集团管控之财务管控

第一章 多层次财务战略与组织第一节 多层次的财务战略集团财务战略的五大特点集团的财务战略与单体公司财务战略有共同之处，还有其突出特点，可概括为五个方面。1.集团财务战略的制定者是集团公司。集团作为一个企业联合体，必须有一个能起主导作用的核心企业，负责企业的战略规划。在控股式集团下，负责战略规划的是集团控股母公司；在混合式企业集团下，负责战略规划的是集团公司总部。2.集团财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。核心竞争力是企业持续发展的动力，能使企业不断地增值。有效制定、实施财务战略主要目的是引导集团资源的有效配置，形成财务上的向心力，进而成为集团的独特竞争力。3.财务战略是整体战略的一个职能战略，集团财务战略的制定必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响。集团尤其是跨国性集团的内部和外部环境较一般企业更为复杂，因此其在制定财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。4.集团财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面。一方面，组织财务活动战略包括了资金的筹集、投放、耗费、分配战略；另一方面，处理财务关系战略包括了财务竞争战略、财务合作战略、财务联盟战略等。5.集团财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。财务战略的静态内容表现为集团的愿景、使命、目标和策略等。但财务战略的实施是一个动态的过程，需要根据环境的变化做出相应的调整。多层次财务战略制定的四大原则基于集团财务战略的特点，我们认为制定多层次的财务战略应遵循四大原则。原则一：产权制度安排为基本依据。集团是产权纽带关系，集团母公司对子公司的管理权的选择纯粹来自产权本身。首先必须明确财务管控的决策权在母公司，管还是不管？多管还是少管？种种一切都取决于母公司，子公司只能提供建议并贯彻执行，这在全资子公司尤为明显。原则二：在不同发展阶段，以集团发展战略为导向。如表 1.1 所示。表 1.1 集团发展战略类型战略选择 集权/分权程度 简要说明扩张战略 偏向分权 积极鼓励子公司开拓外部市场，“八仙过海，各显神通”，形成集团内多个新的经济和利润增长点稳定战略 中性 集团总部必须从严把控投资融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离紧缩战略 高度集权 严肃财经纪律，资金链由母公司严格控制混合战略 权变 有必要对不同的各子公司实行不同的管理模式原则三：匹配集团总部人员素质。随着企业规模的扩张，一位出类拔萃的老板的重要性在下降，一个配合默契、互相制衡且由各种知识结构人士组成的领导班子的重要性正在上升。所以，必须要匹配较高素质的财务人员以实施集团的财务管控。原则四：基于组织与流程的层级管理。一个典型的集团公司内与财务工作相关的部门与人员，包括股东大会、董事会、经理人员、财务经理、财务部门、各分子公司和事业部的财务部门，各自在财务活动中扮演不同的角色。同时，在集团财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权与监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，形成有效的相互制衡。著名管理学家弗莱德菲德勒曾经说过：“在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。 ”集团财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。不同的企业集团，自身的条件、所处的环境不同，需要制定不同的企业财务战略；同一个企业，所处的发展阶段不同，也需要制定不同的企业财务战略，这就是多层次财务战略的核心思想。以企业发展阶段为基础的多层次财务战略 集团财务战略按照发展阶段不同可分为集团成长期财务战略、发展期财务战略、成熟期财务战略；按所在行业领域的寿命周期，可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略、行业衰退期财务战略；按照财务战略的具体内容，还可分为投资战略、融资战略、分配战略等。按对经营战略的支持、执行关系大致可分为扩张型财务战略、紧缩型财务战略、稳定发展型财务战略、混合型财务战略。不同类型的财务战略，适应的条件和基础不同，其内容也不同，下面以不同发展阶段的财务战略为例简述财务战略的内容要点。1.成长期财务战略。（1）全方位落实财务战略意图。（2）确定财务战略实施计划（包括近期与未来的财务发展规划） 。包括：在公司发展规划基础上，确定近期与未来三年的资本支出项目计划；针对资本支出规划，确定集团成员企业的融资规划（融资时间，融资方式选择，融资金额的大小） ；谨慎对待股利发放。（3）财务管理以生产与研究开发为依据。2.发展期财务战略。（1）合理测定集团发展速度。包括：营销能力以及销售增长率；融资能力-先利用集团内部可利用的财务资源，其次考虑外部市场的可用资源。（2）主动谋求市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资。 （3）充分规划投资项目。（4）积极推进商业信用管理，为企业落实财务战略服务。（5）当集团步入健康发展时期时，为扩大集团规模，可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。3.成熟期财务战略。（1）激进筹资战略。（2）积极利用市场资源，置换企业资本。（3）拓宽投资视野，着眼于未来的投资方向的定位。（4）扎实的成本管理战略。（5）高股利分配战略。多层次财务战略选择模式面对个性的内外环境和多层次的财务战略，怎么选择和确定有效的集团财务战略，是进行集团财务管控的首要任务。集团财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略；处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。1.组织财务活动的战略选择。（1）筹资战略的选择。筹资是企业准备必要的资金，是保证企业集团运转的起点。一般而言，企业集团包括集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四个层次。根据企业集团对各个层次的控制程度，分别赋予不同的筹资权限。重点是核心企业和控股层企业，由它们集中筹资，能够发挥集团的整体优势，增加在筹资中的谈判能力和经济实力，能更加有效地实现资金的筹集。从企业实践情况来看，集团公司成立财务公司是一种比较有效的方式。企业集团通过财务公司对母、子公司的资金实行统存统贷、统一结算，并对资金的投放进行有效的监控，可发挥集团资金的整体效益。对于第三层次，核心企业可以通过参加参股企业的董事会，通过股权表决适当地控制其筹资决策。对于第四层次，核心企业就没有权力干预其筹资活动，只能提出一些好的建议。（2）投资战略的选择。投资是企业集团财务管理的核心。就企业集团而言，应该处理好虚拟资本投资与实体资本投资、当前发展与可持续发展的关系。对于大多数企业集团而言，应以实体经济为基础，兼顾虚拟经济。对于控股子公司应以实体资本投资为主，大力发展主导产品，为企业集团创造利润来源。对于虚拟资本投资的投资权限应该收归到核心层的集团公司，以便更好地发挥控股公司的资源优势，实现虚拟经济对于企业集团的价值再造。进行投资战略时，要加大对技术改造项目和环境治理的投入，做到经济发展与环境保护、生态建设相统一。同时，企业集团应适时对集团内部产业结构和产品发展方向进行调整。在决策的过程中，应该坚持可持续发展的决策观，因事制宜，分别采用扩张型投资战略、收缩型投资战略、稳定发展型投资战略，努力实现企业与社会的双赢。（3）营运战略的选择。哈佛大学著名教授迈克尔波特在竞争优势中提出，企业获取竞争优势的途径不外乎三种渠道：低成本优势、差别化优势和专门化优势。这三种竞争优势有机地融合于企业日常的经营活动和财务决策中，形成了企业不同的战略导向-成本领先战略、标新立异战略、目标集聚战略。企业集团究竟选择哪种战略作为营运战略，关键在于分析企业集团的现状，找出适合自己的战略。需要强调的是，三种基本战略在架构上的差异远甚于功能上的差异，成功地实施它们需要不同的资源和技能。基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异。（4）收益分配战略的选择。获取更大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，是企业集团建立、巩固、发展的内在动力和客观基础。对利益进行合理的分配是增强企业集团凝聚力的重要保证。分配的首要环节是通过税收的征收实现企业集团与国家之间的利益划分。接下来的利益分配集中在企业集团内部，应以满足企业集团再投资资金需求后的剩余部分作为分配基础，以投资额和贡献度为标准分配，注意防止超额分配。值得关注的是，核心企业与协作企业没有资本关系，应完全从市场交易的角度按市场价格和预先定好的取费金额或取费比例来进行利益划分。2.处理财务关系的战略选择。（1）处理股东与债权人财务关系的战略选择。股东和债权人作为企业的外部出资者，共同为企业提供资金来源。股东通过收益分配和股票升值来获取收益，债权人通过约定的利息获取收益，其收益实现的基础都依赖于企业的经营。从这一点来说，股东和债权人有着共同的需求，但也有分歧。由于债权人不直接参与企业的经营管理，对企业的约束和控制弱于股东；加之企业集团规模巨大、层级关系复杂、业务多重交叉等特性，导致外部债权人的利益常常受到股东的侵犯，得不到很好的保障。因此，在强调股东和债权人各自利益的同时，有必要建立起短期与长期利益相结合的合作关系，解决财务冲突。一个重要的途径是通过财务控制权的合理配置，让债权人部分地分享企业的财务控制权。现实地看，银行是企业集团最重要的债权人，且银行与企业的关联度较其他债权人高，因此可借鉴美、日等国银行与企业财务相协调的机制，将银行引入企业集团的财务治理机制中，且在条件成熟时，可实行银行与企业集团之间的人事结合。（2）处理股东与经营者财务关系的战略选择。在所有权与经营权分离的现代公司制企业中，股东与经营者之间的财务冲突几乎不可避免。由于激励不相容和信息不对称，企业存在“内部人控制” 。经营者在处理企业事务中，往往会从自身利益出发而牺牲股东的利益，使股东承担其“道德风险”和“逆向选择”的损失。由于企业集团代理关系复杂，原始产权主体对法人产权主体的控制力减弱，因此企业集团“内部人控制”现象更加普遍。解决股东与经营者财务冲突的措施：一是对经营者设计有效的财务激励，包括工资、奖金、股份激励等方式。因为有效的报酬激励计划能够使经营者选择对股东有利的行动，从而最大限度地化解两者的冲突，并以最低的代价促进股东投资价值的实现。二是建立有效率的业绩评价制度以对经营者进行约束。有效率的评价体系应该能够将经营者个人业绩与企业业绩区分开，业绩评价指标的导向应该以利益相关者为基础。三是合理配置财权，强化出资人对于重大事项的决策权、对于人事的任免权、对于收益的分配权。（3）处理母公司与子公司财务关系的战略选择。企业集团通过股权投资、层层控制，形成了集团之间复杂的组织关系；同时集团又都是独立的法人，有着各自独立的经济利益，因而集团之间必然会出现财务冲突。例如，大股东的虚假出资、利润操纵，尤其是许多上市公司被母公司掏空、被迫为母公司提供巨额担保等，这些都严重损害了上市公司利益。这主要是因为现阶段我国国有企业都是国家控股的，国有股“一股独大” ，股权集中度高，母公司作为大股东享有绝对控股权，易操纵子公司而导致不利于中小股东的局面。对于集团财务冲突的解决，应该合理界定集团之间的财务责任和财务利益，明确有所为有所不为。例如，对于以资本为纽带的企业集团适合采用集权方式；对于以契约结合的企业集团宜采用分权方式；对于介于两者之间的企业集团，则可采用集权与分权相结合的方式。构建保障体系为财务战略实施护航不同类型的财务战略，适应的条件和基础不同，因此企业集团必须在正确的规划基础上，实施财务战略。在实施财务战略时必须认真分析影响财务战略实施的不利因素，建立企业集团财务战略实施的保障体系，确保集团财务战略目标的顺利实现。1.强化竞争观念，确立战略意识。企业集团发展到一定规模与层次，应该有自己的管理文化与价值观念，其中树立财务意识是构建管理文化非常重要的一个环节。财务意识并不是一种具体的管理方法，而是一种观念，它影响着人们特别是基层管理者的行动。从财务意识与文化来看，战略管理意识、综合管理意识、预算意识与成本节约意识等，都是非常重要的。战略管理意识要求集团上下必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、集团整体利益与局部利益、集团利益与社会利益等的关系，以服务于战略管理需要。未来的管理正在淡化“被管理者”的概念，每个参与者都是主动的、有积极性的。出于战略角度考虑，需要企业集团建立起责任权力和利益相对等的规范的组织制度体系。财务管理必须以责任、权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制。组织体制的安排是战略性的，财务管理及其作用机制则是执行性的，财务战略的提出与实施离不开组织体制的保障，也离不开维持组织高效运转的管理文化。2.制定财务政策，规范理财行为。财务政策是总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标而对集团整体及各成员企业的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断标准。它不仅指引着集团各层面理财行为必须遵循的目标轨迹，而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性，控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。具体可分为融资政策、投资政策、收益分配政策几个方面。毫无疑问，如果没有了财务政策的规范与督导，财务战略就无法得到有序的推进，也就无法保障各阶层成员企业的财务行为能够沿着集团整体利益最大化的轨迹整合、协调与高效率地运行，最终势必伴随着成员企业彼此间权、责、利目标的逆向选择，而使整个集团的资金运行陷入紊乱低效的状态。如此，财务战略目标的实现也就失去根基。因此，能否依据集团战略目标与财务战略规划制定有效的财务政策，以期规范、指引、控制与督导各成员企业的财务组织与管理行为，意义至关重大。3.实施预算控制，提高资源配置效率。战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向标准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。三者相辅相成、依存互动，构成了企业集团管理与控制的主线。预算控制之所以能够发挥如此重要的作用，原因在于它以集团战略规划、政策导向为依托，制定集团整体的经营管理目标，并分解落实为各阶层责任单位直至个人的责任目标。在此基础上，总部还要对集团的财务资源以及其他各项经济资源等做出一体化的统筹配置。这样就使得资源配置从一开始便与目标的实现紧密相连，克服了资源配置的无序状态，为资源整合效率的实现提供了必要前提。同时，以人为本为中心的预算管理由于权、责、利关系的明确，极大地调动了各责任单位以及具体责任人的积极性、创造性与责任感，这就进一步为资源配置与使用的高效率性以至集团战略目标的顺利实现奠定了坚实的基础。4.再造组织分工，增强竞争能力。任何企业集团的管理体制以及不同体制下的组织结构都不是一成不变的。无论是何种管理体制与组织形式都是基于环境约束与发展战略的考虑设计的。如何卓有成效地谋求集团的市场竞争优势，推动整体战略发展目标的实现，是判断集团管理体制与组织结构选择与调整的基本标准。随着市场经济的深入发展，以信息技术为中心的科技进步业已从深度与广度上把社会分工、市场需求、生产及产业组织推进到了一个崭新的阶段，从而极大地影响到企业集团经营管理的组织行为方式，同时产品的日新月异以及全球市场的一体化，也对企业集团传统的组织管理模式带来了一系列的冲击。所有这一切要求企业集团，无论是西方的还是中国的，都必须充分认识到竞争优势已不再仅仅是研究变化的市场环境以及有效的应对能力，而更需要以不断变化的组织管理方式调动其资源并成功实施战略的能力。或者说，能否全面增强企业集团管理体制与组织结构的灵活性与适应性，对企业集团成功参与市场竞争，从而实现战略目标将产生直接的决定性的影响。5.优化信息系统，加大监控力度。企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。没有充分的、有价值的信息支持，一切决策行为都将是盲目的。财务报告是最为核心的信息来源，是总部及各成员企业赖以实施管理决策的基本依据。集团总部必须以制度形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面建立一整套明晰的、可操作的财务信息报告规范。财务信息质量标准厘定必须站在母公司角度从支持其决策的真实有用性和重要性两方面来确定。财务信息报告标准是对成员企业财务报告的基本质量要求，同时也为信息报告内容的具体安排提供了可操作性规范，在财务信息报告原则制定时必须本着成本效益原则。对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标、集团发展动态的预测与控制、全面财务控制等直接影响且具有明确而普遍指示意义的信息指标，均需提供报告；对集团整体发展战略结构、阶段性管理目标没有直接影响以及其他的一般性信息，经过测试达到规定的重要水平的也需提供报告。财务信息报告内容结构安排上必须做到重点突出、条理清晰。在内容上可将信息内容划分为“核心主导业务” 、 “相关非主导业务” 、“非相关业务”三大类，按不同的报告标准进行分类报告，以集团整体发展战略结构为主线，对“核心主导业务”进行详细报告。财务信息报告组织程序必须解决报告的时间安排、信息质量责任、上报方式、重大信息处理归属部门及原则、信息跟踪与牵制机制等问题，还要建立财务信息失真责任问咎制度。集团为了把握各成员企业、各责任单位以及集团整体的运行情况，及时发现问题，纠正偏差，明确责任，强化考核，必须将信息报告的质量纳入对成员企业、责任单位及其责任人考核与奖罚范畴，强化对信息报告失真的惩罚力度。6.改革用人机制，塑造企业家精神。 “能领者谓之将也，能将将者谓之帅也。”纵观国内外企业集团发展的历程，不难发现这样一个共同的特点，即大凡那些成功的企业集团，其背后必定有一位或几位具有远见卓识、充满改革魄力的最高决策者以及-批志同道合、耐劳敬业的高素质的中坚骨干力量。如日本松下电气公司的松下幸之助、香港长江实业集团的李嘉诚、海尔集团的张瑞敏、美国伯克夏公司的沃伦巴菲特等。市场的竞争归根结底是人才的竞争，是企业与企业间管理决策者观念与素质能力的较量。毫无疑问，如果缺少一位卓越的企业家的指挥与推动，没有了一批中坚骨干力量的冲锋陷阵，企业集团最终是难以取得持久成功的。为此，必须大力推动用人制度的改革，在集团内部建立起一种能够使优秀人才脱颖而出的机制。在用人上，首先要注重创新精神，此外便是品德与敬业精神。企业家不同于企业的董事长、厂长或经理。一个真正的企业家至少要具备如下三方面的综合素质与能力：先进的现代市场价值观念，有效地并以高度负责的态度运用权力的能力，较为丰富的心理学与行为科学知识。第二节 多层次的财务组织集团财务管控的组织体系的构建是一个系统工程，要以集团的战略目标、组织结构和财务管控模式为依据。在构建过程中应明确集团财务组织的特点，构建财务组织的目标，确定财务管控框架，设定财务部门职能。多层次财务组织的四大特点 企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点。1.理财主体的多元性。企业集团是由众多成员企业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织。2.财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任。3.财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系；二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系，后者是企业集团财务组织结构所特有的。4.财务组织机构之间联系的多样性。在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的关系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式建立起来的。以发挥整体优势为目标构建集团财务组织组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业间的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。在企业集团财务组织设计中为体现这-目标，需要把握好以下原则：1.集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权。2.权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的。3.机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。多层次的财务组织结构体系的构建 1.多层次财务组织结构体系的构成。集团财务组织结构是一个庞大复杂的体系，笼统地说由以下几个层级构成：母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部或事业部财务机构。如图 1.1 和图 1.2 所示。图 1.1 集团财务组织结构图 1.2 典型的财务组织构架2.多层次财务组织的内部分工。按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是，当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加。例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成，难保不发生损公肥私的情况，所以一般要由不同的部门来履行。因此，不相容的职务必须相分离，科学划分职责权限，形成相互制衡机制，即所谓的“不相容功能作业分离原则” 。如图 1.3 所示。图 1.3 不相容财务功能3.财务组织管理体系构建的三大举措：财务机构及岗位设置。不同管理层级设置相应的承担财务职能的部门，由专门或兼职的工作人员履行财务职责；书面的职位说明书和权限划分界面表。清楚界定各级财务部门发挥的作用所在；制度和流程固化业务活动流转的接口。各司其职，各谋其政。多层次的财务组织的职能定位集团财务组织各层级的职能定位为：1.母公司董事会：财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；财务管理体制、财务组织机构的选择权、设置与调整变更权以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。2.集团财务总部：为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制订、决策提供信息支持，发挥财务上的咨询参谋作用；在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位；负责财务战略预算的编制、实施与监控；规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道；协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会；强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。3.财务结算中心：通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过结算管理和信贷管理来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。在集团内部发挥资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。4.财务公司：较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别：财务公司具有独立的法人实体地位。财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。5.子公司财务部：母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。6.事业部财务机构：负责事业部财务战略预算的编制、上报与组织实施；贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策；实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核；依据总部业绩衡量标准，强化对子公司或工厂等的管理绩效考核；规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。案例分析蒙牛乳业集团战略财务管理内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司成立于 1999 年。2002 年 10 月 19 日，第五届中国成长企业 CEO 峰会在北京人民大会堂召开，在大会表彰的19992001 年度中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以 1947.31%的成长速度名列榜首。到 2003 年年底年营业额已突破 50 亿元。业务主要涉及乳品领域，5000 多个品种规格，市场覆盖全国，直销 40 多个国家和地区。公司股票于 2004 年 6 月 10 日在香港联合交易所成功上市，面值每股 0.10港元，发售价每股 3.925 港元，发行新股 2.5 亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，计划用 510 年时闻，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在 2003 年成为中国乳业领导品牌，2010 年成为世界乳业领先品牌。蒙牛集团意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现夫的跨越。目前集团面临的主要挑战是：中国加入 WTO 后，乳业竞争愈加激烈；信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险规避等失去客观数据支撑；不能很好地实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。蒙牛 CFO 比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的？为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：2004 年的重点是继续推进新建的各生产性分公司、子公司的财务信息化，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务核算的精细度和准确度。蒙牛的战略财务实践是建立三大战略财务考评体系。集团出台并完善了对各事业部财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系，针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系，针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。建立资金的预算核算与管理体系。针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。核算部财务体系图财务集中组织管理体系。蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中、统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约运行。蒙牛集团财务组织机构图蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案如图所示。蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案案例分析巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。1996 年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资 12 亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而中断。由于巨人集团财务组织结构的设置采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，资金周转失控。以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至 1996 年底，康元公司累计债务已达 1 亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成公司资产流失严重。这是财务组织管理失败的一个典型案例。在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以管理和服务支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现了协同效应的功能，用集团总部的专业化分工支持分、子公司财务集约运行。以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务统一管理。而分、子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务政策进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据真实准确，规避集团的财务风险。值得一提的是，在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据 2.92%的份额。三菱财团本身并不是法人实体，它的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的行为发生，保护了经营队伍的稳定，还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和摩擦。在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管“金曜日俱乐部”会议是非正式的公司组织结构，但它实际上是银行和其他主要法入股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法入股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层级管理也可以有多种形式。第二章 财务管控能力第一节 决定财务管控能力的财务管控结构财务管控结构决定财务管控能力。在集团财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。集团财务管控结构见图 2.1。图 2.1 集团财务管控结构图财务管控主体 对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发，即要紧紧把握住财权这个核心。其一，财务管控主体是指谁参与财务管控，而要参与财务管控，就必须拥有一定的财权（表现为财务治理权） 。因此，财务管控主体可简单定义为：拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二，财务管控主要是对权力的处理，其核心是配置财权，这样，财务管控主体就可定义为：拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。企业集团财务管控主体的显著特征是：一元中心下的多层级复合结构。财务管控目标 财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化。第二层次目标，提高公司的偿债能力、赢利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。财务管控客体对于财务管控客体，我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素，只有这样，我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。基于此，可以认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运作涉及多个理财主体、不同层面和广泛的财务活动领域。财务管控方式企业集团实施财务控制的主要方式有：健全财务制度；全面预算；对现金进行有效的控制；对企业的资产和负债的控制；财务风险的控制；强化内部审计监督制度。其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算。集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多。财务管控环境集团的财务管控环境主要是指为集团的投资组合、转移与退出创造好的金融环境并提供财务资源支持。和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。第二节 八大功能支撑财务管控能力集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。规范管控如图 2.2 所示。图 2.2 规范管控融资管控如图 2.3 所示。图 2.3 融资管控投资管控如图 2.4 所示。图 2.4 投资管控资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。如图 2.5 所示。图 2.5 资产管控集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。资本运营管控如图2.6 所示。图 2.6 资本运营管控集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。资金管控如图 2.7 所示。集团公司的费用管控主要有两部分：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。如图 2.8 所示。图 2.7 资金管控图 2.8 费用管控收益管控的基本原则是，下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同。如图 2.9 所示。图 2.9 收益管控第三节 财务管控能力的基本构成要素财务管控能力可以概括为四个方面：学习能力、金融关系能力、财务控制能力和信息处理能力。学习能力-财务管控能力的基础学习是一个知识获得、知识共享、知识利用的过程。学习能力是财务管控能力的基础，财务管控能力是企业长期积累和学习的结果，并存在于企业的战略规划、组织规划、文化氛围之中。财务管控能力积累的关键在于使财务管理部门成为学习型组织，使财务管理工作能够灵活适应外部环境的变化。企业集团经营环境的变化，要求财务管理者成为复合型人才，应该具备基本分析能力、系统构思能力、组织机构整合能力、策划能力等，而这些能力的获得则必须以学习能力为基础。财务管理者不能局限于仅对财务报表的分析，还必须了解企业集团各个部门的有关情况，以拓展财务分析的领域；他们不仅要了解企业集团的运作，还要掌握产品的流程。为了适应新的要求，财务管理者必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。所以，财务