大型企业集团对境外子公司的管理与控制

大型企业集团对境外子公司的管理与控制在经济全球化的背景下，走出国门，向境外发展，已成为企业增强国际竞争力，实现企业长期可持续发展的一种战略选择。一、大型企业集团境外发展的必要性 （一）企业国际化战略的需要我国加入世贸组织后，国内市场国际化现象已进一步加剧，我国的大型企业不仅要在国际市场上与跨国公司展开正面竞争，即使在国内市场上也将直接面对国际跨国公司的挑战。跨国公司的竞争力，不仅来源于其资金、技术和管理等方面的综合优势，而且来源于其在全球合理配置资源所形成的综合竞争力，在市场竞争中具有较大的发展空间。因此，要在激烈的国际竞争中争得一席之地，就必须建立并执行企业国际化战略，与国际跨国公司站在同一起跑线上，与国际跨国公司具有共同的视野，拥有共同的市场及共同的资源。（二）企业增强核心竞争力的需要企业之间竞争的实质，就是企业在一定的环境下为其生存和发展进行所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺资源的能力。企业的核心竞争力不仅指企业的短期性资源优化配置能力，而且包括企业的长期性资源优化配置能力。为确保企业的生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。安于现状、封闭发展无益于企业核心竞争力的增强，惟有迈出国门，与竞争对手在国际范围内争夺资源，并优化配置资源，才能使企业发展成为真正的跨国公司，立足激烈的国际竞争。 （三）企业实现可持续发展的需要可持续发展是 20 世纪 80 年代提出的全新发展理念，这一理念的提出适应了时代变迁和社会经济发展的需要。在国际经济一体化趋势日趋明朗的今天，尤其是在我国加入世贸组织，参与全球经济竞争的时刻，我国企业面对着来自国际和国内的双重竞争压力。任何一个企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须不断适应市场变化，选择恰当的企业发展战略，积累、保持自己的长期可持续发展能力。纵观欧美发达国家的实践，经济的不断发展，在很大程度上是依靠了微软、可口可乐、阿迪达斯、戴姆勒奔驰等一大批稳定发展的国际跨国公司。正是这样一批知名企业的存在和发展，带动整个社会经济健康有序的发展，这反过来又会推动这些公司的可持续发展，从而形成良性互动的格局。二、大型企业集团对境外子公司的管理类型我国大型企业集团为了充分运用国内外资源，占领国内外市场，凭借自身实力，通过收购兼并、投资新设，已经拥有一批境外企业。为确保公司总部发展战略的实施，获取最佳整体效益，通过境外企业的高效运营，增强企业集团的国际竞争力，除境外企业严格遵守所在地的法律、法规，按照既定的市场策略，自主经营运作外，公司总部必须加强对境外企业的管理。管理的内容包括战略规划、投融资、市场营销、财务监督、人力资源等。对不同行业、不同地域的境外企业管理的内容及管理重点有所不同，但管理模式一般有下列几种类型：（一）矩阵管理矩阵（Matrix）管理法，原来是加州理工学院天体物理学系 F茨维基教授发明的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广为一种管理方法。所谓“矩阵管理法”就是把用不同元素组成一个纵横交错的矩阵，通过管理使元素的行列按一定的规律变换，从而创造条件，产生效益并强化管理。春兰集团采取矩阵管理模式，其特点是“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战” 。中化集团公司对海外企业的管理在设立了五大中心（石油中心、化肥中心、中化国际、多元中心和国内中心）和四家海外集团（美洲集团、欧洲集团、香港集团、亚洲集团）后，形成了海内外一体化的矩阵管理架构。 （二）区域管理区域管理是以设立具有地区代表职能及地区总部职能的管理公司为特征的管理模式。各区域管理公司与公司总部的全球化战略融为一体，发挥着地区总公司的作用。区域公司的主要职责是：具有地区总公司的管理职能；参与子公司的经营和决策；向公司总部和地区子公司提供法律等咨询服务；负责区域利润指标的分解和完成及相关的奖励。各公司因业务的不同，其区域公司的职责也有所差异，但其共同点是公司总部强调各区域的独立性，区域公司是公司总部在该地区的全权代表。东芝、法国电力等跨国公司采用此模式进行管理，其特点是扁平结构组织，赋予区域公司更多的决策权。区域公司在用人和薪资方面都拥有一定的自主权。公司总部除在业务、财务、稽核等方面对区域管理组织进行领导以外，对区域管理组织的行政、物业、人力资源等实行弹性管理，但区域公司职能部门的工作原则和框架要得到公司总部的认可。（三）业务垂直管理业务垂直管理是保证单项业务顺利发展的管理模式。业务垂直管理有利于政令畅通。从企业各项业务指令的执行层面来说，即使是针对性很强的指令，要想落到实处也非常不易，主要是存在着对指令的正确认识、认真落实、有效监督等诸多复杂因素。业务垂直管理就是要减少指令实施的环节，提高公司总部各项指令的落实效果，加强监管的直接性和针对性，确保总部单项业务的规范化运作。（四）项目合同管理海外项目合同管理是以项目为依托的一种管理模式。根据海外项目的具体要求由公司总部与相关政府或有关实体直接签署项目合同。与项目相关的任何事情都要与总部沟通，经总部审核同意，并与相关实体签署有关文件后方可实行。其特点是通过牢牢控制住法律权限，进而控制海外项目的进展。三、大型企业集团对境外子公司的控制（一）通过统一的战略、规划和计划实现对境外公司的控制1.公司总部要制定统一的发展战略。明确境外企业的定位，境外企业实际是公司总部为了向外发展而发生的投资行为所形成的法人实体，是为了实现集团公司整体目标服务的，因此，境外企业发展是集团公司整体战略不可或缺的一部分，公司总部对境内企业发展战略的实施和监控同样适用于境外企业。 2.加强境外企业发展战略、规划和计划的统一。公司总部在确定整体发展战略后，职能部门以此作为方向和指南，将涉及境外的内容细化为具体可操作和实施的内容，形成境外中长期发展规划，根据公司总部批准的境外中长期发展规划中的不同行业的经营策略和主要经营指标，再将规划的内容按年度分解形成境外企业的年度计划。境外企业年度计划不仅包含年度经营目标，而且包括年度资金计划、资金筹划及境外企业的主要职责，甚至可以将指标细化到了每个网点和每个客户，以此来加强对境外企业的控制，保证公司整体战略目标的实现。3.加强境外战略决策的控制和调整。企业战略是一种周而复始不断发展，的全过程动态闭环管理。境外企业的发展应该是这个闭环中不可缺少的一部分，总部的境外企业中长期发展规划每年都要根据上一年度计划的执行情况来不断修正涉及发展规划的指标和策略，进而调整整体发展战略。只有通过这样的反馈调整机制，才能实现公司现有资源的最佳组合，形成企业的核心竞争力。（二）对境外企业的业务管理与监督公司总部应以业务监管为龙头，以所在国的法律为依托，以企业内部规章制度为基础，以企业领导人为重点，把握重点，严格到位，保证国有资产增值，防止国有资产流失。1.依靠所在国的法律法规进行监管。境外企业不仅是境外的法人企业，而且有的也是国有资产的组成部分。因此，要依法明确境外企业的产权关系，通过所在国家或地区的法律法规最大限度地实现对境外企业的监管，从而有效地保护国有资产，避免流失。境外企业应该聘请当地资深律师或律师事务所充当法律顾问，并接受当地各项审计和监管，使经营活动符合当地的法律法规，有效地规范经营者的经营行为，为国有资产的安全提供保障。2.分层管理，逐级负责。公司总部直接监管区域公司或专业公司，由区域公司或专业公司监管所属企业和网点。公司总部应定期派出审计人员对所属的区域公司或专业公司进行业务审计，以保证公司总部的有效管理。对临时出现的问题，要随时进行不定期的审计和资产、业务检查。各区域公司或专业公司也可采取定期或不定期的审计，对其管辖内的公司和网点进行监管，使监管工作不仅形成层次，而且监管到位，确保国有资产的安全。（三）对境外企业财务的监管公司总部要设立专门的机构，对境外企业的财务实行集中管理。1.公司总部与境外企业要按照现代企业制度的要求逐步建立起以产权为纽带的财务管理体系，对境外企业要实行分级管理，层层负责的财务管理原则和方法。2.从制度上规范企业的财务管理，建立一整套财务管理与监督的制度。首先，公司总部对境外企业实行财务收支预算管理制度，境外企业在年终要制订并上报下一年度的财务收支预算，年初要上报上一年度的财务决算，使总部能够及时了解境外企业的预算执行情况，了解企业的财务状况；其次，对境外企业日常财务管理要建立一系列管理与控制制度，如支票的双签制度、现金流量的月报制度、财务的快报制度等；此外，还应建立财务检查制度、内部审计制度及对外投资管理制度等。在严格的制度下，使境外企业的运作逐步规范化。3.依靠先进的管理手段，实现资金统一集中管理。公司总部可以利用先进的计算机网络技术，依托银行的国际结算网络，建立全球现金管理系统。这样可以有效地加强境外资金管理，节约资金成本，提高资金使用效率，同时，还可实现对境外公司的有效监控。4.建立严格的双重审计制度。境外企业在财务管理上除接受公司总部的财务检查与审计监督外，还应建立区域的内部审计制度，同时还要接受所在国的当地财务与税务的审计与监督。5.建立外派员工与当地外籍员工相互监督的管理办法。公司总部派往境外的员工多数是高管人员，境外公司应鼓励外籍员工参与高层决策和经营管理，这样也可以从不同的角度监督企业的经营运作。（四）严把境外投资关，抓好项目管理1.注重项目的可行性研究论证。境外项目通常会涉及不同国家或地区的法律法规、财政税收政策及汇率风险等，而项目运作的好坏又与这些因素密不可分，所以，项目的前期论证就显得尤为重要，必须进行充分的研究和论证。公司总部还应制定境外投资管理办法 ，使境外投资管理程序化、制度化。 2.注重项目负责人的管理。境外投资项目被批准后，项目负责人和财务负责人的确定是至关重要的。要充分体现公司总部的意图，在项目开发的前期，应该由公司总部确定具体负责人，并对其项目运营状况进行考核和考评。在日常管理中遇到重要事项时，项目负责人必须在征得公司总部授权后，才能继续开展工作。3.加强项目审计。除日常管理外，对境外项目要加强全过程审计，即立项审计、过程审计和事后审计。只有将审计监督贯穿于项目的全过程中，才能够及时发现问题并解决问题，避免不必要的损失。（五）对派出人员的选拔、考核与监督1.公司总部应设有专门机构，负责管理境外企业经营人员的选调、派出前培训、回国述职、跟踪考核等；负责对派出人员的经营活动进行考评，决定派出人员的年收入、奖惩和升降。只有这种严格的选人、认真监管的做法，才能保证外派人员的政治素质和业务素质。2.对境外派出人员既使用又培养，使海外业务网络成为企业培养高素质干部的摇篮。为适应激烈的国际竞争，公司必须培养自己的专业人才。可以有计划地将人员送到国外知名大学、著名跨国公司培训和学习，不断掌握国外的政治、法律制度，学习跨国公司管理经验；也可以将派出人员送到不同区域任职，提高其业务素质。西方国家完善的市场经济条件和激烈的市场竞争也是对外派人员的考验和锻炼，境外企业也可以成为培养高素质干部的轮训基地。 3.对境外企业经营者的收入，应建立组织和市场认可的分配制度。对于外派人员的工资标准，应将经营者所得与企业经营效益和长远发展紧密挂钩，并依据所在国同等企业、同等岗位收入水平，建立起本企业的分配制度和工资标准。当经营者的业绩不佳时，个人收入也随之下降。只有建立这种体现经营者价值的分配方法，才能使境外经营者从正常渠道得到自己的收益，从而保证一心一意提高企业效益。（六）企业文化渗透对境外企业的经营者和员工要建立精神激励和改善福利待遇相结合的办法，调动员工的工作积极性，要坚持物质与精神激励并重，更要注意用荣誉表彰等精神手段激励中外员工。如中远集团的劳动模范、优秀共产党员、年度经营管理先进单位、精品航线等评优授奖活动，都安排中远的境外企业和员工参加，与国内企业一样评比、同等授奖。那些“洋劳模”都以能到北京参加表彰为终身荣耀。这些荣誉和待遇，既是企业文化的渗透，也是激励中外员工建功立业的动力，更是保证国有资产保值增值的措施之一。四、大型企业集团境外发展存在的主要问题及政策建议 （一）政府部门加强协调，统一对外，避免内部竞争 政府有关部门、驻外机构和商会负责组织、协调同行业企业出口产品的价格、数量和市场分配，协调同行业的海外投资，避免竞相杀价，保障国家和企业的利益。（二）国家要有境外投资法和境外投资指南，保护企业权益国家制定境外投资法规，有利于企业在统一规则下有序运行，也有利于企业依法进行境外投资活动。国家的驻外使、领馆等机构，应编有关于当地的投资环境、投资条件评估和投资指南的有关资料，引导企业进行投资，减少盲目性，还应对所驻国的法律、法规进行有目的地翻译和提供，为国内企业在当地投资提供服务。（三）在财税、信贷政策方面给予支持在国外形成国家所有的外汇资产，国家对相关企业办理远期结汇时应增加延长期。外汇管制上要放宽换汇额度，允许一定数量的外汇在海外滚动使用。特别是国外项目所产生的利润，应允许存在海外账户或汇回国后允许自由汇出。（四）适当简化境外投资的审批手续现行外汇管理制度监管过严，特别是资本项目下的外汇管理，从某种意义上讲阻碍了企业境外投资的发展，使企业在参与国际竞争中失去了许多商机。建议放宽企业外汇审批额度，同时在审批额度下的项目由企业自行决策，并在有关部门备案。（五）加大企业境外派出人员的管理制度改革目前的一些相关政策性规定，已不能适应境外企业的发展需要，需要进行改革。1.制定市场化的境外国企人员激励政策。按照境外国企效益与经营者利益相一致的思路，制定有关激励政策，加大对经营者的激励力度，从根本上形成稳定的经营者队伍；调动其潜能。2.境外工作年限的规定，建议由国家授权投资机构根据企业的发展需要和派出人员的能力和表现，决定其境外工作时间。五、境外企业创新管理经验案例对境外企业的管理是公司总部的重要职责，但也要靠境外企业自身的管理创新，根据境外企业所处的市场环境和业务特点，建立完善的内部管理体系和相关制度。无论实行哪一类管理模式，都要从集团整体利益出发，结合境外企业实际需要，不断加强综合管理，保证实现集团公司的发展战略目标。为供借鉴，特推介中远（香港）集团管理创新经验的案例（见附件） 。附件：有效的市场运作创新的经营管理-中远（香港）集团创新管理经验中远（香港）集团有限公司是中国远洋运输（集团）总公司所属子公司中在创新经营管理方面的佼佼者。近两年，中远（香港）集团有限公司认真贯彻集团总公司“求是创新，图强报国”的企业精神，坚持“企业效益最大化” 、 “回报股东最大化”的企业价值观，稳健经营，全力拼市场，把市场运作与强化内部管理、开拓市场与清理整顿、抓领导班子建设与抓员工队伍建设、搞好生产经营与推进企业文化建设有机结合起来，创造了该公司成立以来最好的经营效益。中远（香港）集团有限公司所属中远香港航运公司把中远特色的管理与国际上先进航运管理结合起来，船队管理水平不断提高，在航运市场不好的情况下，取得了可观的经济效益，因而荣获 2001 年香港优质管理大奖。这是该奖项设立 10 年来，第一家获此殊荣的航运企业和中资企业。中远（香港）集团有限公司在创新经营管理方面进行了有效探索和大量卓有成效的工作，积累了丰富经验。一、公司概况及主要业绩中远（香港）集团有限公司成立于 1994 年 8 月，注册资本为 5.22 亿港元，是中远（集团）总公司在境外最大的区域性多元化经济实体，其资产总值占中远（集团）总公司的 1/3。统一管理着港澳地区和菲律宾 480 家独资、合资企业，共有船岸员工 3290 人。在 20 世纪 90 年代，像多数中资企业或当地企业一样，中远（集团）总公司在香港的投资项目增加了一百多个，其中与航运有关的项目比较成功，与航运主业没有任何关系的项目问题很多。中远（香港）集团新一届领导班子，从维护集团总公司整体利益出发，顶着资产减值缩水等风险，加大项目清理和盘活力度，取得了较大成绩。为强化集团有效管理，中远（香港）集团通过重组，设立了六家行业归口管理公司，管理集团所属的上百家企业。这六家归口管理公司分别是：中远香港航运公司、中远太平洋有限公司、中远国际控股有限公司、中远（香港）工贸控股有限公司、中远（香港）货运控股有限公司和中远（香港）置业有限公司。中远香港航运公司（简称航运公司）拥有、管理和操作近 100 艘约 500 万载重吨散货船，为香港最大的航运企业，也是世界五大干散货船公司之一，承运货物主要有：散装煤炭、钢材、谷物、木材、矿石和水泥等，年货运量近3000 万吨。中远太平洋有限公司（简称中远太平洋）经营集装箱租赁、集装箱码头及集装箱相关工业，为亚洲第一，世界第六大租箱公司。中远国际控股有限公司（简称中远国际）是从事房地产投资和发展、楼宇建造和土木工程基建投资和环保行业的企业，其法律构架内共有 63 家公司，其中全资子公司 49 家。中远（香港）工贸控股有限公司（简称工贸控股）是统一管理工业及贸易行业的企业，共有 33 家公司，其中全资子公司 9 家。中远（香港）货运控股有限公司（简称货运控股）是集装箱的船舶代理和货运代理系统重组后形成的行业归口管理公司，是体现中远（集团）总公司“营销一体化”的具体模式。货运控股坚持立足香港、背靠华南、联合两翼、配合中路、构筑了全球货运网络新结构，在中远集运全球班轮运输中担当枢纽港的角色。中远（香港）置业有限公司（简称置业公司）是集团管理各项不良资产及投资项目的公司，同时亦是集团经营房地产业务的专业公司，所辖 23 家公司，其中全资子公司 20 家。近两年，中远（香港）集团有限公司，贯彻以“效益为中心、市场为主题、服务为手段、管理为基础、队伍为根本”的 25 字经营理念（见附录） ，适应香港“一国两制” 、发达的市场经济等特定环境，在主业经营、上市公司依法运作、盘活资产、加强投资管理和内部管理等方面采取一系列有力措施，不断提高了公司的整体实力。主要业绩是：（一）利润递增，所有者权益增加2001 年实现利润总额是集团总公司下达指标的 102%，所有者权益比上年增加 15.6%，2002 年实现利润总额比 2001 年增长 57.5%，所有者权益比 2001 年又有明显增长。（二）主业突出，多元发展中远（香港）集团有限公司的主营业务是航运，包括干散货运输、集装箱租赁和集装箱揽货、港口码头经营和油轮运输。近年来，主营业务中的船队货运量、集装箱拥有量、码头的吞吐量和集装箱揽货量都有明显增长，在航运经营中各项安全指标均保持 100%。中远（香港）集团有限公司在突出主业的同时，积极开展陆上产业，其中的房地产、建筑业、项目投资、工业贸易、物业管理和金融保险业务也分别取得了较好的经济效益。（三）整合重组，优化资源两年来，中远（香港）集团有限公司根据集团总公司的部署，对下属企业进行了清理整顿和业务重组。20012002 年已经清理的和正在清理重组的企业（项目）有 50 多家，从而优化了主营业务，盘活了存量资产，逐步消除了历史积淀的不良资产包袱。仅工贸控股公司一家，经过清理重组，资产负债率由公司成立之初的 93%，下降到现在的 66.7%，股东权益增长了 3 倍。二、创新经营管理的主要经验（一）充分利用香港地域优势，不断提高驾驭市场能力香港作为国际贸易中心、航运中心、资讯中心，是连接国际市场和中国内地市场的重要枢纽，又是各类综合资讯的集散地。中远（香港）集团下属六大专业归口公司，虽然其业务范围和性质不尽相同，有的主要参与国际市场竞争，有的主要参与香港本地市场竞争，有的则是侧重内地市场竞争，但他们都能够充分发挥香港的地域优势，精心做好市场这篇大文章。在坚持以市场为导向，把握市场，抢占先机，稳定企业的市场地位方面采取了一系列有效措施，从而为不断提高经济效益打下了坚实基础，使中远（香港）集团成为中远（集团）总公司系统经营好、效益好的典型。中远（香港）集团在迎战市场、驾驭市场中的做法是：1.坚持效益最大化，回报股东最大化。办企业的根本目的是创造效益，中远（香港）集团作为中远（集团）总公司的二级公司，主要任务是建成利润中心，要尽可能创造更多的效益。他们始终牢记办企业的宗旨，充分利用香港的地域条件，借助集团总公司的整体实力，多赚钱，多盈利，努力做到市场好的时候，取得与市场水平相宜的较好盈利；市场差的时候，通过开拓市场，调整营销策略、控制各项成本，提高服务水平，尽可能获得一定的利润。2.准确分析市场，把握市场脉搏。航运公司是中远（香港）集团主营业务的骨干企业，在市场分析与运作上有独到的功力。他们注重市场调研内容的前瞻性、针对性和深透性，每周一次市场回顾分析，每月一次市场和经营效益分析，通过分析，掌握市场节奏，总结经验，找出问题，采取对策，扩大经营效益。2001 年在“9.11”事件冲击下，香港和国际航运市场形势严峻，困难重重，航运公司在对市场深入调研分析之后，针对世界干散货运市场”前高后低”的走势，制定了“抓好上半年，奋斗下半年”的经营方针，在上半年的市场高位，抓紧推进中、长期期租和签订 COA（包运业务）合同，下半年市场下滑时，则抓住短期反弹时机，及时抢“短、平、快”的期租业务。由于预测的准确性和决策的前瞻性，把握了市场的主动权，提前完成了全年经济效益指标。3.创新服务，主攻“三重” 。中远（香港）集团在航运主业上，面对市场变化快、起伏大的特点，运用各种营销策略运作市场，在经营中实施差异化战略，集中力量主攻“三重” （重点市场、重点客户、重点货源） ，通过提供“贴身服务” 、 ”个性化服务” 、 “为客户的客户服务” 、 “绿色服务” 、 “专家服务”等创新服务，建立长期稳定的核心客户群。三年来，前 30 名核心客户为公司带来的毛利已占利润总额的 70%，40 多家“忠诚”客户的合约货量就占总运量的 80%以上。航运主业经营有效运作的又一举措是，以主力船队投入期租市场，不断做强做大期租和 COA，其所获利润已成为航运公司的第一利润支柱。同时，运用“发现利润区”理念，开展租进船经营和拼装货业务，租进船完成的货运量已占货运量的 14.8%，仅 2001 年拼装货业务就达 18 个航次，租进船和拼装经营已成为航运公司新的利润增长点。4.灵活应变，提高驾驭市场的能力。中远（香港）集团的航运、集装箱揽货和租赁、港口码头、油轮运输等业务，适应市场旺季与淡季的变化，采取灵活应变对策，创造最好的效益。集装箱揽货业务充分利用每年 710 月份传统旺季，多揽货、多装货、减少货箱积压；在货运高峰期则多揽高价货，精密计算尽量多装货、加开班船，多配舱位，以最大货载，最理想的运价，取得了最佳效益。仅 2002 年 9 月，美加航线、欧洲航线和地中海航线的运价分别上涨了40%、60%和 70%。在整体市场舱位紧张的情况下，客户都能接受加价。 （二）拼市场与抓管理有机结合，提升总体管理水平企业的效益来自市场，但在同样市场条件下，有的盈利，有的却亏损，究其原因，重要的因素是看企业的创利能力和抗风险能力强不强，归根结底是由企业的管理水平决定的。中远（香港）集团有限公司领导层从长期的经营实践中深刻体会到加强管理的重要性，鲜明地提出“以管理为基础” ，苦练内功，扎扎实实抓管理，通过强化制度建设、清理整顿、加强财务管理、企业基础资料库建设以及 OA 系统、公司网站建设等，全面提升了企业管理水平。其具体做法是：1.创新理念拼市场。中远（香港）集团在复杂多变的市场竞争中，运用创新的管理理念，指导市场开拓、资本运作和船队管理等各项工作。他们运用“管理链”理念，不断强化管理功能；运用“差异化”理念，建立稳定的核心客户群；运用“发现利润区”的理念，拓展经营项目，积极培育企业利润新的增长点；运用现代“4C”营销理念，把追求单项交易利润最大化转变为与客户建立长期互惠互利的关系，实现双赢。运用创新的服务理念，拓展服务领域，深化服务内涵，建立企业信誉，打造企业品牌，实现企业的可持续发展。运用“成本领先”理念，细化环节管理，量化考核指标，加强生产成本、业务成本、融资成本和管理成本控制，防范风险，降本增效。2.建章立制打基础。为保持企业生产经营健康有序开展，中远（香港）集团新班子上任后，从适应市场需要、完善企业经营机制人手，建立和完善了一系列管理制度，重新修订下发了中远（香港）集团规章制度、，以建章立制规范企业管理。为保持工作的连续性，还建立了“中远（香港）集团企业基础数据档案” ，整理各投资项目背景资料和各企业的 SWOT 分析资料，积累了日常工作中的重要数据，为进一步搞好企业管理打下了坚实的基础。3.财务管理抓重点。中远（香港）集团以实现资金安全、资金效率为重点，切实改进和加强企业财务管理，狠抓现金流量管理、货款回收管理及财务制度的建立和完善。在资金管理方面，建立了资金使用中的内控制度和投资规模控制办法，提高资金使用效率，同时实行大额资金、贷款、支票双签制度，规范各级领导的审批许可权，下属企业的资金由集团财务部统一管理，既防止资金分散、失控的风险，又可集中、统一调剂，节省财务成本。对投资项目坚持集团决策，重大项目上报审批，同时加强审计监督，有效保证资金安全。 4.特定环境特别管理。香港的特定环境，包括“一国两制”的政治制度，发达的市场经济，健全的企业外部监控机制，运作有序的法律和商业规则等对中资企业的经营管理提出了与国内企业不同的要求。因此，中远（香港）集团在特定的环境下，专门制定了“驻港人员管理办法” ，规定了员工在港工作生活等方面的纪律；为使集团所属上市公司和非上市公司守法经营，在相关制度中作了特别规定，要求各企业必须遵守香港的法律法规，严格按香港的商业规则办事，杜绝违法违规事情发生。这种特定环境下的特别管理是中远（香港）集团占领和拓展市场，获取较好经济效益的重要保证。（三）重在挖潜，加大资本重组力度中远（香港）集团认真贯彻中远（集团）总公司“调整、巩固、提高”的工作方针，新班子上任后，加大了资本重组的力度。首先是按照增强集团总公司整体实力的要求，从大局出发，搞好资本运作。在近两年结构调整中，有的是进行内部业务整合，如将资讯公司并人工贸公司，泛远船务公司、菲律宾代理公司并入货运公司，国民警卫集团有限公司并人置业公司等。有的则是在中远系统内进行产业结构调整，为了理顺中远系统内的船舶贸易体制，充分发挥中远在船贸业务方面的整体优势，通过对海通通信及海通远洋的资产重组，成功组建了远通海运设备服务有限公司，这标志着中远系统香港地区的船舶设备、备件供应业务发展已进入了一个新的历史时期；为配合集团总公司修船体制改革，中远（香港）集团无条件将南通船务 25%股权转让给中远新加坡投资公司；为配合工业贸易体制改革，又将连悦公司的大部分股权转给中燃总公司；为配合深圳远洋运输公司的发展，将 4 艘新造的散货船转往深远公司；为实现中远集团整体效益最大化，在支援上市公司方面，工贸控股公司所属中远国际船舶贸易公司 60%的股权由中远国际控股公司收购，从而落实了中远国际积极开拓与集团总公司核心业务相关的船舶服务等业务的定位，这是集团总公司和中远（香港）集团其它子公司对上市公司支援的具体案例。中远（香港）集团在资本运作、实施资产重组过程中，强调以效益为中心，抓清理整顿，优化资产结构，主要工作不是“清”而是“理”和“整” ，把清理工作变成“挖潜”过程，实现整体效益最大化。（四）正确处理“五个关系” ，增强核心竞争力为解决企业经营管理实践中的各种矛盾和问题，必须正确认识和处理局部与整体、资产规模与质量、业务开发（市场营销）与强化管理、效益增收与节支、资产增值增量与减债的关系，使企业各级领导和员工增强全局意识、风险意识和质量意识，在经营过程中思想统一，步调一致。正确处理局部与整体关系，首先要从中远（集团）总公司全局决策的需要出发，充分利用地处香港的市场条件和信息网络的优势，收集、整理和深入研究香港区域优势和市场动态，为集团总公司决策提供依据。在集团总公司作出资产重组决策时，中远（香港）集团有限公司不计较局部利益，坚决贯彻集团总公司意图，无条件进行股权的收购、转让和产业结构调整。由于中远（香港）集团在处理与集团总公司的关系上全局观念突出，为下属企业树立了榜样，所以中远（香港）集团公司在协调属下各专业归口管理公司的关系时，理直气壮、政令畅通。集团上下顾大局，识大体，真诚合作，很好地完成了集团总公司交给的各项任务。（五）构筑有特色的企业文化，树立“中远香港”的良好形象中远（香港）集团坚持以中远集团企业文化建设纲要为指导，围绕经营管理构筑具有中资企业特色的管理文化，用中远企业价值观和中远香港集团“25 字理念”统一员工的思想和行动，营造“团结、和谐、向上”的氛围，扩大了中远在香港的影响。中远（香港）集团有限公司创新企业文化具有以下特点：1.用“一国两制”和中远企业价值观统一员工的思想和行动。在“爱国、爱港、爱中远”的旗帜下，把领导与员工凝聚起来，为发展中远在香港的事业而团结拼搏。2.本着“兼收并蓄、取长补短、不断创新”的原则，融汇东西方文化的精华，在企业的经营管理上进行改革和创新，有效地提高了企业的管理水平。在安全管理、营运效益核算、船舶等级管理等方面都是以先进管理理论作指导，收到了很好效果。3.大力推行“人性化”管理，建设高素质的员工队伍。中远香港集团各级领导非常重视人的工作，关心员工，尊重员工，培育“与企业同心、工作同力、责任共担、利益共享”的团队精神，使中远香港集团形成了一支年轻有朝气、文化水平高、业务素质好、敬业精神强的员工队伍。4.深入开展合理化建议活动，依靠员工办好企业。仅 2001 年共收到合理化建议 223 条，被采纳 146 条，对其中 20 条建议给予了奖励。 （六） “求同、求实、求新” ，建设勇于创新的领导班子作为中远在海外最大的区域性公司，管理中远（集团）总公司近 1/3 的资产，中远香港集团新一任领导班子充分认识到加强自身建设的重要性。新班子上任后，制定了领导班子行为准则和议事规则，做到依法管治企业，按制度建设班子。中远香港集团领导班子成员 9 人，其中有 5 名班子成员在下属归口公司担任总经理，集团机关实行“小本部、大公司”的做法，对下属公司履行管理协调、监督、服务职能，做到了精干、高效。近两年来，紧紧围绕“求同、求实、求新”的思路，在市场经济环境中抓好领导班子建设。未来的市场竞争给企业管理和管理者提出了更高、更新的要求，只有在瞬息万变的市场环境里洞悉先机，才能立于不败之地。中远（香港）集团领导不满足现状，时刻保持清醒的头脑，以取得的成绩作为契机和新的起点，引发新的动力，各项工作强调务实创新，不断改进管理，提高自身的综合素质和专业技术水平，正在向着更新、更高、更具挑战性的目标和高度攀升。三、几点启示中远（香港）集团有限公司创新经营管理的实践成果给我们提供了以下几点启示：（一）管理创新是企业发展的不竭动力党的十六大报告指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。 ”三年前，中远（香港）集团有限公司新一任领导班子，面对当时不良市场环境，及时应对管理观念创新的挑战，在总结海内外成功企业先进管理经验的基础上，制定出适合中远（香港）集团实际的新的管理策略，通过创新经营管理的多项举措，中远（香港）集团连续三年取得了很好的经营效益，保持了良好的发展势头，与此同时，社会威望和公信力日益提升，这些都是管理创新的丰硕成果。（二）管理创新要以理论创新为先导党的十六大报告还指出：“实践基础上的理论创新是社会发展和变革的先导。 ”中远（香港）集团有限公司，在创新经营管理的实践中，认真学习贯彻邓小平理论和“三个代表”重要思想，用中远的“企业价值观”统一员工意志和行动。在借鉴先进经验的同时，及时总结企业员工创新实践，结合自身实际，提出了“25 字理念” ，作为领导班子的施政纲要并统一员工意志，指导改革和创新。在反复宣传贯彻的过程中，专门把“25 字理念”的每句五个字，写成专题文章，阐述其内涵和相互关系，从理论和实例上进行了科学概括。 “25 字理念”已在中远（香港）集团深入人心，成为关爱企业、建设企业的理论创新成果。（三）管理创新见成效，领导是关键作为中远（集团）总公司在海外最大的区域性公司，管理着总公司 1/3 的资产，中远（香港）集团现任领导肩负重任，充分认识到加强自身建设的重要性和紧迫性，他们围绕企业经营管理创新，加强班子建设，取得了明显效果。在带领员工进行管理创新的实践中，他们有顽强的进取心和强。烈的创新意识，在各项工作中对“未知”敢于探索，对实践科学总结提升。同时，新一届领导成员在实干中注重修炼创新品格，挖掘创新潜能，以这些基本素质影响着员工，激励着员工的创新精神。企业效益递增，结构调整和资产重组成效显著，职工凝聚力不断增强，特别是驾驭市场的能力和管理水平不断提高，都充分表明，实现企业经营管理创新，领导是关键。附录：中远（香港）集团的“25 字理念”“效益为中心、市场为主题、服务为手段、管理为基础、队伍为根本” 。 效益为中心：搞企业就是要赚钱。效益是企业的生存之本，是企业的生命线，也是企业经营的最终目标。中资企业到海外资本市场发展，目的就是为了利润，为了国有资产的增值。市场为主题：效益来自市场，对企业来讲，市场永远是第一位的，有效地开发和拓展市场，是企业永恒的主题。服务为手段：无论生产型企业还是服务性行业，服务贯穿于生产经营的全过程，优质服务是企业能够多创利润的基本手段。管理为基础：企业的经营，无论是生产经营还是资产经营，都是靠有效的管理实现的，管理是企业的基本条件和基础。队伍为根本：企业之间的竞争说到底是人才的竞争，拥有一支高素质的员工队伍，是企业在市场竞争中立于不败之地的根本条件