3企业集团资金集中管理

企业集团资金集中管理资金犹如血液，渗透至企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的资金运行网络，而资金运作又贯穿于企业集团经营活动的全过程，所以我们说资金管理是企业管理的一项重要内容。我国的企业集团始现于 20 世纪 80 年代，对资金管理的探索也同时开始。由于我国企业集团普遍采取多级法人制，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂，管理链条过长，如何对资金进行集中管理，解决其运行过程中效率低下的问题就成了众多企业集团面临的一个难题。本章将分析企业集团资金管理的目的、原则、内容和实现的条件，将我国企业集团资金定义为现金和金融资源的总和，总结国外企业集团资金集中管理的经验，并对我国企业集团资金集中管理的现状进行分析。最后，在对现行资金集中管理运作方式进行比较分析之后，提出适合我国企业集团尤其是大型国有企业集团的资金管理方式-财务公司。5.1 企业集团资金集中管理的理论分析随着资本市场的完善和企业集团资金规模的扩大及金融创新的发展，企业集团资金及其集中管理的概念都有了新的内涵。因此，我们在探讨适合企业集团资金集中管理的最佳方式之前，有必要对资金及资金集中管理的含义进行界定，以便理解资金集中管理的目的、原则、内容和实现条件。5.1.1 企业集团资金集中管理的含义资金指的是企业集团拥有的一定时期内可使用的现金（包括库存现金、银行存款、应收账款等）和金融资源（包括企业集团投入金融业所拥有的股票、债券、保险资金、信托资金等）的总和。资金集中管理，也称司库制度，是国际上普遍采用的一种大型企业集团资金管理模式，其含义是将整个集团的资金完全集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。企业集团的资金集中管理与集权型的管理模式有所不同。集权是指集团总部将那些对企业集团产生重大或较大影响事宜的决策权集中在总部管理。与集权相对应的是分权。分权是指集团总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。二者的区趴在于“权限”范畴的界定及其所体现的层次结构特征。而企业集团资金的集中管理是指集团总部通过有效的控制实现资金运转的高效率，谋求财务资源的聚合协同效应。对于企业集团而言，无论是采用集权型的管理模式还是分权型的管理模式，要想充分发挥财务资源的整体优势，都必须实行一体化整合配置，包括资金集中管理。可见，母子公司资金的集中控制同集权型的管理模式并没有必然的联系。集团下属子公司依然有独立的法人地位，集团总部实行资金集中管理后也不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。因此，在集权的管理模式下，实行资金的集中管理与控制是一种必然，在分权的模式下，企业集团也可能实行资金的集中管理，最终都是为了实现资金管理的均衡与高效。5.1.2 企业集团资金集中管理的目的与原则明确资金集中管理的目的和原则，是选择企业集团资金集中管理模式的必要条件。1）企业集团资金集中管理的目的与单一企业相比，企业集团在组织体制上具有多层次、复杂化的特点，企业集团的管理相应地变得更为复杂。国有大型企业集团资金集中管理的目的概括来讲就是实现资金流动的均衡性和有效性。资金流动的均衡性是指资金的流入和流出必须保持适当的配合：当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。资金流动的有效性，则是指资金在其运动过程中能够带来尽可能多的增值，具体而言表现在以下几个方面：（1）通过加强资金的集中管理与控制，实现集团内部资金的有效配置，最大限度地提高资金的使用效率，降损降耗，使资金在可控范围内快速流动，减少资金的沉淀，节约集团资金使用费。（2）通过加强资金的集中管理与控制，集团可挖掘规模效益，将分散的资金积少成多，合理调配，统一安排，将资金用于最需要的地方，闲置的资金还可以用于股票、债券等其他投资，以实现资金效益的最大化。（3）通过加强资金的集中管理与控制，避免集团内部各子公司资金分散、各自为战的现象，提高企业的整体形象和资金的整体应用效益，增强企业集团参与市场竞争的能力。（4）通过加强资金的集中管理与控制，集团公司要能对子公司的业务和资金管理进行适当的监控和管理。各子公司资金进出均需通过集团总部，集团公司对资金的合规性、安全性进行审查，以达到对子公司的业务和资金管理进行监控和管理的目的。2）企业集团资金集中管理的原则（1）共享原则。共享原则就是指在资金集中过程中要注意发挥集团资金的规模优势，实现财务资源的共享与调配。由于集团各要素之间是互相影响、互相作用的，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合程度，反映在资金集中化管理中就是要实现资金在集团内部成员之间的调剂、融通，同时集团与其外部的合作者之间也要共同协调和投放资金，以发挥资金的规模优势，实现财务资源的共享。（2）经济利益原则。经济利益原则是指通过资金集中管理将产生比分散管理更大的经济利益以吸引子公司自愿参与集中管理，而不是以行政手段强制其参与。资金集中管理后，成员单位资金的沉淀将会减少，集团将集中的剩余资金尽量投入到赢利高的项目上或者是投入到金融领域去，其收益在成员单位中分享。 （3）金融资本服务于产业资本的原则。产业资本向金融领域的渗透可以扩大融资渠道，获得金融业高于社会平均利润的超额利润，有利于实现产业资本的长期经营战略目标。目前我国不少大型企业集团都积极着手进行产融结合，成立了财务公司、证券公司、信托公司等金融机构。金融资本服务于产业资本的原则是指企业集团进行产融结合并不是参与金融市场的竞争，而是要求企业集团强化内部资金的集约化管理，对集团内部庞大的资金流进行合理调度，并通过专业理财进行适度投资，从而发挥资金最大的使用效益。（4）避险原则。避险原则就是指集团进行资金的集中化管理要注意避免资金筹措的风险，保证经营资金的按时到位；要将投资项目进行组合，分散风险；资金周转、配置过程中要尽量避免现金流出量超过流入量导致到期不能偿债的现金性财务风险。5.1.3 企业集团资金集中管理的内容和实现的条件集团上下对资金集中化管理的目的和原则达成共识，将有利于确定资金集中管理的内容，创造实现集中管理的必要条件。1）企业集团资金集中管理的内容资金管理有广义和狭义之分。广义的资金管理包括筹资管理、投资管理、营运资金管理、现金流管理、资金运作与资本运营等。狭义的资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的调度与监控。本章讨论企业集团资金的集中化管理，主要研究的是集团内部资金集中调度的方法、策略以及运作的方式。需要注意的是，本章与第 2 章论及的资金调配权的配置问题有所区别。本章涉及的是资金集中管理的技术问题，而第 2 章是从体制角度分析财权（广义上的资金管理权）如何配置，涉及的是体制问题。两者是同一个问题的不同方面。 企业集团资金集中管理的具体内容包括：编制整个集团的现金预算，即资金管理中心根据各子公司提供的每日或每周现金头寸及流量报告来预测整个集团的现金流入与流出。其内容主要包括：按货币种类分解并累计公司现金流入和流出总额；确定即将出现现金赤字的子公司所需现金的数额和时间；确定贷款的总量和期限；确定可用于短期投资的现金总量及时间。在预算的基础上充分发挥集团内部结算体系（财务结算中心）的作用，抵消集团内部各子公司之间的应收款和应付款，使子公司之间最终进行的现金调拨只剩结算后的现金差额。集团内部结算中心将集中的剩余资金用于投资，实现资金的增值。要注意充分考虑投资项目及金融领域的风险和收益关系，并结合集团的实际抗风险能力进行资金的投放活动。在此过程中，有一些需要给予重视的环节：第一，要加大应收账款的回收力度。财务人员要对应收账款进行由始至终的监控，及时检查、及时督促，以保证及时收回，实现资金的安全完整。第二，要搞好资金的预测工作，掌握资金的需求状况。对于资金管理部门来说，要随时知道每天收到的所有现金，减少现金浮存，并掌握每一时期和时点可运用资金和预计支付资金数额。同时合理安排资金，力争做到现金流量同步。做好现金预测工作是合理、灵活运用资金的关键。第三，要定期做好资金的财务分析，反映资金动态，及时发现生产经营和资金运作中的问题，为管理层的决策提供依据。 2）企业集团资金集中管理实现的条件（1）母公司对子公司具有控股权或具有实质性的控制权。从法律角度讲，子公司同母公司一样具有独立的法人地位。因此，企业集团母公司对子公司实施有效控制的一个基本前提是母公司对子公司具有控股权或实质性的控制权。母公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对子公司的有效控制，顺理成章地将子公司及其他各层次成员企业的权利地位纳入集团统一的目标、战略与政策的规范之下，在一个特定的法人联合体的系统框架下进行了权利与地位的整合重组，为企业集团实施财务集中控制创造了必要的条件。（2）集团整体要有良好的财务状况和信誉。集团整体有良好的财务状况、经常性的现金流入、较高的银行信用，是资金集中管理的基本条件。否则的话，集团公司既不能从下属单位得到资金，也无法从银行取得贷款，从而不能满足企业的资金需求，资金统一管理也无从谈起。（3）制定以现金流为核心的内部资金管理制度，为集团的资金集中化管理提供制度保障。具体包括：第一，实行资金高度集中管理制度，下决心清理并撤销企业下属单位在外部银行的所有账户，由集团总部资金结算中心在银行统一设立账户，承办企业所有资金、往来结算和存贷业务。第二，实行收支两条线制度。所谓“收支两条线”是指所有收回的款项必须交到集团资金结算中心，所有的支出必须从集团资金结算中心支付，企业的一切收入和支出都必须分开核算和管理。第三，建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度。第四，实行“现金流量卡”制度，即按经营活动的采购循环、付款循环、收款循环和理财循环，确定各循环中的主要控制环节及关键控制点，通过对现金流量进行控制，做到资金流到哪里就控制到哪里。 “现金流量卡”的操作要求就是每月将收、付的款项逐笔登记在“现金流量卡”上，并经审批人或经办人签证。 “现金流量卡”一般每月更换一次，到结算中心办理结算时必须携带“现金流量卡” ，每次结算都必须结出流入、流出和节余额，月末再由结算中心汇总收齐，作为考核财务收支计划完成情况的基础材料。第五，建立应收账款管理制度。第六，建立资金结算预审制度。所谓预审制度就是在办理结算付款手续时，必须先经企业有关职能部门进行审查，然后才能办理手续和相关账务登记，未经批准的付款业务，虽然办理了内部付款手续也不准记账。第七，实行资金跟踪稽查监督制度，实现资金的事后控制。（4）运用信息化管理手段，构建资金管理网络系统。集团公司充分利用已有的计算机硬件及软件资源，综合运用现代化的管理技术、信息及网络技术，建立以资金结算中心为核心的一个反应迅速的资金管理网络系统，与所有分公司、子公司进行联网，子公司定期将财务数据通过财务信息网络传人总部财务系统，这样总公司可以随时实现对下级单位财务数据的访问、查询与审计，以便真实掌握各单位的资金状况，实现集团公司对资金的合理调度、使用，做出正确的决策，并对各单位的财务活动进行及时的指导和监督。5.2 企业集团资金集团管理的现状分析对国内外资金集中管理的现状进行分析，了解我国企业集团资金管理存在的问题，借鉴国外的先进经验，对于我们提高资金集中管理的水平有重要意义。5.2.1 资金集中管理已成为国外企业集团资金管理的通用做法 在国外，跨国企业集团一般由内部银行充当区域性资金管理中心的角色，集中管理所有子公司和经营单位的多币种托收、现金支付、短期投资、银行借款和外汇交易。早在上世纪 80 年代，西门子、通用电气、IBM 等许多跨国公司就通过资金管理中心对集团内部的资金和市场风险实行集中管理和控制。经过一段时间的探索，国外的许多跨国集团都建立了适合自己特点的资金集中管理方式。如爱立信集团资金管理中心就建立了一个基于网络的代理支付系统，将其和内部结算系统紧密结合起来，有效地发挥了集团内部银行的作用。英国石油（BritainPetrol Company，简称 BP）集团、美国杨森制药集团采用了二级的集中管理模式，由集团总部对二级公司的财务进行直接管理，集团总部在二级公司设立相应岗位，进行对口指导。我们将对 BP 集团资金集中管理状况进行考察，借以总结国外企业集团资金集中管理方法中可供我国企业集团借鉴的经验。1） BP 集团的资金管理BP 是一家具有 350 年历史的古老企业，特别是从 20 世纪 90 年代以后，经过兼并重组，BP 发展成为了一个超大规模的石油集团公司，总公司直辖全球各地 150 个业务单元。为了能够及时掌握整个集团的资金流动状况，灵活地进行头寸调拨并确保资金的安全，BP 由集团的财务部门（以下简称 BP 财务）负责对全集团的资金进行集中管理。（1）资金集中BP 财务与业务单元（每个业务单元实际上包括某个地理区域内的多个子公司、控股公司或分支机构，但为简单起见，假设一个业务单元就是一个子公司）及其各自的开户银行之间事先达成协议，规定每天在一个固定时间，开户行将各业务单元资金账户的余额全部划转到 BP 财务所开的资金账户上，由财务统一管理和运用，具体模式如图 5-1 所示。图 5-1 BP 集团资金集中管理模式图图 5-1 上半部分代表 BP 财务开立在花旗银行的总账户，下半部分代表 BP各业务单元在当地银行开立的分账户。每天在一个固定时间，各业务单元及 BP财务通过各自的开户行进行资金划转，实现集中。值得注意的是，这种资金划转并非无偿进行，而是需要支付利息的，因此在本质上是一种借贷行为。BP 集团内部另有一套内部结算账户，各业务单元账户和集团总账户之间进行资金余额划转时，会同时借记或贷记各自的内部结算账户，相应改变自己的资产或负债，利息的计算和支付也通过内部结算账户进行。（2）融资管理BP 财务将每日的资金汇集后得到一个或正或负的总头寸，若总头寸为正，则表明整个集团的资金流入大于资金流出，资金有富余，可将这部分资金投资于金融市场；反之，若总头寸为负，则表明整个集团的资金流入小于资金流出，存在资金缺口，必须从外部筹资以弥补缺口。图 5-2 的下半部分代表全球金融市场，包括票据市场、债券市场、货币市场、外汇市场等，上半部分代表 BP 开立在花旗银行的总账户，BP 财务就通过这个账户，在全球市场上进行外部融资。图 5-2 外部融资示意图（3）外汇管理BP 各业务单元遍布世界各地，所用的记账货币各不相同，记账货币与支付货币也不相同，这中间存在很大的汇率风险。资金集中管理也包含了外汇集中管理，即各分账户每天将资金余额与总账户进行划转时，同时报告自己的外汇敞口头寸及所需进行的币种调换，而 BP 财务会把这些信息汇总起来，通过自己的经纪公司为各业务单元买卖经营所需的货币，并通过内部结算账户进行交易结算。同时，集团财务会根据轧差后得出的总的外汇敞口头寸进行套期保值操作，以消除汇率风险。（4）国际支付服务各业务单元与 BP 财务签订国际支付委托协议，由 BP 财务代替业务单元进行国际支付。例如，BP 德国业务单元需向美国某石油公司支付一笔美元油款，该业务单元不用自己直接支付这笔款项，而是向 BP 财务提交支付申请，BP 财务就通过其开设在花旗银行的总账户进行支付。同时，BP 财务会从 BP 德国业务单元的内部结算账户中扣减相应的数额。了解了 BP 资金集中管理的基本原理和运作方式后，不难看出资金集中管理无论对集团整体、集团总部，还是对各业务单元，甚至对银行都有很多好处。 2）国外企业集团资金集中管理的经验总结从国外企业集团资金集中管理现状的分析来看，我们可知，在全球范围内建立一个或几个资金管理中心，而各子公司只拥有交易性现金余额，其余资金集中到资金管理中心实行统一管理和运用，是国外企业集团资金集中化管理的通行做法。（1）实行企业集团资金集中管理的目的是有效地运用集团整体的资金，充分发挥规模优势。企业集团实行资金集中管理与控制的主要目的并不是监控子公司的现金收支，它还包括了以下更为重要的目的：统一调剂集团内部资金，保证资金头寸；降低整个公司现金持有水平，减少资金成本；在保证集团内部随时随地使用资金的前提下，增加剩余资金的投资收益；利用资金的优化配置来加强对子公司的生产经营控制。（2）设立区域财务中心是国外企业集团实现资金集中管理与控制的重要手段。国外企业集团的资金管理中心大多采取区域财务中心的形式，区域财务中心既可以内部银行的形式出现，也可以分享服务中心或再开票中心的形式出现。我国企业集团的资金管理也可根据本公司的业务分布，设立若干个区域财务中心，并可借鉴国外经验，在回款额较为集中的地区设立若干个收款中心来加强资金的集中控制。需要注意的是，设立收款中心越多，资金的机会成本就越大，因此，母公司在设立收款中心前必须进行可行性调研，合理确定收款中心的数量和地点，减少资金的机会成本。（3） TMS （treasury management software）是实现企业集团资金管理与控制的必不可少的技术手段。目前，我国不少企业采用的是ERP（enterprise resource plant）管理软件，ERP 着重整合的是企业的内部资源，而 TMS 着重整合企业的外部金融资源，包括企业银行账户余额、应收和应付账款、短期投资、债券发行等。实施 TMS 可将债权人、供应商和客户源整合在一起，对企业集团资金的综合运用有重要的作用。因此，我国企业可考虑在信息化建设中采用 TMS。（4）内部结算（净额交易） 、现金余额集中（汇总）和账户余额集中（合并）是国外企业集团实施资金集中管理与控制的常见手段。内部结算：有大量内部现金流的企业集团，使用内部结算或净额交易可定期抵冲成员公司之间的应收和应付账款，使每个成员公司对外支付净额最小化。一旦成员公司的应收和应付账款在集团范围内得到抵消，司库（资金管理中心主任）的注意力就可转移到加强集团内部货币余额的控制上来。现金余额集中：要将现金余额集中到一个资金管理中心，涉及资金账户之间的实物转移。为方便现金流的预测，银行账户一般按日自动清零，存人集团总部资金管理中心的总账户中。国外企业集团的经验表明，现金余额集中不仅能够减少对外举债的需求，降低借款成本，提高剩余资金的投资收益，而且在此过程中也建立了控制集团财务风险的整体规范。账户余额集中：仅涉及存款余额和负债名义上的冲销，不要求进行现金余额实物转移，但在进行账户集中时，需要在成员公司的次级账户上设立一个透支账户。账户余额集中为企业集团奖励现金有余的子公司、处置资金匮乏的子公司提供了便利，如跨国公司可选择子公司只在总账户计息和结算的方式来处罚子公司或者是选择利息返还子公司次级账户的形式来奖励子公司。此外账户余额集中还能减少子公司次级账户的透支利差。5.2.2 我国国有大型企业集团资金集中管理现状分析实行资金集中管理能够给集团发展带来极大的便利，已成为国际上大型跨国集团的通用做法。我国企业集团在追求做大做强的过程中，也积极地进行了实行资金集中管理的探索，取得了不小的成绩，但也面临着许多急需解决的问题。 1）我国国有大型企业集团资金集中管理发展历程我国国有大型企业集团是指由国有资产管理委员会直接管理的企业集团。目前，我国由国资委监管的中央企业（集团）共 189 家，涉及核工业、航空航天、石油、电力、钢铁、粮油、化工、纺织、铁路等领域。我国国有大型基础产业企业集团的发展对于构筑国家经济安全的底线以及带动全国经济的发展起着重要的基础性作用。我国加入 WTO 后，在国家“抓大放小”政策的背景下，我国的国有大型企业集团获得了长足的发展。资金是企业生产经营管理活动的血液，资金管理是企业集团财务管理的核心。集团的资金以何种方式运作、管理，关系着企业集团的前途命运，是我国企业集团竞争实力进一步发展的关键，受到了集团内外的普遍关注。我国国有大型企业集团资金管理的发展历程大致可分为以下几个阶段：（1）分权管理，委派财务总监。集团向子公司委派财务总监，行使日常财务监督权。各子公司的资金完全独立运作，包括资金来源和资金运用。子公司主要采用报表形式定期向集团汇报，作为集团考核的依据。（2）集团统一财务软件，行使知情权。利用现代化手段，企业集团可实时了解子公司的资金是如何来的，又是如何花的。集团总部不必动用子公司的资金，但必须知情。常用的做法是整个集团总部采用统一的网络财务软件，集团总部可实时查询各子公司的账户。有的集团除了使用统一的财务软件外，还可以利用第三方资源建立资金监控系统。集团总部行使知情权，是集团资金管理的另一种手段，与委派财务总监制度不发生冲突。集团总部充分、及时地了解各子公司资金底细，是集团资金统一调度的基础。（3）集中管理，统一结算、统一借贷。将银行管理机制引用到企业，集团总部设立专门的资金管理机构，统筹整个集团的融资、结算、调度、预算计划、监控。集中管理必须遵循的基本原则是“资金所有权不变，子公司经营权不变” 。2）我国国有大型企业集团资金集中管理存在的问题目前我国大型企业集团的资金管理水平同国外大型跨国集团相比还存在很大的问题，主要表现在以下几个方面：（1）资金管理的规章制度不完善，有效的资金集中管理模式还没有形成。我国目前的企业集团管理层次过多， “子不认母” 、 “母不识子” 、 “集而不团”的现象普遍存在。集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。（2）资金集中程度不高，导致利润率降低，效率低下。目前，我国国有企业集团的资金集中程度普遍不高，如中石化集团只是规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和所提折旧集中上缴，一汽集团只对成本中心单位和长春属地的全资子公司的部分账户的部分资金（开立在财务公司并超过 10 万元的部分）实现了集中。这样极易造成下属子公司各自为政，资金周转速度慢，资金利润率低。另外，子公司多头开户，银行存款过于分散而形不成规模，一方面资金易出现浪费和流失，另一方面影响贷款的力度和贷款优惠条件的取得。（3）从筹资管理角度看，我国国有大型企业集团未能做到将整个集团的资金需求量集中并由集团统一筹资，再分解给各子公司使用，而是批准各子公司的借款额度，在额度内由各子公司自行筹资，这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处。一方面，资金富余的单位将大量资金沉淀在集团外部，另一方面，资金短缺的单位却要向银行大量借款，整个集团的利差损失很大。同时，筹资方面缺乏资金需求量预测，筹资渠道单一，风险意识差，忽略了资金的时间价值和企业资本结构；筹资渠道以银行贷款为主，缺乏市场主体意识；筹资中不能很好地结合未来收益考虑筹资风险，缺少风险预测机制；资金运用结构不合理。（4）投资不合理，导致整体投资效益差。在资金运用上存在着长期项目投入多，流动资金不足，项目之间分配不合理等问题。5.3 我国国有大型企业集团资金集中管理的运作方式比较传统的资金集中管理的模式主要是以集团财务部为主体的内部模式，在企业集团的产业规模普遍得到发展之后，许多企业集团开始走产业资本向金融资本渗透这条国外大型企业集团普遍采用的规模扩张之路，开始设立财务公司、保险公司、证券公司、信托公司，以实现金融资本带动产业资本的进一步增值。5.3.1 以企业集团财务部为主体的内部资金集中管理方式以财务部为主体的内部资金集中管理方式主要有三种：统收统支方式、拨付备用金方式、设立结算中心方式。1）统收统支方式统收统支方式下，企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或者经营者授权的代表手中。该方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。2）拨付备用金方式拨付备用金方式下，企业按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金以备其使用，各分支机构或子公司发生现金支出后持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式相比，其特点是集团所属各分支机构和子公司有了一定的现金经营权，在集团规定的现金支出范围和支出标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。上述两种方式只适合于在企业集团组建初期同城或相距不远的非独立核算的分支机构使用，至于子公司或跨地区的独立核算的分支机构通常不适宜采用该方式。 3）设立结算中心方式结算中心，又称内部银行，通常是企业集团财务部门下属的独立运行的职能机构，负责办理内部各成员的现金收付和往来结算业务。其主要职能包括：集中管理各分公司的现金收入，各分公司一旦发生现金收入，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。统一拨付各分公司因业务所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。统一对外筹资，满足整个集团对资金的需求。办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。核定各分公司日常留用的现金余额。设立结算中心方式具有以下特点：各分公司都有自己的财务部门，有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。为了减少因分散管理而造成的资金沉淀，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一核算。实施收支两条线。各分公司根据结算中心的最高现金保存额（通常按日常零星支出需要确定） ，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定指标则停止支付。由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。各分公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。由于结算中心只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，所以难以充分发挥其潜在的能力，并且受到的人民银行监管有限，缺乏市场压力，内部管理的规范较薄弱。5.3.2 企业集团金融服务体系从发达国家金融发展的历程来看，产业资本发展到一定程度必然会产生与金融资本融合的内在需要。我国的大型企业集团从 20 世纪 80 年代末开始进行了产业资本投资金融业的探索。产融结合不仅拓宽了集团资金的含义而且为集团进行资金集中管理提供了更多的模式。 1）财务公司财务公司又称企业集团财务公司，建立财务公司是我国重点企业集团改革的配套政策之一。我国的财务公司由一些重点大型企业集团申请，主要由集团内成员单位投资入股，经由中国人民银行批准，作为企业集团的子公司而设立，是为本企业集团成员提供配套金融服务的非银行金融机构。财务公司在我国出现还是近十几年的事情。20 世纪 80 年代中期，我国的计划经济体制被打破之后，企业间的横向经济联合得到迅速发展，大型的企业集团纷纷涌现。由于大型企业集团所属成员企业较多，各企业的生产周期不一致，资金的使用时间存在差别，往往有一部分资金被闲置起来，不能充分利用，因此就需要有一个集团内部的资金管理机构对资金进行合理调配。最初，结算中心承担了这一重要角色。随后，由于我国企业集团各成员单位都是独立的法人实体，利益的驱使决定了各成员单位的资金不能无偿地被占用，而必须按照市场条件下资金运作的原则来合理调配、运用。同时，结算中心本身并不是金融机构，没有筹融资功能，当资金头寸不够时，不能同外部金融市场建立有效的联系，无法寻求外部融资。于是，结算中心逐渐从集团总部分离出来，成为拥有多种金融手段、独立核算、具有法人资格的企业集团财务公司。财务公司的经营范围包括外汇、联合贷款、证券投资、包销债券、保险代理、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。其具体职能表现在：通过在企业集团内部的转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；为企业集团内部各单位提供担保、资信调查、信息及投资咨询等全方位的服务。运用同行业拆借、发行债券及新股、外汇业务及有价证券等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身的发展项目，使资金运用效率最大化。从财务公司的职能看，企业集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或企业与银行的关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自己的资金，对资金的使用行使决策权。另外，集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的，集团公司经营决策者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的发展越发重要。但相对于内部结算中心而言，财务公司也存在一些缺陷，比如财务公司是独立法人，必须纳税，增加了集团企业的税负；财务公司受监管的力度加强（包括市场准人、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出） ，必须接受中国人民银行的监管，企业集团资金运作将受到限制。 2）保险服务公司根据美国的发展经验，保险业是金融业的重要组成部分，是资本市场中最大、最有影响力的机构投资者。我国新修订的保险法仍然禁止保险公司将保险资金用于设立经营证券机构和保险业以外的企业，但却允许产业资本也就是大型企业集团进入保险业，组建保险公司。因此，我国大型企业集团可以利用这一政策优势组建保险公司，为集团资金集中化管理提供有利条件。一方面，企业集团组建保险公司可增加企业集团的资金融通功能。根据新修订的保险法 ，保险资金将主要用于资本市场，这样企业集团可以利用保险公司的保费收入筹集扩大再生产所需的资金，在一定程度上缓解集团规模扩张面临的资金压力。另一方面，利用企业集团的资产及员工队伍，依托保险公司的业务功能，可以使企业集团的价值链进一步延伸。大型企业集团的员工数目非常庞大，再加上员工的家人和朋友，可以形成一个比较稳定的寿险市场，而这个相对稳定的客户网络又可以形成相对稳定的家庭财产险市场，使企业集团的价值链有效延伸。有统计资料显示，2003 年我国全国保费收入 3880.4 亿元，同比增长27.1%。其中，财产险保费收入 869.4 亿元，同比增长 11.7%；寿险保费收入2669.5 亿元，同比增长 28.7%。截至 2003 年底，保险资金运用余额为 8378 亿元，其中，4 549 亿元转化为银行存款，3828 亿元转化为投资。可见，保险资金已经成为资本市场重要的支柱，保险公司也成为资本市场重要的机构投资者。快速发展的保险市场同资本市场、货币市场越来越紧密地联系在一起，为企业集团资金的筹集和增值创造了良好条件。2001 年 12 月 18 日，海尔集团旗下的青岛海尔保险代理有限公司经保监会批准正式成立，随后又于 2002 年 12 月 20日与美国纽约人寿保险公司共同组建了中国人世后的第一家合资寿险公司-海尔纽约人寿保险公司。最近，企业集团组建保险公司又有大动作。2004 年 10月 19 日，由包括中国华能集团、中国国电集团公司、中国电力投资集团等在内的国内 12 家实力雄厚的大型电力企业和产业投资集团共同组建的永诚财产保险股份有限公司在上海正式成立，被业界称为是能源企业涉水保险业的“试金石” ，同时也标志着电力体制改革后，发电集团和其他能源投资企业开始根据自身行业特点探索规避风险、开拓市场的有效途径。3）信托投资公司信托是指委托人出于对受托人（信托投资公司）的信任，将其合法拥有的财产委托给受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定的目的，进行管理或者处分的行为。信托业务的本质是受人之托，代入理财。信托制度起源于英国，从诞生至今已有几个世纪的历史。我国信托业自 1979 年恢复以来，为经济建设做出了不可磨灭的贡献。2001 年中华人民共和国信托法 （以下简称信托法 ）颁布后，在信托法 、 信托投资公司管理办法 、 信托投资公司资金信托管理办法的基本制度框架下，我国信托业进入了崭新的发展阶段。目前，信托作为一种多功能金融工具的价值被更多市场主体所发现，许多国有大型企业集团也纷纷进入信托业。如宝钢集团在1998 年收购舟山信托后成立了华宝信托，公司注册资本 10 亿元，宝钢集团持有其 98%的股权。山东电力集团于 1997 年收购了济南英大国际信托投资公司，实现了控股经营，在 2001 年信托业清理整顿后又成为全国第六家、山东省第一家成功获得重新登记的信托投资公司，并更名为英大国际信托投资公司，打破了地域限制。截止到 2002 年年底，英大国际信托投资公司资产总额 223 亿元，其中信托资产和委托资产达 209 亿元。信托被誉为一个贯穿资本市场、货币市场、产业市场的万能组合工具，不仅具有资金信托、财产信托、证券投资信托等一般意义上的信托功能，还有可作为基金发起人、实业投资、进行国有资产托管、承销债券、开展投资银行业务等银行不具备的长处，可以出租、出售、贷款、投资、融资、租赁等多种方式为信托资产提供金融服务。美国信托法专家斯科特就说过：信托的应用范围可以和人类的想象相媲美。成立信托投资公司不仅可以拓宽大型企业集团的融资渠道，而且可以帮助大型国有企业整合旗下的金融资产，提高融资效率。4）证券公司证券公司是指依照公司法 、 证券法和其他相关法律法规，经国务院证券监督管理机构审查批准设立的从事证券经营业务的金融机构。从政策上来看，我国企业集团发起成立或并购证券公司，目前没有太大的政策障碍。我国企业集团投资控股证券公司，获得证券经营资格，既可以利用证券公司的特定功能为企业集团的资本经营提供全方位的服务，也可以通过分享证券业的丰厚利润获得高额回报，实现资金的增值。证券公司对企业集团资金集中化管理方面的具体作用主要表现在两方面：证券公司可以作为连接证券市场资金供求双方的桥梁和纽带，帮助企业集团开辟直接融资渠道，获得产业发展所需的资金。证券公司通过参与证券市场交易，可以分享证券市场的丰厚利润，为企业集团的资本积累提供一个新的赢利模式。我国证券业形成于 20 世纪 80 年代末，在中国经济、中国金融中具有关键地位和特殊功能，但最近 4 年却陷入了连续亏损的僵局，如 2002 年全行业就亏损了 26 亿元，2003 年亏损 9 亿元。此外，证券业的金融创新也难见突破。整个证券市场的持续低迷使企业集团投资证券业的风险也随之加大。因此，目前我国企业集团进入金融领域要审慎行事，充分估计风险，进入后也要建立一个良好的风险预警机制，规避风险。华能集团于 2002 年以 8 亿元的价格收购了长城证券 50.68%的股权，当时长城证券还只能列入中小券商的行列。华能集团偕同其他股东对公司的业务进行了重组，对管理进行了革新，在当前全行业亏损的情况下，长城证券仍有不俗的表现：2002 年即实现了扭亏，2003 年实现净利润近 2000 万元。5.4 财务公司-目前国有大型企业集团资金集中管理方式的最佳选择我国的财务公司于 1987 年开始成立，截至 2002 年 6 月底，国内财务公司已达 78 家，实现利润 18 亿元，资产合计 3 460 亿元，总负债 3138 亿元，所有者权益 322 亿元，平均资产充足率高达 24%，是国内现有各类金融机构中资产质量最好的一类。财务公司不仅可以充当企业的结算中心，还可以成为信贷中心、融资中心、投资中心，为国有大型企业集团的资金管理、财务管理发