子公司或分部来强化组织活力，避免官僚化和管理上的殖民主义。这里所讲的集分权都是相对而言，没有严格的集权和分权，而是按照企业的实际情况，对各种财务控制权进行合理的分配，既保证集团总部对下属分、子公司的财务管理和控制，又适当分权，发挥分、子公司的灵活性和主动性。综上所述，集团财务管控模式的选择与企业生命周期的关系如图 5-4 所示。图 5-4 企业生命周期的财务管控模式选择5.2.2 集团管控模式与财务管控模式的选择 财务管控是集团管控的核心环节和重要手段，集团财务管控模式的选择与集团管控模式有着直接的关系。以下分别介绍集权型、分权型以及混合型集团的财务职能。1.典型集权型集团企业的财务职能在集权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部较多的控制，这种类型的财务职能优、缺点和关键问题如图 5-5 所示。2.典型分权型集团企业的财务职能在分权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部的控制较为微弱，这种类型的财务职能优、缺点和关键问题如图 5-6 所示。3.典型混合型集团企业的财务职能在混合型集团企业的财务职能中，集团的下属各分、子公司受到集团总部的控制程度是不同的，这种类型的财务职能优、缺点和关键问题如图 5-7 所示。图 5-6 典型分权型集团的财务职能图 5-7 典型混合型集团的财务职能5.2.3 集团组织结构与财务管控模式的选择由于集团企业对下属企业和单位的投资结构不同，所以，在财务管控的模式、方法上会有明显的区别。一般来说，集团企业内部的财务管控基本上可分为直接管控和间接管控两种：一是对集团企业的总部、全资下属分、子公司应采用直接管控；二是对控股下属公司、参股公司采用间接管控；三是对同集团企业只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系而不具有管理职责，如图 5-8 所示。对集团企业总部和全资下属分、子公司的财务，必须严格按照集团企业的财务管理要求和制度执行。对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团企业的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团企业的董事会或总经理审查批准后方可执行。对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团企业派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。图 5-8 不同组织结构下的财务管控模式这里讲的集团财务管控，主要是指集团企业总部对下属分公司和全资子公司的财务管理和控制。我们分为集团总分公司的财务管控和集团母子公司的财务管控两个方面就此进行详细的分析。1.集团总分公司的财务管控分公司通常是集团企业总公司支柱业务或核心业务的经营者，是集团企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式：一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高。在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。集团总公司对分公司财务管控通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式安排分公司的财务责权利体系，如图 5-9 所示。图 5-9 集团总分公司的财务管控方式（1）授权控制。总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。授权管理资产。总公司对分公司资产管理的授权是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。资金支出授权，是对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管控分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运作。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运作。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围只限于零星的小额支出。对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用” 。总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中控制和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。（2）预算管理。总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系。分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算。总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。预算管理体系运作的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排得有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度、激励约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。（3）会计核算。对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式：一种是集中在总公司，j 种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性；相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放（即分公司自行设定财务部门和人员） ，还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式下总公司不能充分了解会计信息的不足。（4）审计监督。应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计。预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，集团总公司将形成有效的、对分公司财务管控体系。这个体系的四个主要方面相互关联：授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。这个体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安排的明确、有效：明确就是目标尽可能量化；有效就是权责利对等，监控全面，激励和约束机制完备。2.集团母子公司的财务管控集团下属子公司是具有独立法人地位的经营实体，集团母、子公司运作体制的核心原理是基于股东大会、董事会、监事会总经理之间的分权与制衡的关系。集团母公司对子公司的财务管控权利，根本上是资本的权利，是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值，出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算，体现为大股东派入的董事、监事和高级管理人员对子公司的控制，体现为母公司对子公司设计的一整套公司治理制度和程序。集团母公司对子公司的财务管控手段包括以下方面，如图 5-10 所示。图 5-10 集团母子公司的财务管控方式 （1）战略规划控制。子公司是负责母公司某业务方向，落实母公司某战略领域的经营实体。为从财务方面控制子公司战略逐步实施，应建立战略规划制度，编制五年度滚动战略计划，其中应包括五年度滚动编制的战略财务预算。在五年度滚动战略计划中，从第二年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整五年度战略财务预算，使其具有可行性。该战略规划应是子公司股东大会年会讨论审议的规定议题。该战略规划及战略财务预算应和年度预算共同报送母公司预先审核，再经股东大会审议批准实施。其标准格式内容由子公司拟订并经母公司审定。（2）预算控制。年度预算。股东大会批准年度财务预算，是一个管理周期的开端，也是母公司对子公司财务控制的基本手段。为使预算在股东大会上顺利通过，会前一定时间应预先向母公司提交审议公司级营销、生产、成本、费用、投资、开发、资金等业务预算和相应年度财务预算草案，以向母公司说明将提交股东大会批准的年度预算将如何确保实现。应该在股东大会中议定或在公司章程中明确相应的年度预算报送预审程序，在程序中应规定，年度预算报告的标准格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。因除母公司外的其他股东大部分基本没有能力或不愿意了解这些详细预算，或者其他股东较多、较分散，大范围向股东提交详细预算会造成工作繁复和公司商业机密的泄露，因此不必大范围征求股东同意。季度预算。年度预算经股东大会批准，即成为子公司年度财务目标，子公司在这一财年将通过计划的经营任务组织实施年度预算。为使年度预算目标的逐步实现具有可监控性，弥补财务报告提供信息的不完备性，子公司应分季度向母公司报送季度财务预算、决算报告，同时报送销售、生产、成本、费用、开发、资金等业务预算和部分管理报表，母公司据以了解子公司季度财务和经营目标，以及为实现目标在销售、生产、成本、费用、开发、资金等方面的分项财务和经营目标，以判断子公司年度预算的分季度落实情况。该制度的规范实施可通过在股东大会中通过的或在公司章程中规定明确的报告程序来保证。在程序中应规定，财季预决算报告标准化格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。预算制度。母公司（通过股东大会）决定子公司年度预算，监控子公司的季度预算，使预算成为母子公司之间财务管理的基本方式，因此应在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。应在公司章程和股东大会中明确要求子公司实行全面预算制度，要求子公司在预算的编制、执行、分析、考核方面制定详细的制度报母公司备案，使预算成为对子公司经营业绩考核和对子公司管理层经营绩效考核的重要依据。（3）会计控制。财务会计制度。 公司法规定：公司基本管理制度和机构设置方案 由经理拟订，由董事会制定，即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定 权。母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制 度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制 体系。母公司并不负责管理和实施，只需监督和控制财务会计管理过程和内 部控制体系的有效性，防止会计报告项目的虚列、虚报、操纵利润，保证会 计系统和财务管理系统的完备有效。统计和核算。完备的核算和统计体系明确各项工作计划的落实程度，记录各层直至最低层预算的执行结果，可为管理者提供会计系统以外的各种所需管理信息，是公司反映物流、人流、资金流合理流动的信息流机制。完备的统计和核算制度是公司由人治走向规范管理的基础性、常规性、全面性工作，应该被管理层（董事会层）高度重视，因此，该项制度的制定、修订和实施，应该成为董事会层参与的常规工作。该项制度的基本原则应该由股东大会或公司章程予以明确，同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。（4）审计控制。审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计：会计审计可以确保会计报告正确、会计核算合理和内部控制有效；预算审计则偏重于财务管理，主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等等。在母子公司之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。子公司可在董事会层面设审计委员会负责审计也可由预算委员会负责审计事项，也可由其他董事会、监事会层的机构负责审计，也可指定一个执行董事或监事负责此事，也可委托母公司审计，形成的审计报告要报送母公司，母公司据以监控子公司财务。应该规定母公司的审计授权涉入条款。当存在重大财务异常事项，如发生异常亏损、严重偏离预算目标、预算巨额偏差、投资失败或项目失误等，或规定母公司认为需要时，在股东大会预先授权下，可对子公司进行审计。审计授权涉入的范围和事项，可预先由股东大会议定。应强调审计的监督性和服务性，以服务为主。通过对会计核算、内部控制、预算体系的检查，发现问题并提出更有效、更科学的解决方案，为公司提高管理水平和经营业绩当参谋、提供服务。（5）重大财务事项预审和授权批准。公司法 、 公司章程规定和股东大会议定的应提交股东大会审议批准的重大财务事项，如大型项目实施、重大技术改造、增加大额预算等，应向母公司提交报告，提请母公司预先审核，交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。与集团总、分公司财务管控模式不同，在法律上，集团母公司与子公司都是独立法人，同是平等的民事法律主体，母公司对子公司的控制权应该通过子公司的董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现；也就是说，母公司对子公司的直接控制和集中控制存在法律上的障碍。因此，母公司不能直接向子公司下发决策性和经营性文件，不能以母公司的名义直接控制子公司资金收支，不能在正常的情况下直接干预子公司的日常经营活动，等等。但为确保母公司的出资者权利，母公司可在子公司的公司章程中规定或在股东大会中议定母公司认为必要的程序和条款。母子公司财务管理体制的建设必须在法律规范的框架内进行，即必须按照公司法 、 公司章程以及有关的契约进行。5.3 集团财务控制权的分配5.3.1 集团总部的财权配置集团总部的财务控制权分配层级可以描述为：董事会（或经理办公会）-总经理一财务副总经理一财务经理（财务部门）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体，如图 5-11 所示。图 5-11 集团总部财权分配董事会享有的财权是对重大财务事项（依公司章程规定） ，如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务管理权授予财务副总经理或财务总监，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理或财务总监行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理或财务总监、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督。财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属分、子公司的主管领导进行专职财务约束和监督。另外，监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。 5.3.2 集团财务控制权的分配集团企业是一个科层组织，每一层财务控制主体都掌握着财务控制权，最高层控制主体通过对中间层次财务控制权的控制实现对资源的最终控制。无论哪一层的财务控制权，都直接或间接地配置着集团内部资源。资源配置的效率首先取决于财务控制权的分配是否科学、合理。集团企业的财务控制权包括财务决策权、财务监督权、财务考核权和财务奖惩权。财务决策权是集团企业资本运动面临多种选择时做出决定的权力，包括投资决策权、筹资决策权、利润分配决策权等。财务决策权决定着资本运动的方向，在控制权中最为关键。财务监督权是对被控制者进行事前、事中监督的权力。财务考核权是对被控制者进行考察审核的权力。财务奖惩权是对被控制者进行奖励、惩罚的权力。财务考核权、财务奖惩权支撑着财务决策结果的执行，没有这两种权力的支撑，财务决策结果的执行就落不到实处，预定的财务目标就无法实现。1.集团财务控制权分配的原则财务控制权的分配是集团财务管控体系建立的基础，对集团资源配置效率的高低起着至关重要的作用。集团企业财务控制权分配要满足以下的原则：（1）责、权、利对等原则。责、权、利对等是财务控制权力分配的基本原则。首先，从职责与权利的关系看，权力是职责履行的前提和保证，它制约着职责的实现，没有相应的权力，职责无法完成。权力必须与其职责对等。其次，从职责与利益的关系看，利益是职责派生的，职责决定利益，利益保障职责，利益与职责也要对等。最后，从权力与利益的关系看，利益对权力具有激励和约束作用，权力对利益具有保障作用。总之，权责利相互联系，缺一不可，三者对等才能达到高效率。集团企业在分配财务控制权时，无论采取何种方式，还是在任何一个权力分配层级上，权力、责任、利益三者要兼顾而且对等，控制权才能发挥出应有的作用。（2）高效率原则。集团企业的财务控制权分配必须坚持高效率的原则，这是管理的基本原则所在。当前，随着信息时代的来临，高效快速意味着在竞争中取得先机，获得更多的机会，对于每一个企业，尤其是大型集团企业，提高管理的效率至关重要。随着科技更新加速、经济生活节奏加快、环境变动加剧，信息从基层传递到集团总部的过程会被过滤且存在时间差，给集团企业带来的损失加大。为了避免这种损失，一方面决策权下放，另一方面减少中间环节，控制权的分配出现扁平化的趋势。有些人认为扁平化意味着高效率，实际上，对于生产经营活动受环境变动影响大的集团企业将权力分配扁平化可以带来高效率，但是对于生产经营活动受环境变动影响小的集团企业，将权力下放，可能造成各自为政的局面，因而不能取得协同效应，不能使整体效率提高。（3）与财务战略相适应的原则。集团的财务战略是财务管控的前提，财务管控的模式与手段都要与集团的财务战略相适应。集团企业财务战略要通过财务控制权的分配网络实施。因而集团企业财务战略决定了财务控制权的分配，财务战略不同，财务控制权的分配也不相同。如专业化的投资战略决定了财务控制权要集中，而多元化的投资战略决定了财务控制权的分散。随着环境和集团企业优势的变化，集团企业财务战略也会发生变化，财务控制权的分配要随之发生变化。（4）按指示、信息优势分配原则。随着知识经济的来临，知识、信息对于集团企业发展日益重要，而各级管理层的信息不对称，也为集团企业的管理和决策带来了难题。由于知识、信息是分散的，不同的管理层级掌握的信息是不同的，这直接影响到管理层决策的效率和效果。按知识、信息优势分配权力，即将权力分配给有知识、信息优势的人，权力才能得到最佳使用，取得最佳经济效益。集团企业中的不同层次财务控制权必须分配给具有行使控制权所需知识、信息的人，实现控制权与知识、信息的结合。2.集团财务控制权分配模式集团财务管控根据集、分权程度的不同分为集中型、分散型和相融型三种模式，由此，集团财务控制权的分配也总体可以分为集权模式、分权模式和统分结合模式三种。同时，从每一个管理决策层级来看，集团企业财务控制权的分配是四权并立模式，即在每一个管理层级上，财务决策权、财务监督权、财务考核权以及财务奖惩权应该相适应，满足责、权、利对等的原则，使各个层级的财务管控目标都能够顺利实现。最后，财务控制权通过集团企业各个管理层级的分配，类似于筛选模式，重要的权限分配给较高的管理层级，而剩下的权力依次分配给中、低管理层级。（1）集团企业财务控制权分配总模式。对于集团企业财务控制权的分配模式，普遍认为存在着集权模式、分权模式和统分结合模式。在集权模式中，财务控制权分布于集团企业的中上层。在分权模式中，财务控制权分布于集团企业的下层。统分结合模式是介于集权模式与分权模式之间的中间形态。在集权模式中，财务控制权行使的结果是影响时间长、范围大，相对数额大的分配于上层，相对数额小的分配于下层。在实际中，纯粹的集权和分权模式都比较极端，集团企业一般采取统分结合的模式，根据实际情况，财务控制权集权和分权相结合，可以根据对集权和分权的偏向细分为偏集权方式和偏分权方式。（2）管理层级上的四权并立模式。集团企业财务控制是分层的，中间每一层都有财务控制主体与被控制者。每一层级的财务控制主体拥有着不同的财务控制权，而且每层财务控制主体都对应一个控制系统。从财务控制循环系统的角度分析，财务控制主体的控制权可以分为财务决策权、财务监督权、财务考核权和财务奖惩权。这四权支撑着财务控制主体的目标。在每一个管理控制层级上，只有合理配置这四项权利，使之相互适应和配合，才能实现这个管理层级的财务控制目标。如图 5-12 所示。图 5-12 财务控制权四权并立分配模式图 5-12 中财务决策权、财务监督权、财务考核权和财务奖惩权是按照控制过程系统划分的权力。财务决策权保证了财务控制主体目标方向，在财务控制主体与被控制者的契约设计中，财务控制主体将财务执行权交给被控制者的同时，掌握着财务监督权、财务考核权、财务奖惩权，其中财务监督权对被控制者的行为形成约束，减少其外部性行为，使财务决策结果能够按照控制主体的利益得到执行。财务考核权、财务奖惩权的行使使被控制者的目标与财务控制主体的目标捆绑在一起，使被控制者能够在追求自身目标的同时实现财务控制主体的目标。这四种权利犹如凳子的四条腿，只有四条腿相互匹配，凳子才会平稳，财务目标才能实现。随着知识经济时代的到来，企业环境发生了重大的改变，一些集团企业相应放下了部分决策权，与此同时应该将决策权匹配的财务监督权、财务考核权、财务奖惩权进行合理配置，以达到预期的效果。（3）管理层级上的财务控制权筛选模式。集团企业存在着集团总部、集团分、子公司、集团孙公司等各个层次。财务控制权在各层次的分配就像过筛子筛选一样，最高层次的集团公司总部把最重要的控制权-整个集团战略决策规划权掌握在手中；然后第二层次的子公司或者分公司把最高层次下放的控制权进行筛选，将次重控制权掌握在手中；再往下的孙公司再在子公司下放的控制权中进行筛选，以此类推。每层财务控制主体的财务控制权的范围都不同，层次越高，影响范围越大。如图 5-13 所示。图 5-13 集团财务控制权层级筛选模式集团企业可以根据自身的优势、外部环境、组织结构等特点，选择配置集团总体的财务控制权，实现集权有度，分权有序，以实现集团企业的整体战略目标