集团企业财务风险管理框架

集团企业财务风险管理框架5.1 集团企业财务风险管理棍述任何集团企业在其生存与发展过程中，都会面临来自集团企业内部和外部的各种财务风险。财务风险的存在是客观的、不可回避的；集团企业财务风险发生的时间、地点及其概率是不确定的；财务风险一旦产生，必然带来或大或小的经济损失，这些经济损失对集团企业也许是可以承受的，也可能是致命的。因此，集团企业对待财务风险的态度，应是采取积极的风险管理策略，而不应是消极对待、简单回避和无所作为。在日趋变化、剧烈波动的现实社会及经济环境中，集团企业风险管理能力尤其是对财务风险的管理能力已成为集团企业生存发展的核心能力之一。从某种意义上来说，集团企业管理的实质就是管理和控制财务风险。5.1.1 集团企业财务风险管理的定义关于企业财务风险管理的概念，国内外许多学者都有不同的表述。本书经过分析，将企业风险管理定义为：风险管理是一个过程，受企业董事会、管理层和其他人员的影响，应用于企业的战略制定及各个方面，旨在确定影响企业的潜在重大事件，将企业的风险控制在可接受的程度内，从而为实现目标提供合理保证。集团企业本质上也是企业，我们理解集团企业财务风险管理定义可以从以下方面入手。1.风险管理是一个过程风险管理不是静止的、一成不变的，而是一个持续改进的过程，它与集团企业日常的经营活动息息相关。集团企业的风险管理机制只有嵌入到集团企业的基本制度之中，并成为集团企业不可分割的一部分时，才有可能发挥出最大效用。如某集团企业为 IT 行业，在以往的销售策略中，对分销商和代理商采用现金销售方式，但由于市场环境的变化，在 2007 年修订其信用政策，扩大了信用销售。为了控制信用销售的风险，该公司加强了对客户信用的分析，以及对客户信用标准、信用额度及信用期限的审核，并建立了有关制度，而这些制度是与公司的销售、发货、收款等内控流程与制度融为一体的，这样降低了信用销售风险。2.风险管理应当运用于战略制定每个集团企业都有自己的使命、愿景，以及相应的战略目标。除战略目标外，集团企业还应有一些相关的、具体的目标，这些目标源自集团企业的战略，渗透到集团企业的各个子公司、业务单元、分部和流程之中。集团企业的风险管理应该运用于战略的制定，而战略制定就是在风险与相关的替代策略之间的权衡与选择。一般来说，集团企业的发展有两种战略：其一是收购其他企业扩大市场份额；其二是通过成本控制取得更高的毛利率。每一种战略选择都会涉及相应的风险。收购其他企业，必须开拓新的市场，竞争对手可能乘虚而入，侵蚀公司现有的市场份额；并且，公司也可能缺乏实施这一战略的能力。而采用成本领先策略，则需要采用新技术、寻找新的供应商或建立新的战略联盟。集团企业的风险管理技术可以帮助企业管理层评估和选择企业相应的战略与目标。3.风险管理是全员管理集团企业风险管理是全员的，它受公司各个层级员工的影响。企业风险管理机制是由公司的董事会、管理层和其他员工建立并执行的。公司管理层设立公司的使命、战略和目标，并建立和实施风险管理机制。同时，企业的风险管理体系也对公司员工的行为产生相应的影响。但是，同一集团企业，不同的员工具有不同的教育背景、经历、技能，也有不同的需求和偏好，凶而他们的确认、评估和响应风险的认识、态度和方法也不一致。如某集团企业在确定公司的信用政策时，营销副总根据其掌握的信息与沟通情况，建议对某一特定客户加大信用额、延长信用期限；而公司 CFO 则根据对该客户财务报表的分析，考虑到坏账风险、资本成本等因素而建议提供较小的信用额度和较短的信用期限。企业风险管理就是要提供这样一种机制来帮助员工从公司目标实现这一角度来理解风险，将员工的职责、权限与工作方式与公司目标之间建立一个明确、紧密的关联。特别需要指出的是，在一个集团企业中，董事会主要承担监督职责，并对公司战略、重大交易、政策进行方向性的指导与审批，因此，董事会是集团企业风险管理中一个非常重要的组成部分。4.风险管理是全方位的集团企业的风险管理应该运用到企业的各个活动层面，包括公司层面的战略计划、资源配置；部门层面如市场活动与人力资源管理；流程方面如生产与新客户信用的审视，等等。企业的风险管理还可应用于一些特定的项目或新举措上。集团企业风险管理要求公司采用“组合风险”观点。公司某一分部的各种风险可能是在该分部的风险偏好之内，但各分部的风险总和可能会超出公司作为一个整体的风险限度。相反，在某一分部看来是不能承受的风险，可能被另一个部门的经营业务所抵消。如大德集团有电脑子公司（从事 PC、服务器、数码产品等的制造与销售）外设子公司（打印机、终端等产品的制造与销售）计算机软件与系统集成子公司，以及网络产品制造与销售子公司。单从网络产品子公司来看，投入大量的研究与开发费用，风险较大，已超出该子公司的风险可接受范围；但由于其他子公司具有较高的获利能力，因此，从集团母公司的角度看，网络产品公司对研究与开发项目的投入所带来的风险在可承受范围内。所以，我们需要确认关联风险，并采取行动，从而使得公司的整体风险与公司的风险偏好相一致。5.风险管理与风险偏好广义地讲，风险偏好就是集团企业在追求其价值增值过程中所愿意接受的风险数量。它反映了一个企业风险管理的哲学，反过来也会对企业文化与经营风格产生影响。许多企业定性地考虑风险偏好问题，将风险分为高、中、低几个大类；另外一些企业采用定量方法，在增长、收益与风险之间进行平衡。风险偏好引导企业的资源配置。高风险偏好的企业愿意将企业的大部分资本投入高风险的领域，如新兴市场等。相反，低风险偏好的企业可能为了防止在短期市场上可能出现的巨大损失而仅仅投资于成熟、稳定的市场。风险偏好与集团企业的战略直接相关。不同的战略伴随着不同的风险，因此，集团企业风险管理有助于管理层找到一种预期价值创造与公司风险偏好相一致的战略。企业的风险承受度与企业的目标相关，风险承受度指企业经营偏离某一具体目标的可接受程度。在确定风险承受度时，管理层应该考虑各具体目标的相对重要性，并将风险承受度与风险偏好相协调。6.风险管理仅对目标的实现提供合理的保证良好的设计与运行的企业风险管理体系可以给管理层和董事会在企业目标的实现方面提供一个合理的保证。合理的不是绝对的，之所以只能提供合理的保证而非绝对的保证，是因为不确定性、风险与未来有关，谁也不能够准确地加以估计。但合理的保证并不意味着企业风险管理会经常失效。企业风险管理实施中风险反应的累积效应、内部控制制度的加强都会降低企业目标不能实现的风险。并且，企业风险管理将不同层级的职能部门每个员工的日常经营与职责都指向企业目标的实现，这无疑会减少内耗，促进企业目标的实现。当然，任何企业风险管理都有失效的可能。7.风险管理与目标实现在集团企业风险管理整体框架中，风险管理的目标共分为四类：战略性目标：涉及高层次的目标，与企业使命相一致并支持企业使命的实现。 运营目标：涉及企业资源使用的效果与效率。报告目标：涉及企业报告的可靠性。规范目标：涉及公司对法律法规的遵循。对目标进行分类有利于企业关注企业风险管理的不同方面。上述的某些目标，如报告的可靠性、对法律法规的遵循，是企业可控的，取决于集团企业相关的活动是否适当。但集团企业的战略目标，如获取特定的市场份额，以及其他营运目标，如成功导入一个新的产品生产线，并不是总在企业的可控范围内。对于这些目标，集团企业风险管理确实有利于管理层能够更好地决策，但并不一定能避免错误判断或决策，也不一定能消除可能会导致企业经营目标不能实现的一些外部因素。需要特别强调的是，集团企业风险管理的目标不仅仅是财务报告的可靠和经营的规范，更重要的是企业战略目标的实现，以及资源有效果、高效率的运用。5.1.2 集团企业财务风险管理的意义 集团企业财务风险管理有以下意义：1.提高集团企业及整个社会资源配置效率在现实的社会经济运行系统中，集团企业是实体经济的载体及基本单元，也是市场配置资源的主体。集团企业的经营状况及资源配置效率的高低，从根本上决定了整个社会经济系统资源配置的水平。而有效的企业财务风险管理对提高社会经济系统资源配置的效率有着多方面的影响。这是因为，在整个经济系统中，集团企业既是资源的所有者、使用者，也是所有风险的最终承担者。从经济理论上来讲，由于风险的客观存在以及企业的风险态度、风险偏好，会影响集团企业投资决策的选择及投资决策的有效性。尤其是集团企业过度而消极的风险回避态度，可能使集团企业丧失很多潜在的、甚至较大的投资及盈利机会，从而降低集团企业投资回报，进而降低整个社会的资源配置效率。而集团企业通过采取积极主动而有效的风险管理，并通过对风险的预先防范、转移及分散，则有助于鼓励集团企业进行可控制风险范围之内的经营行为及风险投资，从而可以促进集团企业及整个社会投资活动及消费活动的高效运行。此外，实施有效的财务风险管理可以提高集团企业自身的核心竞争力和抵御财务风险的能力，从而可以降低集团企业遇到风险时出现剧烈波动和冲击；实施有效的财务风险管理可以通过风险承担和风险的资源配置，实现资源的最优分配并提高整个社会经济系统的运行效率。2.增加股东价值目前，我国国有企业中（国有独资及国有控股企业仍占有较大比重） ，最大的股东是国家，其他股东所占股权比例较小，即使是在已经发行股票的上市公司中，国有股仍占有较大比重。从企业的本质及企业的最终目标来看，企业经营管理的目标是实现股东价值的最大化。即在国有独资企业或以国有股为主要股东的国有企业中，其一切经营活动均是围绕增加国家作为大股东和其他股权持有者的企业价值来进行的。从企业进行财务风险管理的实践来看，有效的财务风险管理可以通过降低投资风险，提高投资者信心，降低财务风险损失及企业财务危机成本等途径来提高股东的价值。这从股东价值与企业未来预期净现金流的现值两者之间的关系可以体现出来： jtjrNCFEV1式（5.1）中， 第 j 个企业的股东价值； 为企业未来各时期的预期V)(jt现金流； 为贴现率，而贴现率 等于无风险收益率 。加上风险回报率 : jtrjtrDrSrSDjt（5.2）式（5.2）表明，增加股东价值有两个途径，一是降低未来现金流的贴现率 ；jtr二是增加企业未来的预期现金流。而企业有效的财务风险管理可以通过对贴现率 和企业未来预期现金流的影响来达到增加股东价值的目的。因为，如果企jtr业进行有效的财务风险管理，那么企业未来现金流的波动性就会降低，企业的投资风险可能减少，因此，式（5.2）中投资者要求的风险回报 会下降，贴现sr率 会减小，从而企业的股东价值 就会相应增加。jtr jV无数企业财务风险管理的案例，也充分证明了这一点。如企业在产品经营中采用多元化经营分散市场风险；在资本市场采用不同的投资组合来降低股市投资风险；在项目投资中，采用多种风险控制手段来降低投资风险；在期货和金融衍生产品市场交易中，采用套期保值和对冲等手段来降低其交易风险等。 3.降低集团企业财务危机成本集团企业无论是因为市场风险、自然灾害风险还是经营决策风险等原因，陷入财务困境或出现财务危机时，如果不能采取有效措施及时扭转这种不利状况，就有可能因财务现金支付困难而无法清偿到期债务，从而导致破产或被其他收购方兼并重组，这将会给企业带来高昂的损失代价，进而引起企业资产大幅缩水，股东价值下降。一般而言，集团企业财务危机所带来的损失及成本可以分为两部分：第一部分为直接损失或直接成本，即企业因财务风险而产生的资产直接账面损失以及进入破产清算程序或被兼并收购时，在法律、会计等中介机构专业服务方面所发生的费用支出；第二部分为许多不可预见并难以从财务账面反映的间接损失或间接成本。如当集团企业陷入财务危机时，有可能引起人心涣散，集团企业高层管理人员以及专业技术骨干、管理骨干另谋高就。由此导致集团企业内部管理混乱而使生产经营活动出现较大幅度的波动，诱发经济效益下滑；与集团企业正常合作的客户或原材料供应厂家可能会因企业出现财务危机而中断其合作关系，从而使集团企业经营活动雪上加霜；银行或其他金融机构也可能因集团企业的财务危机而停止对集团企业提供贷款或其他融资支持；在某些情况下，如集团企业对财务危机应对不当，甚至有可能使这些间接损失超过其直接损失。与此相对应的是，如果集团企业采取有效的财务风险管理措施，则有可能降低财务危机所造成的直接损失及间接损失，并明显减少集团企业因财务风险而发生破产或被其他企业收购兼并的概率，从而减少财务危机的预期成本。根据进行财务风险管理及未进行财务风险管理两种企业所做的比较分析表明，凡是采取了有效财务风险管理措施和手段的企业，其发生财务危机的概率明显要低得多。如图 5-1 所示：图 5-1 风险臂理对企业财务危机发生概率的影响5.1.3 集团企业财务风险管理的要素集团企业风险管理系统是由一系列要素构成的，这些要素相互关联，来自于集团企业管理层运营企业的方式，并且与管理流程相融合。各要素之间都渗透着风险管理的相关内容，这些内容环环相扣，浑然一体，并贯穿在企业的管理过程之中，同时也表现出了企业全面风险管理的框架流程。1.内控环境管理层决定了企业对待风险的态度与风险偏好。内控环境包括正直与道德观、胜任能力、董事会与审计委员会、管理哲学与经营风险、组织结构、权责划分方式、人力资源政策等，为员工如何看待或处理风险与内部控制问题提供了基础。 2.目标设定在管理层能够确认影响其目标实现的潜在事件之前，目标必须已经存在。企业风险管理确保管理层已经建立目标设定的程序，确保选择的目标与企业的使命相统一，与风险偏好相一致。3.事件确认对企业经营有重大影响的潜在事件必须得到确认。事件的确认涉及确认影响企业目标实现的外部或内部事件。需要区分代表风险的事件，代表机遇的风险，或两者兼而有之的事件。需要注意的是，机遇将在制定企业战略或目标设定过程中得到考虑。4.风险评估对已确认的风险进行分析，为如何管理这些风险提供基础。风险是与受其影响的目标相伴随的。只有对风险发生的概率和后果进行恰当评估，才能确定相应的风险管理方式。5.风险反应人们确认并评估对风险的反应，包括回避、接受、减少和分散风险。管理层应采取一系列的行动，使得风险与企业的风险承受度与风险偏好相一致。6.管理活动政策与程序的建立与实施，以确保管理层选择的风险管理的方式能够得到有效的执行，包括控制系统的审阅、实物控制、职责划分，以及信息系统控制等。7.信息与沟通通过及时确认、获取相关的信息以及沟通，使员工能够履行其职责。公司各阶层都需要相关的信息来评估风险，并作出相应的风险反应。人们也需要在其角色、职责方面进行有效的沟通。8.监督对企业风险管理体系的整体运行需要监控，必要时需要进行修正。监督活动由持续监督（如管理层对客户投诉处理的及时监督、财务报告合理性的日常审阅等）和单独评估（如内部审计师的定期审计）组成，以确保企业内部控制系统能持续有效地运行。总之，企业风险管理是一个动态的流程，比如说，风险的评估促使风险反应，进而会影响到控制活动，重新考虑信息及其沟通的需要，或者是企业的整个监控活动。因此，企业风险管理并不是一个严格的程序性的流程，即一个要素仅影响下一个要素。它是一个多方向的、互动的流程，任何一个要素都可能会对其他要素产生影响。5.1.4 集团企业财务风险管理流程1.集团企业财务风险管理操作系统风险管理是一个过程。集团企业应当履行风险管理程序，落实风险管理措施。2006 年 12 月 4 日财政部发布的企业财务通则第三条指出：“国有企业及国有控股企业应当确定内部财务管理体制，建立健全财务管理制度，管理财务风险” 。财政部发布的金融企业财务规则第九条规定：“金融企业应当根据本规则的规定，以及内部财务管理制度的要求，建立健全包括识别、计量、监测和管理等内容的财务风险管理体系，明确财务风险管理的权限、程序、应急方案和具体措施，以及财务风险形成当事人应承担的责任，防范和化解财务风险。 ”把财务风险的防范和控制放在核心地位。一个完整的、全面的集团风险管理操作系统的基本框架与主要内容见图 5-2。它包括风险战略、管理流程、基础设施和管理环境等。图 5-2 集团企业风险管理框架与内容2.集团企业财务风险管理流程集团企业财务风险管理的对象是财务风险，对财务风险的管理是通过合理的管理流程来实现的，对风险管理流程的梳理是全面风险管理非常重要的内容。（1）全面风险管理流程。全面风险管理流程包括收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案和风险管理的监督与改进等步骤或者程序，如图 5-3 所示。图 5-3 风险管理基本流程全面风险管理流程中的第一道程序是收集风险管理初始信息。初始信息的收集要求广泛、全面，只要是与本企业风险和风险管理相关的内部或外部信息、历史数据或未来预测信息、正面资料或反面案例都要悉数收集。应把收集初始信息的职责分工落实到各相关职能部门和业务单位，如把市场风险的收集交给市场部、财务风险的收集交给财务部门等。 中央企业全面风险管理指引特别强调在收集初始信息时，应广泛收集国内外企业由于风险失控导致企业蒙受损失的案例，以期对企业有一定的警示作用。全面风险管理流程的第二步是风险评估。风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤，在风险评估过程中可以引入大量定性和定量的科学方法。企业应通过对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，可以对新的风险和原有风险的变化重新评估，进而调整风险管理策略。全面风险管理流程第三步是制定风险管理策略。根据指引的精神，企业在制定风险管理策略时，首先要根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，再据此确定风险的预警线并综合考虑风险管理所需的人力和财力资源配置原则，最后采取相应对策。全面风险管理流程第四步是提出和实施风险管理解决方案。企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案，并规定了方案一般应包括的具体内容。其中，特别强调了企业制定风险解决的内控方案及其制度内控时应包括的内容。全面风险管理流程第五步是风险管理的监督与改进。企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理前四个流程的实施情况进行监督，并采用压力测试、穿行测试等方法对风险管理的有效性进行检验，其目的是根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。需要注意的是，信息与沟通贯穿于风险管理流程的始终，以保证风险管理相关信息及时传递到相关人员，为风险管理提供正确的依据。（2）集团企业财务风险管理流程。集团企业财务风险管理的一般流程与操作要点如图 5-4 所示。在上述风险管理的一般流程中，最需要加以关注的是以下三个主要方面：识别风险。现实集团企业中的风险并不都是显露在外的，未加识别或错误识别的风险会造成意料之外的财务损失。因此，提高财务风险识别的手段，收集、甄别相关信息，汇总、区分风险情形，积极预测风险走势都是十分必要的。图 5-4 集团企业财务风险管理的一般流程与操作要点度量风险。不同财务风险，在不同时间、不同发生地点，其财务风险暴露及发生损失时的程度可能会有差别。相应的，在是否要管理、如何管理等方面，准确地度量财务风险程度与差别就成为提高财务风险管理和管理效率的关键性因素。在现有的财务风险中，一些风险本身直观明了，或因长期的经验积累易于评估；另外一些则是隐含风险，可对其进行探测、显化处理，所有这些都已经成为财务风险管理和控制的重要组成部分和前提。管理风险。集团企业是否需要实施财务风险管理与经营，通常取决于以下四个因素：显性化财务风险的数量和结构。如果财务风险暴露比较突出，企业面临的 财务风险数量又较多，且可管理/控制风险占相当比例，那么集团企业应该进行风险管理的操作，否则，就应放弃某些经营活动和资产、负债，以绕开其风险。集团企业自身防范风险的能力、条件，主要是所需资金条件、人力资源条 件是否能够满足集团企业自己进行有效的风险管理/控制。若条件欠缺，则借助于外部市场和外部资源，集团企业风险的委托管理成本也许更低；不然，集团企业完全可以进行独立的自营管理。在对风险进行积极管理的情况下，只要交易安排合理，风险管理本身也能为集团企业带来额外的收益。风险防范的外部环境条件。在许多情况下，由于外部市场发展程度不够或 不完善，集团企业的有些财务风险根本没有适宜的外部环境条件来予以支 撑，例如，缺乏金融衍生市场，或衍生市场欠发达，或保险市场竞争环境存在明显缺陷，使企业无法进行所需要的风险管理活动，无论是自营管理还是委托管理等。集团企业的发展水平。美国著名的行为科学家马斯洛认为，人的需求是由低级向高级层次发展的。对于集团企业财务风险的管理/控制也是有一个由低 级向高级层次发展的需要。目前企业风险管理/控制不断演进的过程已经经历了以下五个阶段（见图 5-5） ，并处于不断地完善过程之中。集团企业要结合自身管理水平和财务风险管理能力，选择财务风险管理/控制所处的阶段，以适应集团企业战略和财务管理的需要。图 5-5 企业风险管理发展阶段5.2 集团企业财务风险管理整体框架以上分析表明，企业管理财务风险是通过以财务风险的识别、财务风险的度量（包括测量与评估）财务风险的应对（包括控制与化解）等为主要内容的管理流程来实现的，但由于集团企业财务风险种类多、来源广、管理复杂，仅仅从流程管理的角度，对企业财务风险进行识别、度量、管理，疏通管理流程，不一定能达到管理财务风险的目标，集团企业必须构建一个包括管理目标、责任主体、程序方法、保障体系和管理基础等管理要素的整体框架来管理集团企业财务风险。5.2.1 构建财务风险管理整体框架的必要性 1.集团企业财务风险管理整体框架的内涵（1）框架。美国传统词典（American Heritage Dictionary）中对框架（framework）的定义是“支撑或围住其他物体的结构，尤指用作建筑物之基础的支撑骨架；一种基本结构” 。“框架”对不同的人，含义不同：政治家用这个词描述某些政策和解决问题的某些措施；建筑师用这个词描述建筑物的骨架或结构；软件架构师用这个词描述有助于软件应用开发的一组可重用的设计和代码。 “框架”对不同的学科，含义不同：土木工程中的“框架”指“由梁和柱组成的能承受垂直和水平荷载的结构” ；软件工程中的“框架”是指“框架就是一组协同工作的类，它们为特定类型软件构筑了一个可重用的设计。框架是针对特定的问题领域的。框架包括了一组抽象的概念，这些抽象概念来源于问题领域。 ”从上面的定义可以看出， “结构（structure） ”一词着实反映了框架的本质。ANSIIEEEStd14 对结构的定义是：“一个系统的基本组织，表现为系统的组件、组件之间的相互关系，组件和环境之间的相互关系以及设计和进化的原则。 ”结构包括一组部件以及部件之间的联系。结构是由各种各样的单元组成、模块组成的，而单元有大有小，是由组成单元的结构，单元之间的关系，以及制约这些单位的设计和随着时间演进的一些动态的原则指南构成的。“结构”在应用开发中也扮演了重要角色。一个相当复杂的应用包含了如此之多不断变化的细枝部分，以致人们无法把握它们的复杂关系。而“结构”帮助我们将这些不断变化的细枝部分，组织成易于理解的少数几个主要部分。（2）整体。“整体”这个概念有两种含义：第一种含义是哲学上的含义，第二种含义是美学上的含义。在现实习惯中，我们所使用的“整体”的含义，一般都是哲学意义上的含义。在哲学上， “整体”这个概念，是一个结构性的概念，意思是总体的、全体的、完整的等等；在美学上， “整体”这个概念，却是一个有机性的概念。它的意义不仅包含了结构上的完整的意思，而且更重要的，它还包含了功能上的统一一致的意思。本书中所使用的“整体” ，是美学上的含义，是一个功能与要素相统一的概念。（3）整体框架。通过对整体框架和整体含义的分析，本书认为：整体框架是在特定环境下，为达成一定目标，把系统内相互联系、功能完备的要素及要素之间关系整合而成的一种结构表述。整体框架具有以下特征：整体框架专注于特定领域，具备完善功能，以推动企业实现特定目标为立足点，着力于一个特定领域解决方案的完整表达。整体框架要解决的最重要的一个问题是技术整合的问题。从结构上说，整体框架内部是高内聚的。整体框架封装了处理流程的控制逻辑。 整体框架是清晰的、简洁的、一致的。 “清晰”指的是整体框架的结构是清晰的，整体框架的层次是清晰明朗的，整体框架中各个要素职责是清晰明确的。 “简洁”指的是整体框架中没有无关紧要多余的元素，而且各个要素职责目标是非常集中的，这正是“高内聚、低耦合”设计原则的体现。 “一致”通常会带来这样的好处，整体框架的使用者在熟悉了整体框架的一部分后，会非常容易地理解整体框架的另一部分。 “一致”通常体现在命名的规则一致、命名的含义一致、组件的装配方式和使用方式一致等。整体框架是轻量的。整体框架的功能是完备的，但所必需的内容和功能尽可能是非冗余的。（4）集团企业财务风险控制整体框架的内涵。结合前面讨论的集团企业财务风险管理和整体框架的含义，本书认为集团企业财务风险管理整体框架的内涵是：在一定环境下，为了完成集团企业财务风险管理的目标，而建立的相互联系、功能完备、要素完整、联系紧密的要素及要素之间关系整合而成的一种结构表述。整体框架的结构是分层的，包括目标层、管理层和基础层三层。整体框架的要素包括管理目标、责任主体、程序方法、保障体系和管理基础。管理要素可细分为子要素，比如，程序方法这一管理要素由风险识别、风险度量、风险应对和管理评价等子要素组成；保障体系这一管理要素，包括完善风险管理的内部控制机制、开展信息化、建立财务预警系统、健全内部管理制度和审计等子要素。2.构建集团企业财务风险管理整体框架的意义（1）通过整体框架，我们容易理解企业财务风险管理系统的功能、结构和边界。（2）我们可以站在系统角度，从整体审视企业财务风险管理，清晰整体框架内的组成要架使得我们的系统在有所支撑的同时，也给出了限制。因为当我们确定了整体框架之后，我们就必须在这个整体框架限制的“框框”之内来构建我们的管理体系。这样，我们会更加专注于目标的达成、功能的完备和内容的充实。（4）整体框架可以把复杂的企业财务风险管理系统结构化，降低理解系统难度，便于我们分析和掌握。5.2.2 构建整体框架应遵循的原则系统论的思想是指导集团企业财务风险管理的主要理论。系统论强调整体性原则，集团企业财务风险管理是一个系统，系统是由各组成要素相互联系、相互作用所形成的一个有机整体，系统的各组成要素是不可缺少、不可分割的；系统论强调目的性原则，集团企业财务风险管理系统通过系统功能的发挥而实现财务风险管理的目标，而系统功能的发挥又与系统的组成及结构有很大关系；系统论强调整体优化原则，集团企业财务风险管理系统整体性能是否最优会受到该系统组成管理要素及要素间关系变化的影响，若想发挥系统的最优性能，就需要根据环境的变化不断调整系统组成管理要素及管理要素问的关系，从而达到优化集团企业财务风险管理系统整体性能的目的。集团企业财务风险管理要运用马克思主义实践方法论。按照马克思主义实践方法论，企业财务风险管理是一项管理实践，实践主体和实践客体的关系对实践的性质和结果有着举足轻重的影响。主体和客体是由它们在会计实践中的地位和作用来决定的，一般而言，作为实践主体的人是能动的、主导的方面，主体通过自己的活动决定主客体相互作用的性质。但这种能动性不是随意的，它还受到客体的制约和限制。企业财务风险管理的主体（本书称之为责任主体）分析企业财务风险（客体之一）的特征，进行财务风险管理活动，通过保障体系，才能发挥能动性，实现管理企业财务风险目标。COSO 于 2004 年 9 月正式颁布了企业风险管理-整体框架 。新整体框架凸显风险管理，内容充实、更具指导性：第一，丰富内部管理内涵，提出了风险偏好、风险承受度等概念，使企业风险管理的定义更具体、更明确；第二，拓展了内部管理目标；第三，扩展了内部管理要素；第四，突出强调了董事会在企业内部管理和风险管理中应扮演重要角色的作用，要求董事会将主要精力放在风险管理上，而不是所有细节管理上。2004COSO-ERM 整体框架的目标、要素、层面之间的关系为一个三维结构的整体框架。基于以上系统理论的思想，运用马克思主义实践方法论，借鉴 COSO企业风险管理-整体框架的成果，本书确立构建企业财务风险管理整体框架的总体思路是：借鉴企业财务风险管理理论，参考财务风险管理范例，遵循财务风险管理法规，结合企业财务管理实际。构建整体的、完备的、动态的、可控的财务风险管理整体框架，整体框架需要定期进行评价，并根据环境、业务变化定期修改。集团企业财务风险管理整体框架的构建要遵循以下原则：1.整体性企业财务风险管理非常复杂。站在系统的角度，构建的整体框架必须尽可能包括所有重要的管理要素。各管理要素必须有机构成为一个整体才能发挥应有的效用。这就要求各管理子系统的具体管理目标，必须服从于管理系统的整体目标。整体框架的构建必须做到管理要素齐全，点点相连，环环相扣，彼此沟通，真正成为一个健全完善、运转灵活的系统网络。系统的设计思想在企业财务风险管理整体框架构建中非常重要。每一个要素的构建都要站在管理系统的高度来进行，同时研究管理程序对其他业务的衔接，解决冲突。2.完备性整体框架的完备性来自于管理对象的宽泛性。财务风险的内容非常广泛。首先，财务风险发生的原因、表现形式、影响力是复杂的；其次，财务风险形成的过程是复杂的，尤其是在企业层面、部门层面、业务层面资金运动的过程比较复杂，在每个环节都可能存在一定的风险；再其次，在企业的融资、投资、收益分配、产权管理、内部转移价格等运行环节都可能产生财务风险。所以，整体框架的管理要素尽可能包括所有子要素，责任主体要包括所有的财务风险管理参与者，程序方法包括风险识别、风险度量、风险管理和管理评价等，保障体系要健全，遵循完备性原则。3.动态性动态性是指构建的整体框架不是一成不变的。整体框架管理的对象-财务风险，在一定条件下会发生强弱转化，也就是说财务风险是相对于不同的经营者及其抗风险能力而言的，并且随着管理思想、科学技术的进步，人类认识、改造和征服自然能力的增强，对某些财务风险的发生、发展的规律逐步掌握，我们认识财务风险、防范财务风险的能力越来越增强，尤其是以计算机技术为代表的现代科学技术的发展，人们管理风险的方式、方法日益多样，管理能力进一步加强。建立的整体框架要有动态性，以适应企业财务风险变化的环境。4.可控性可控性，指我们构建的整体框架是可以随着环境而变化、调整、优化，是适应环境的，可控性是构建整体框架的重要原则。可控性原则要求我们能够根据集团企业财务风险管理的环境变化及时改变整体框架的管理要素或内容。目前，集团企业财务风险管理面临的环境发生着非常迅速、异常巨大的变化，这对集团企业财务风险管理提出了新的要求。集团企业要根据环境变化及时调整战略选择和目标，明确财务风险管理责任主体、完善程序方法、健全保障体系、优化管理基础，合理保证集团企业财务风险管理的效率和效果，实现集团企业财务风险管理的目标。5.3 整体框架结构在整体框架构建原则指导下，本书基于系统理论思想，运用马克思主义实践方法论，借鉴 COSO企业风险管理-整体框架成果，构建集团企业财务风险管理整体框架。5.3.1 整体框架图整体框架结构如图 5-6 所示。图 5-6 集团企业财务风险控制整体框架图从图 5-6 可以看出，整体框架由三层、五要素构成，三层包括目标层、管理层和基础层，五要素包括管理目标、责任主体、程序方法、保障体系和管理基础。5.3.2 整体框架要素分析在整体框架的三层结构中，目标层描述企业财务风险管理的目标。目标层对管理层有导向和统驭作用，直接决定管理层的内容和性质。管理层是整体框架的主体，它描述企业财务风险管理的责任主体、程序方法和保障体系。管理层对目标层有影响作用，管理层要素作用的发挥程度直接影响了财务风险管理目标的实现程度，同时管理层对基础层有制约作用。基础层描述企业财务风险管理的内部环境，在受管理层制约的同时对管理层有影响作用，它直接影响管理层管理财务风险的效果。在整体框架的五要素中，管理目标是集团企业通过财务风险管理达到的目标。管理目标是集团企业通过环境分析，制定战略选择，在确定集团企业战略目标的基础上，考虑了集团企业使命和风险承受度后制定的。责任主体是集团企业财务风险管理程序方法的实施者或者参与者。集团企业财务风险管理的责任主体包括：股东大会、董事会、监事会、经理层、部门、岗位和子公司等。程序方法是集团企业财务风险管理的基本程序和方法，是规范的财务风险管理基本流程。集团企业财务风险管理的程序方法应该包括：风险识别、风险度量、风险应对和管理评价。整体框架包括三层五要素，三层包括目标层、管理层和基础层，五要素包括管理目标、责任主体、程序方法、保障体系和管理基础。三层之间的关系为：目标层决定管理层的内容和性质，管理层管理的效果、效率会影响到目标层设定目标的达成；管理层制约基础层的内容和性质，基础层反过来会影响管理层的内容、方式和效果，进而影响管理目标的实现。保障体系是保证各责任主体按照企业财务风险管理流程来实施管理的程序方法得以落实的制度、机制和手段。建立健全有效的保障体系为企业实现财务风险管理目标的提供合理保证。本书构建的保障体系包括：完善风险管理的内部控制系统、开展信息化、建立财务预警系统、健全内部管理制度和审计等