风险评估制度

风险评估制度奥华股份有限公司管理文件文件编号 ZJGB-2009 版本号 C/O风险评估制度实施日期 2009 修改日期编制 审核 批准1目的本程序规定了奥华股份有限公司（以下简称公司）风险评估的管理要求，旨在规范企业开展风险评估的各项具体工作，为开展内控管理指明方向，保证在有限的成本条件下，有效防范和控制经营管理中的潜在风险。2制度要求2.1术语和定义2.1.1管理风险-企业经营过程中存在不确定性，这种不确定性在一定的条件下会对公司的资产安全、财务报表的可靠性、法律地位及管理目标的实现产生不良影响，严重时会使公司遭受重大损失甚至使公司的经营活动陷于瘫痪或中断。2.1.2 评估专家小组-由企业高级管理层、负责内控方面的负责人、相关部门负责人和有关专业人员等组成风险管理评估小组。参加评估的组成人员应当对本行业的专业技术有比较全面的了解及有较高的个人素质。2.2风险评估原则2.2.1子公司内控负责人按照公司的风险管理评估程序，结合子公司实际情况建立子公司风险管理评估管理程序，以规范子公司风险管理评估工作。子公司风险管理评估程序报公司内控部备案。2.2.2确定风险管理评估对象。风险管理评估具体对象是指公司各项业务的操作流程即本程序所指的各项管理程序。为提高效率，公司每年可以选择一些主要业务流程进行评估。2.2.3目前需要进行风险管理评估的主要业务程序包括但是不限于以下内容：银行存款与现金、应收账款、应付账款、存货管理、固定资产和在建工程、税金、废品废料的处理、法律法规、采购管理、销售与发货、信息安全、报关程序、关联交易、人事管理、工资管理、员工培训、安全生产、环境保护、职工健康、质量控制、分支机构、企业重组和兼并等。2.2.4编制风险评估表。内控负责人按公司内控的要求编制本企业管理风险评估表，每年至少进行一次。报公司总经理批准，然后报监事会备案。2.3风险评估过程2.3.1风险评估前期准备。2.3.1.1进行风险评估前的宣传。在总经理主持下，由公司内控负责人组织召开公司部门经理及相关主管的会议，在会议上宣传，风险评估的具体内容和具体要求。内控负责人可通过但是并不限于以下方式向公司员工宣传管理风险知识：公司简报、宣传栏、部门会议、日常交流、专题培训会。2.3.1.2组织并培训管理风险评估小组。内控负责人组织协调评估各业务流程管理风险的专家组，并将其汇总到“风险评估专家组名单”中。2.3.1.3管理风险评估表培训。内控负责人安排对参加评估人员进行管理风险评估方法的培训，使每位评估人员都明白：风险评估业务流程、风险评分方法、风险评分标准。2.3.2风险评估具体流程。2.3.2.1风险评估的评定：在确定评估对象后，风险评估小组可以通过实地考察、询问相关人员，充分了解实际业务流程，参考编制的风险评估表，结合不同评估对象的性质，对所面临的以及潜在的风险加以判断、归类，找出主要的风险源，评价风险的可能影响，并对风险采取相应对策和建议，对潜在的风险提出警示，但不仅限于对风险种类的评分判定，应关注管理制度在实际操作中的执行情况，对其他可能潜在风险的发现和防范。对评估后发现的潜在风险，应及时更新风险评估表，以便下次评估时予以重点关注。管理风险评估表按不同业务类型进行设计，细化风险指标，进行风险评估。2.3.2.2论证：先由业务流程主管部门负责人向评估人员介绍本业务流程的程序、操作方式、控制点、控制效果及目前存在的问题。专家小组据此进行充分讨论，确定此业务流程中存在的潜在风险。2.3.2.3打分：根据小组讨论情况，评估人员对此业务流程中的风险根据个人经验按评分标准进行独立评分。2.3.3风险评分标准。2.3.3.1高风险项目为 3分，高风险项目表现为但是并不限于下列几种情况：2.3.3.1.1可能导致公司经营中断或重大经济损失一般在公司资产总额 1%以上的事项；2.3.3.1.2 一次性金额虽然不大，但是产生频率很高的事项；2.3.3.1.3风险较高且公司无任何防范措施的事项；2.3.3.1.4违反国家及上市公司法律法规的情况；2.3.3.1.5严重污染环境的活动；2.3.3.1.6严重的安全保卫隐患；2.3.3.1.7严重危害职工健康的事项；2.3.3.1.8可能导致财务报告严重失真。2.3.3.2中度风险项目为 2分，中度风险项目可能表现为但是并不限于下列几种情况：2.3.3.2.1可能导致较大经济损失在公司资产总额 0.1%1%之间的事项；2.3.3.2.2一次性金额虽然不大，但是产生的频率较高的事项；2.3.3.2.3影响职工健康的事项；2.3.3.2.4可能导致财务报告失真的事项；2.3.3.2.5风险较高但是公司已有适当的防范措施的情况。2.3.3.3低风险项目为 1分，低风险项目表现为但是并不限于下列几种情况：2.3.3.3.1可能会给公司造成经济损失在 0.1%以下的事项；2.3.3.3.2检查可以发现并且损失可以追回的情况、公司已有严密防范和充分控制的情况。2.3.4汇总评估结果。内控负责人负责汇总各位参评人员的个人评分，并将其填入到“管理风险评估结果汇总表”中。内控负责人在汇总过程中，应对各部门管理风险评估结果进行适当的审核，如发现明显不符，应及时与有关人员进行协商调整。2.3.5提交评估结果。内控负责人汇总各个部门的评分结果，按风险大小对各业务流程排序，并将汇总结果报公司总经理。汇总表经总经理批准后报公司董事会。公司内控负责人可对各业务循环的管理风险评估进行抽查。2.3.6完善相应的管理程序。公司进行风险评估的主要目的是为控制风险活动提供客观依据。使控制风险的强度与控制风险的成本保持合适的比例。根据风险评估的结果，负责各循环的部门应当对有关管理程序提出改进意见和具体实施。3政策3.1公司风险评估每年至少进行一次，由总经理主持，内控负责人负责召集。有关部门经理和有关专家具体参加执行。3.2必要时经总经理批准可聘请有经验的外部专家和政府官员参加公司的风险管理评估。3.3对于管理力量薄弱并有特殊需要的子公司，可以组织管理风险统一评估小组，集中评估子公司各项业务管理中的风险。4流程（见图 1-16） 。风险评估流程各业务部门 风险评估小组 内控部门 总经理 董事会图 1-165表单5.1风险评估专家组名单（见表 1-14）表 1-14风险评估专家组名单业务流程 专家名单 备注采购 5.2企业风险评估表（见表 l-15）表 1-15 企业风险评估风险种类风险指标 记录错误会计政策使用错误业务中断管理决定错误欺诈 法律制裁 超额成本 资产损失 竞争劣势 总计 备注内部监督的有效性组织机构的复杂性业务流程的复杂性业务数量及规模大小业务处理的互相监督资产的数量及形式信息安全计算机系统及其监控法律环境竞争压力客户的需求员工的工作能力和态度、培训合计高风险=3； 低风险=1； 部门经理签字：日期：中度风险=2；无风险=0； 内控经理签字：日期：5.3风险评估结果汇总（见表 1-16）表 1-16 风险评估结果汇总填报日期： 内控负责人：总经理：风险指标风险种类 记录错误会计政策使用错误业务中断管理决定错误 欺诈法律制裁资产损失竞争劣势 总计 备注服务调节（OO1）银行现金（002）采购（003）合计高风险=3 低风险=1 总经理签字：日期：中度风险=2 无风险=0 内控经理签字：日期