集团管控与财务管控

3.1 集团管控理论3.1.1 集团管控的概念我国大型集团企业要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化相匹配的企业机制，这在很大程度上可以归结为集团企业的管理控制问题。如何建立规范的集团企业管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型集团企业提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。国外学者对集团管控的过程与内容、集团管控的形态、跨国公司和合资企业的管控等问题进行了研究，这些研究为我国集团企业管控的发展奠定了良好的基础，也提供了广阔的思路。集团企业是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，因此集团企业管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。集团企业管控模式的确定是一个复杂的系统工程。它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及集团企业的管理目标，而且还涉及母子公司与总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。3.1.2 集团管控的基本模式与国外的大多数集团企业相比较，我国的集团企业具有行业多元化的显著 特征。从集团企业的战略类型角度看，能够将集团企业划分为无关多元化、相关多元化和一体化三种主要战略类型。理论界比较一致的看法是：集团企业分别适应的基本管控模式有财务控制型、战略控制型和运营控制型这三种。1.财务控制型集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对下属分、子公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标就可以。采取这种模式的公司的投资控股对象多为上市公司，股权流动性高，可通过资本市场“用脚投票” 。它适用于综合性、多元化经营的集团企业。国际上采用这种模式的公司一般是一些大金融财团，如摩根大通、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。2.战略控制型这种模式的集团企业将总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对下属分、子公司干涉较强，但是分、子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权” 。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。由于这种模式能够在不影响分、子公司经营自主权的情况下对分、子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。目前采用这种模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。3.运营控制型集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。常见的这类集团企业如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等行业的集团企业。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各分、子公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统-计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制。像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集中统一管理，监督总部职能机构“到现场、看现场、出现场” 。这种管控模式适用于总分、母子公司关系较为紧密的集团企业，IBM 公司是这方面的典型。为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，IBM 各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位仅负责保障实施。三种基本集团管控模式的比较如图 3-1 所示。图 3-1 集团管控三种基本模式的比较3.2 集团财务管控理论3.2.1 集团财务管控的概念集团财务管控的定义可以描述为：结合集团企业的特点，集团企业财务管控是以集团总部为财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团企业整体财务价值最大化的目标发展。集团财务管控不同于一般的财务管理，它不仅仅是集团内部的一项财务管理工作，也是集团管控的核心环节和重要手段。无论采取何种集团管控模式，财务管控都是必要的，它是集团管控的底线。1.集团财务管控的要素财务管控有七大要素，见图 3-2.图 3-2 集团财务管控的要素2.集团财务管控的重点集团财务管控体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理和控制权限，包括两方面内容：一方面是单个成员企业的权限配置，其中以集团总部的财权配置为主；另一方面是以母子或总分公司财权配置为主的成员企业之间财务管理和控制权限的划分。集团财务管控是集团管控的核心要件，无论采取哪一种集团管控模式，财务管控都是不可或缺的。但是根据集团企业选用的管控模式不同，其财务管控的重点也有所区别。以下分别论述三种基本集团管控模式下财务管控的重点。（1）财务控制型集团管控模式下财务管控的重点。采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。集团总部对下属分、子公司的注意力集中于财务管理和领导的功能。在这种管控模式下，集团总部对下属分、子公司的财务管控重点是财务和资产运营、财务规划、投融资决策、审计监控、业绩管理以及对外部企业的收购、兼并工作。（2）战略控制型集团管控模式下财务管控的重点。采用战略控制型管控模式的集团企业，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团总部除了在资产上对下属分、子公司进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。在这种管控模式下，财务管控的重点在于财务战略和规划的制定、资产管理与控制、投融资管理与控制、审计监督、内部银行以及业绩管理。相对于财务控制型管控模式下的财务管控，战略控制型管控模式下的财务管控更趋向于集权管理，控制力度加大。（3）运营控制型集团管控模式下财务管控的重点。采用运营控制型管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务） 。在这种管控模式下，集团的财务管控已经完全深入到集团各分、子公司的内部，集团总部进行的是一体化的、全面的财务管理和控制，统一部署和安排集团总部及各分、子公司的财务工作，此时的财务管控重点就是全面的财务管理。在运营控制型管控模式下，财务管控也是最为集权的管控方式。综上所述，集团财务管控工作的重点随着采用的集团管控模式的不同而呈现差异化，图 3-3 比较了三种基本管控模式下的财务管控重点。3.集团财务管控的特性集团财务管控包含了集团财务管理和财务控制两个方面，不同于一般的企业财务管理， 。兼具一般企业财务管理职能但更具特殊性。其特殊性表现在以下几方面：图 3-3 三种基本管控模式下的财务管控重点比较第一，是网络集约式管理。集团财务人员组织结构上要形成网络管理格局；会计核算信息采集、归类、分析、决策上要形成网络；财务管理手段、措施上要形成网络；资金管控上要形成网络；监控企业持续经营、发展能力、风险预警上要形成网络；企业内部控制建设要形成网络。总之，集团财务总监要采取集权、简约的管理体系，通过组织、会计核算技术、财务管理技术和财务战略控制等多方面完成有序的、多元的、高效的集团财务管控工作。第二，集团财务管理是多层次、大范围、多角度形式的管理，需要立体的财务管控模式，单一企业的平面式管理不能满足集团财务管控的需要。第三，集团内不同利益群体的存在决定了选择正确的集团财务管控方法是提升公司内各利益群体积极性，以保证集团企业整体利益最大化的有效手段之一。第四，资金管理呈现特殊性。集团财务资金管理要做到管而不死、活而不乱、集团适度、操作快捷，须采取正确方法，才能整合集团内资源，确保在合理的资本结构情况下，保证集团本身和下属企业经营所需资金以及投资用资金。第五，集团现金流管理呈现特点。集团化企业如何在经营利润的同时经营现金，这是集团化企业财务管理面临的又一课题。怎样利用集团化优势将利润的经营与现金的经营有机结合，最大限度提供可用现金流量是集团化财务管控必须解决的。第六，配合人力资源做好下属分、子公司业绩考核工作，做好引导管理视点工作是集团财务管理的又一重要工作。这主要源于集团财务管控对经营业绩的综合反映及管理绩效指标核定职能。3.2.2 集团财务管控在集团管控中的地位财务管控是集团企业管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团总部控制成员企业的重要方法。财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，集团总部对下属分、子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等。集团管控成功与否的一个重要的基准就是财务管控，如果集团管控失控，势必最终体现在财务管控失控上面。然而相比单体企业而言，集团企业的财务特征复杂得多，集团财务管控的复杂性见图 3-4。图 3-4 集团财务管控的复杂性这种窘迫的形势要求集团总部必须完善财务监督的职能，以加强对下属分、子公司的控制，见图 3-5。图 3-5 集团总部的财务管控职能3.2.3 集团财务管控的主要模式集团企业的财务特征是多级法人、多种联系纽带、多种层次组织、多角化经营、多功能、跨地区与跨国经营。这些财务特征决定了集团企业内部财务资源的复杂化，同样也决定了集团企业财务管控活动的复杂性。集团企业财务管控模式按照不同的财务组织结构可分为集中型、分散型、相融型财务管控模式三种，见图 3-6。图 3-6 集团财务管控模式分类财务决策管理权限的划分是整个财务管控体系的核心。集权制与分权制的差别并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。1.集中型财务管控模式集中型财务管控模式是集团总部对下属分、子公司的集权式财务管理，集团总部相关财务管理部门对下属分、子公司的所有经营管理决策进行集中、统一，分、子公司没有财务决策权。这是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。它的优点在于集团内部各项决策均由集团总部制定或部署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本、风险损失；同时，它也可充分利用集团总部的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。但采用集中财务管控，不利于调动分、子公司的积极性和主动性，并有可能误人“吃大锅饭”的老路。2.分散型财务管控模式分散型财务管控模式是集团总部对下属分、子公司的分权式财务管理，集团总部只保留对下属分、子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到分、子公司，分、子公司只需对一些决策结果报请集团总部备案即可。它的优点是：由于分、子公司负责人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利于针对问题及时做出有效决策，因时制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险，促进分、子公司管理人员和财务人员成长。但如果各分、子公司都从本单位利益出发安排财务活动，容易造成资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果。3.相融型财务管控模式相融型财务管控模式是集中型与分散型相结合的财务管控体制，简单讲，就是集权下的分权。集团总部统一制定内部管理制度，各下属分、子公司应遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；集团总部对管理上的部分权限集中管理，但允许分、子公司自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。3.2.4 集团财务管控模式存在的问题及对策在目前大多数公司分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理。无论是集权管理还是分权管理，都有各自的问题：1.财务管控集权体制下存在的问题（1）集团企业实行集权制，由于最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，这就使得集权制下，决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力。但在众多信息面前，个人往往很难进行逐一筛选和判断，因此，决策带有浓厚的个人色彩，不能对市场信息进行真实、客观的反映，导致主观臆断，以致出现重大的决策失误，致使集团的整体利益受到损害。（2）由于财务管理权限高度集中于集团总部，以至于在公司发展时期挫伤了下属分、子公司的灵活性和创造性。这样在财务上事事都受制于集团总部，那么根据弹性原理，分、子公司的财务弹性将非常小，不能适应越来越趋于弹性的市场机会和变化，造成财务体制僵化、人员积极性低下，从而给集团企业整体的长远发展造成影响。（3）若集团企业内部没有一个能够准确、及时传递信息的网络系统，并且不严格控制信息传递过程以保障信息质量，面对瞬息万变的市场信息，会使信息传递时间长，导致决策滞后，错失商机。2.财务管控分权体制下存在的问题 （1）集团企业实行分权制，由于难于统一指挥和协调，致使有的集团下属分、子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益，从而形成 112 的局面。在各扫门前雪的想法下，造成单兵作战，不利于集团整体的业务拓展和竞争能力的提高。（2）由于分权制弱化了集团总部的财务调控功能，不能及时发现下属分、子公司面临的风险和重大问题。当分、子公司的财务调控不能与集团总部的财务调控协调发展时，最终造成投入多、产出少，甚至可能产生因财务杠杆而造成的资本风险。（3）在分权之下，由于难以有效约束经营者，从而造成分、子公司“内部控制人”的问题。当分、子公司享有很大的自主权时，其经营者就可能最大化追求其自身的利益，讲求短期效益，而忽略了集团企业总体的长期战略，给集团业务的整体发展带来不便。3.财务管控相融体制下存在的问题（1）如果过分强调企业法人的经营自主权，忽略或淡化集团总部对资产的管理权，则造成分权过度。（2）如果过分注重集团总部的管理与指挥功能，轻视各成员企业的法人经营自主权，则会造成集权过度。4.对策及建议集团企业应根据不同的发展阶段，选择不同的财务管控模式。在建立初期，集团企业规模较小，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合集团的资源优势，此阶段很适合并且也有能力采用相对集中的财务管控模式。随着集团各下属分、子公司自有业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，集团企业规模不断壮大，管理幅度大幅扩展，进行集权式财务管控既不现实也不适合，因此在条件成熟的情况下，可考虑把初期集权型财务管控模式转换为相融型财务管控模式，即集团总部对下属各分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对各分、子公司的日常经济活动赋予较大的自主权。（1）集团企业建设初期既要追求规模效益，又要防范财务风险，因而适度的集权很有必要。为了加强集团总部对下属分、子公司的财务集中管控，集团总部应通过几个方面实施有效的管理控制，如图 3-7 所示。图 3-7 集团财务集中管控的手段（2）不同的集团企业对于财务集中管控有不同的做法，几种较为常见也较为实用的做法见图 3-8。图 3-8 常见的财务集中管控方法这几种方式都能使集团企业达到财务集中管控的目的，相互之间并不排斥。集团企业可以以一种方式为主、其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中管控体系，以实现对集团下属分、子公司财务的有效控制。综上所述，集团企业财务管控模式的选择既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉及内容很多。同时，集团企业财务管控也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，集团企业的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构要做不断的调整和重新设计，在财务管控上，其控制方式、重点等也要相应变化