销售物流运营的财务管理

销售物流运营的财务管理销售物流（Distribution Logistics）是指制造商将自己的产品出售给用户或消费者的物流活动。销售物流是继采购物流、生产物流后企业物流系统的最后一个环节，同时又是企业物流与社会物流的一个衔接点。销售物流与销售活动一起，是企业为保证本身的经营利益，通过消费市场将产品所有权转移给用户的物品流通过程。伴随着企业的销售物流，销售物流运营的财务管理一直贯穿其中，良好的财务管理势必使物流管理活动变得事半功倍。图 10-1 销售物流系统流程图如图 10-1 所示，销售物流运营主要包括以下几个环节：销售订单管理、销售库存管理、销售运输管理和销售配送管理。销售物流运营的每个环节中都需要运用财务管理的方法及理念，对制订计划及具体执行过程中的操作步骤等进行统筹规划，寻求满意的解决方案。在现代社会中，市场环境已成为一个完全的买方市场，销售物流活动也越来越需要具有一定的针对性。针对市场的变化情况，对整个销售物流进行统筹规划，将财务管理知识运用到销售物流计划与决策中，使二者相互融合与渗透就显得十分重要。10.2.1 销售物流计划销售物流计划，是指按照物流决策所确定的方案对物流活动及其所需的各种资源，从人力、物力及财力等方面做出统筹安排的过程。销售物流计划在物流企业管理中具有十分重要的作用，物流企业的一切活动都是始于计划又终于计划的。按照物流计划的层次和范围，物流计划可以分为三个层次：（1）战略计划，是指从战略的高度对物流远景进行规划，具有全局性、长远性、纲领性、竞争性和风险性的特点。战略计划包括对物流行业的财务市场及财务前景规划，未来物流量及其构成分析，未来运输、仓储的发展模式及规模，物流企业的机械化、自动化程度，未来物流经济效果的分析等内容。在进行战略分析时可以使用波特的五力模型对战略管理的外部环境进行分析，运用价值链、SWOT 分析法进行内部资源与能力分析。同时，物流企业的战略计划也可以分为公司层战略计划、事业部层战略计划和职能层战略计划三个层次。这与财务管理中企业战略管理的思想是相吻合的。（2）战术计划，是指物流企业在一个年度内所要达到的物流目标，即年度计划。通常，战术计划的时间跨度为一年。区别于战略计划，物流企业的战术计划是影响力持续时间较短的计划，涉及对物流量的分析、对物流成本的财务分析、对物流设备更新维修的估计、物流效果的目标及达到这-目标应采取的有效措施等。在这一过程中，财务管理的思想得到了充分体现。管理者对每个计划的安排都应合理运用财务管理的成本收益分析方法，以便进行决策和调整。（3）作业计划，是指物流企业季、月、旬、周的生产计划。作业计划是物流部门对各自的物流业务规定的物流数量、物流质量方面的具体生产计划。一般情况下，作业计划多为短期计划。在制订计划和做决策时，可以运用财务管理中短期经营决策、短期投资决策及短期融资决策的思想进行规划和控制执行。10.2.2 销售物流决策销售物流决策，是指物流企业决策者在拥有大量信息和个人丰富经验的基础上，对未来行为确定目标，借助一定的计算手段、方法和技巧，在对影响销售物流的因素进行分析研究后，从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。企业的销售物流决策方法一般包括定性决策方法和定量决策方法两大类。（1）定性决策方法定性决策方法是指决策者根据掌握的信息，通过对事物进行规律分析，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策的方法。（2）定量决策方法定量决策方法是指运用数学模型及财务知识，对不同的方案进行优选决策。根据财务管理中的定量决策方法，所选方案按其可靠性可以分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三大类。1）确定型决策方法。这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件都是已知的，且一个方案只有一个确定的结果。这类决策比较容易，对于确定型决策方案主要可以通过盈亏平衡分析模型和经济订货批量模型进行决策。这里主要介绍盈亏平衡分析模型。所谓盈亏平衡，是指某项目的预期收益等于预期成本，达到不盈不亏的状态。由于利润等于收益扣除成本，在不盈不亏状态下的利润是等于零的。它们之间的函数关系如下：P=QSC=QS（QVF） =QSQVF =Q（SV）F式中：P 为利润；Q 为运送量；S 为运送价格；C 为总成本；V 为单位变动成本；F 为单位固定成本。盈亏平衡时，利润 P=0，此时盈亏平衡点的产量 Q0为：VS0【例 10-2】 某物流企业计划建设一个配送中心，准备从 A、B 两地中选择一个成本最小的建设地点。A 地每年的固定成本为 40 000 万元，可变成本为 75元/件；B 地由于处于市区，固定成本较高，为 140 000 万元，由于配送方便，可变成本为 25 元/件。该物流企业的物品运送价格为 140 元/件，年物流规模为1 000 万件。根据以上资料，该物流企业配送中心应该如何选址?方法一：建在 A 地的总成本=40 000751 000=115 000（万元） 建在 B 地的总成本=140 000251 000=165 000（万元） 由此可知，建在 A 地总成本最低，应选择建在 A 地，此时的利润最大。P=1401 000115 000=25 000（万元） 方法二：建在 A 地的盈亏平衡点产量 Q0= =615.38（万件） 75140VSF建在 B 地的盈亏平衡点产量 Q0= =1 217.39（万件） 2已知该物流企业的年物流规模为 1 000 万件，大于 A 地的 615.38 万件，小于 B 地的 1 217.39 万件，所以在 A 地建设可行，在 B 地建设不可行。2）风险型决策方法。这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件虽然也是已知的，但表现出多种变化趋势，每种方案的执行都会出现两种或两种以上的不同结果，此时，可以依据已有的相关数据通过预测来确定其发生的概率。风险型决策方法就是要计算不同概率下的期望收益与期望成本，使期望收益最大或期望成本最小的方案即为满意的方案。【例 10-3】 某物流企业预计在 2010 年更新现有的物流配送方案，现有A、B、C 三种备选方案，每种方案都面临畅销、一般和滞销三种状态且概率相同。畅销的概率为 0.25，一般的概率为 0.6，滞销的概率为 0.15。每种方案在各状态下可能的损益值如表 10-2 所示。表 10-2 风险性决策表 （单位略）状态方案 畅销 一般 滞销A 方案B 方案C 方案4 0005 0006 0002 5003 5002 0001 8001 5001 200根据以上资料，计算各方案的损益期望值：A 方案的期望值=0.254 0000.62 5000.151 800=2 770 B 方案的期望值=0.255 0000.63 5000.151 500=3 575 C 方案的期望值=0.256 0000.62 0000.151 200=2 880 由此可得 B 方案的期望收益值最高，因此选择 B 方案。 3）不确定型决策方法。这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件未知，且只能以决策者的经验判断确定的主观概率作为决策依据。进行这类决策难度较大，需要决策者具有较高的理论知识水平和丰富的实践经验。这里介绍大中取大法、小中取大法和折中法三种不确定型决策方法。【例 10-4】 某物流企业预计在 2010 年更新现有的物流配送方案，沿用【例 10-3】中的相关资料。现分别运用三种不确定型决策方法进行决策。大中取大法。这种方法是一种乐观的方法，在进行方案取舍时，首先选取各方案在各种状态下的最大损益值，然后在各方案的最大损益值中选取最大者对应的方案，具体过程如表 10-3 所示。表 10-3 大中取大法决策表 （单位略）状态方案 畅销 一般 滞销 MaxA 方案B 方案C 方案4 0005 0006 0002 5003 5002 0001 8001 5001 2004 0005 0006 000Max4 000，5 000，6 000=6 0006 000 对应的是方案 C，因此应选择方案 C。小中取大法。这种方法是一种悲观的方法，在进行方案取舍时，首先选取各方案在各种状态下的最小损益值，然后在各方案的最小损益值中选取最大者对应的方案，具体过程如表 10-4 所示。表 10-4 小中取大法决策表 （单位略）状态方案 畅销 一般 滞销 MinA 方案B 方案C 方案4 0005 0006 00025003 5002 0001 8001 5001 2001 8001 5001 200Max1 800，1 500，1 200=1 8001 800 对应的是方案 A，因此应选择方案 A。折中法。这种方法是一种介于冒险和保守之间的决策方法，在进行方案取舍时，首先找出各方案在各种状态下的最大和最小损益值，然后根据自己的冒险偏好程度给定最大值一个乐观系数 a（0a1） ，最后用乐观系数 a 乘以各方案的最大值，用（1a）乘以各方案的最小值来进行加权平均，选取加权平均值最大的方案。本例假设 a=0.65，计算过程如表 10-5 所示。表 10-5 折中法决策表 （单位数）状态方案 畅销 一般 滞销 Max Min 加权平均A 方案B 方案C 方案4 0005 0006 0002 5003 5002 0001 8001 5001 2004 0005 0006 0001 8001 5001 2003 2303 7754 320假设 a=0.65，计算各方案的加权平均值：A 方案的加权平均值=0.654 0000.351 800=3 230 B 方案的加权平均值=0.655 0000.351 500=3 775 C 方案的加权平均值=0.656 0000.351 200=4 320 由此可知，C 方案的加权平均值最大，应选择 C 方案。10.2.3 销售订单管理物流企业的销售订单是连接制造商、进口商与分销商、消费者的桥梁。在信用经济发达的今天，物流企业中的订单收入大多不能及时以现金形式给付，在进行赊销、向客户提供商业信用以扩大销售、节约存货成本等情况下，就形成了应收账款。物流企业销售额中应收账款所占的比重正在日益增大，因此，对物流企业财务管理中的应收账款加深了解并对其进行及时、有效的管理就显得尤为重要。（1）应收账款成本物流企业的应收账款会占用公司的资金，持有应收账款自然会发生相应的成本。应收账款的成本主要包括以下几个方面：1）机会成本。物流企业应收账款的机会成本是指因资金投放在应收账款上而丧失的用于其他投资将获得的收益。应收账款的机会成本与赊销业务所需要的资金、资本成本率等因素有关。其中，赊销业务所需要的资金是使赊销能够继续进行所需要的资金。赊销是对完工产品的销售，赊销的持续进行以产品能够加工完毕为前提。与此同时，应收账款总是在经历产生、收回的周而复始的过程。因此，赊销业务所需的资金是指在应收账款的一个周转期内从赊销产品生产至完工所需要投入的资金。当公司的生产规模不变时，物流企业从产品生产至完工所需要投入的资金就是随产品产量增加而增加的变动成本，在数额上等于这些产品的销售额与变动成本率的乘积。具体来说，可以通过以下公式计算应收账款的机会成本。应收账款的机会成本=赊销业务所需资金资金成本率 赊销业务所需资金=应收账款平均余额变动成本率 应收账款平均余额=平均每日赊销额平均收账天数 【例 10-5】某物流企业预计 2010 年的赊销额为 480 万元，应收账款平均收账天数为 30 天，变动成本率为 35，资金成本率为 8。应收账款机会成本的计算过程如下：应收账款平均余额= 30=40（万元） 36048赊销业务所需资金=4035=14（万元） 应收账款的机会成本=148=1.12（万元） 2）管理成本。物流企业应收账款的管理成本是指对应收账款进行日常管理所发生的支出，如对客户的资信调查费用、各种信息的收集费用、应收账款账簿记录费用、收账费用等。3）坏账成本。物流企业坏账成本是指因赊购客户破产、解散、财务状况恶化等原因导致应收账款无法收回而给物流企业带来的损失。坏账成本-般与应收账款数额成正比。（2）应收账款与信用政策物流企业的应收账款是指因物流企业对外赊销商品、提供劳务而应向购货单位或接受劳务单位收取的款项，它是伴随着商业信用的产生而产生的。一般来说，商业竞争是促使应收账款大量形成的主要原因。对于买方单位而言，赊购商品、取得商业信用相当于取得了一笔无繁琐手续、无资金成本的短期贷款。这样，在产品的质量、价格、提供的服务都相同时，实行赊销政策的物流企业对客户具有更强的吸引力，其销售额往往要高于只实行现销政策的物流企业的销售额。物流企业通过进行赊销、向客户提供商业信用，不仅可以扩大销售，而且可以获得存货周转加快的好处，使产成品存货在管理费用、仓储费用和保险费用等方面的支出随之降低，从而可以节约存货上的各项支出。物流企业应收账款管理的核心是信用政策，主要包括信用标准、信用条件和收账政策三部分内容。物流企业应制定科学的信用政策，合理权衡扩大销售、降低存货成本与产生应收账款成本的关系，最大程度地提高物流企业效益。1）信用标准。信用标准是客户获得物流企业商业信用所应具备的最低条件，也是物流企业决定给予或拒绝客户信用的依据。如果客户达不到信用标准的要求，那么客户将不能享受物流企业的商业信用或只能享受较低的信用优惠。信用标准制定的高低对物流企业的销售收益与成本具有重要影响。如果物流企业制定严格的信用标准，只向信用好的客户提供赊销，那么物流企业应收账款的机会成本、管理成本、坏账成本会较低。但是，该物流企业可能会因此丧失一部分信用较差的客户，物流企业的销售收入、销售利润也会随之降低。反之，如果物流企业制定较为宽松的信用政策，物流企业的销售收入、销售利润将因客户增多而上涨。但是，应收账款的机会成本、管理成本、坏账成本也会增加。物流企业在制定或选择信用标准时应综合考虑以下三个基本因素：同行业竞争对手的情况、企业承担风险的能力、客户的资信程度。充分了解同行业竞争对手的情况。竞争对手采用的信用标准是物流企业制定信用标准的必要参照系。了解竞争对手的竞争策略，有利于物流企业制定出既不使自己丧失市场竞争优势，又切合实际的具有竞争性的信用标准。物流企业所处行业内竞争对手的经济实力越强，市场竞争越激烈，物流企业的信用标准就应越宽松。考虑物流企业承受违约风险的能力。如果物流企业具有较强的承受违约风险的能力，物流企业就应制定较宽松的信用标准以提高物流企业的市场竞争力，在吸引更多客户的同时扩大销售；反之，就只能制定较为严格的信用标准，尽可能降低客户违约的可能性。认真分析和掌握客户的资信程度。客户的资信程度即客户信用的好坏，往往用应收该客户赊销款的坏账损失率来表示。坏账损失率高，说明客户的资信程度差，客户不能按期足额支付赊销款而违约的可能性大，为了降低风险，物流企业应适当提高该客户适用的信用标准；反之，则可以适当放宽信用标准。实践中往往采用专门的信用评估方法，如 5C 评估法等，来评估客户的资信程度。2）信用条件。信用条件是物流企业接受客户信用订单时所提出的付款要求，主要包括信用期限、折扣期限及现金折扣等。信用条件的基本形式是“2/10，n/30” 。也就是说，如果客户在购货并取得发票后 10 日内付款，将享受 2的现金折扣；10 日后付款，将不享受折扣；客户应在 30 日内付款。其中，30 天是信用期限，10 天是折扣期限，2是现金折扣率。信用期限。信用期限是物流企业为客户规定的最长付款时间。延长信用期限，可以在一定程度上扩大物流企业的销售量，增加毛利。但是，延长信用期限也会给物流企业带来不良影响，使物流企业的平均收款期延长，应收账款所占用的资金增多，应收账款的机会成本增加。同时，坏账损失和收账费用也会增加。因此，是否延长客户的信用期限，要看延长信用期限以后其边际收入是否大于边际成本。现金折扣和折扣期限。许多物流企业为加速资金周转、及时收回货款、减少坏账损失，往往在延长信用期限的同时，给予提前付款客户一定的现金价格优惠。只要客户在规定的时间内付款，就可以按照销售收入的一定百分比支付货款，从而节省支出。折扣期限是物流企业规定的客户可以享受现金折扣的付款时间。现金折扣是价格的折让，是物流企业销售收入的减少。因此，物流企业是否提供及提供多大的现金折扣，主要考虑提供折扣后取得的收益是否大于现金折扣的成本。物流企业在确定信用条件时，应当权衡利弊得失，即考察信用条件所带来的销售增加同由此付出的成本代价的关系，争取使收益大于成本。当生产经营环境发生变化时，物流企业也应及时修改和调整原有的信用条件。【例 10-6】 某物流企业 2009 年的赊销额为 1 200 万元，其信用条件为“n/30”，变动成本率为 40，资金成本率为 10，坏账损失率为 2，收账费用为 12 万元。该物流企业预计在 2009 年改变其信用政策，设计了甲、乙两套备选方案，假设其他条件不变。方案甲：将信用条件改为“n/40” ，此时预计年赊销额扩大为 1 350 万元，坏账损失率增加至 3，收账费用增加至 15 万元。方案乙：提供现金折扣，将赊销条件改为“2/10，1/20，n/40” ，估计有50的客户会使用 2的折扣，25的客户会使用 1%的折扣，坏账损失率为1.5%，收账费用降至 11 万元。先计算原有方案与方案甲的信用成本后收益，如表 10-6 所示。表 10-6 原有方案与方案甲之间的比较 单位：万元原有方案 方案甲方案项目 n/30 n/40年赊销额变动成本（变动成本率）信用成本前收益（）应收账款平均余额维持赊销业务所需资金（40%）应收账款机会成本（10%）坏账损失收账费用信用成本（）信用成本后收益（）1 2001 20040%=4801 200480=7201 20036030=10010040%=404010%=41 2002%=2412406801 3501 35040%=5401 350540=8101 35036040=15015040%=606010%=61 3503%=40.51561.5748.5从表 10-6 中可以看出，方案甲比原方案增加收益 68.5 万元。因此，在其他条件不变的情况下，应选择方案甲替代原方案。再对方案甲和方案乙进行比较分析。由于方案乙存在现金折扣，在计算信用成本后收益时要扣除现金折扣的金额。方案乙信用成本后收益的计算过程如下：应收账款平均收款天数=50%1025%2025%40=20（天）应收账款平均余额=1 35036020=75（万元） 维持赊销业务所需的资金=7540%=30（万元） 应收账款机会成本=3010%=3（万元）坏账损失=1 3501.5%=20.25（万元）现金折扣=1 350（2%50%1%25%）=16.875（万元） 变动成本=1 35040%=540（万元）信用成本前收益=年赊销额现金折扣变动成本=1 35016.875540=793.125（万元） 信用成本=应收账款机会成本坏账损失收账费用=320.2511=34.25（万元）信用成本后收益=信用成本前收益信用成本=793.12534.25=758.875（万元）方案乙的信用成本后收益为 758.875 万元，而方案甲的信用成本后收益为748.5 万元。通过比较分析，提供现金折扣后物流企业的收益将增加 10.375 万元。因此，该物流企业最终应选择方案乙。3）收账政策。收账政策是指当客户未在规定的信用期限内付款时，物流企业为催收欠款而采取的收账策略与措施，主要包括收账程序、收账方式等。为了保证货款收回，降低坏账损失，物流企业往往制定一定的收账政策，对超过规定期限仍未付款的客户进行各种形式的催收。在催收过程中，如果收账政策规定得过于严格，物流企业应收账款占用的资金将会减少，应收账款的机会成本、坏账损失将会降低，但物流企业用于催款的电话费、派专人催款的差旅费等收账费用却会大幅增加，甚至可能会得罪无意拖欠的客户，影响物流企业未来业务的开展；如果收账政策过于宽松，物流企业的收账费用可能会降低，但拖欠物流企业货款的客户可能会增多，拖欠的期限可能会延长，物流企业应收账款的机会成本和坏账损失也会随之增加。因此，物流企业在制定收账政策时，要权衡利弊得失，注意宽严适度，应针对不同的客户采取不同的措施，尽量在确保不丧失客户的情况下收回账款，减少成本费用的发生。【例 10-7】 某物流企业预计在 2010 年改变现有的收账政策，预计 2010年的赊销收入为 900 万元。该物流企业拟订了 A、B 两套方案，假定资金成本率是 10%，变动成本率是 40%，相关资料如表 10-7 所示。表 10-7 A、B 方案的相关资料项 目 方案 A 方案 B年收账费用（万元）平均收账天数（天）坏账损失率（%）53057103根据上述资料，分别计算 A、B 方案的收账总成本，如表 10-8 所示。表 10-8 A、B 方案的收账总成本 金额单位：万元项 目 方案 A 方案 B赊销额应收账款平均收账天数（天）应收账款平均余额应收账款占用资金收账成本：应收账款的机会成本坏账损失年收账费用收账总成本9003090036030=757540%=303010%=39005%=455539001090036010=252540%=101010%=19003%=27735从表 10-8 的分析中可以看出，与方案 A 的收账政策相比，方案 B 的收账政策将为物流企业节约 18 万元的支出。因此，选择方案 B 的收账政策对该物流企业更有利。（3）应收账款的日常管理应收账款产生之后，物流企业应采取各种措施，加强对应收账款的日常管理，争取所有应收账款都能够按期收回。应收账款的日常管理主要包括应收账款的监控和欠款的催收。1）应收账款监控。应收账款产生之后，物流企业应对其进行监督和控制，主要应做好以下几个方面的工作：判断物流企业的信用标准是否过高或过低，决定是否进行调整；判断物流企业对客户信用的评价是否正确，物流企业的信用评估方法是否适当；发现应收账款恶化的迹象，以便及早采取措施进行催收等。在应收账款的监控过程中，经常使用的方法是账龄分析法。通过账龄分析，管理者可以了解有多少应收账款尚在信用期内，有多少应收账款超过了信用期，不同账龄的过期存款占应收账款总额的比重如何，有多少可能成为坏账。2）应收账款催收。对超过信用期限时间不等的过期账款制定不同的收账策略、采用不同的收账方法进行催收，是加强应收账款日常管理、降低坏账损失的重要内容。物流企业在催收账款时，往往需要按照一定的程序进行，如信函通知、电话催收、派员面谈、法律行动。当客户应收账款超过信用期时，应将其拖欠账款的金额、时间及相应文件的复印件寄给客户，通知其尽快付款；当客户对催款信函置之不理时，应进行电话催收或派专人前去催款；当上述措施都无效时，应采取法律行动，通过法院解决欠款的收回问题。在催款过程中，物流企业应结合客户拖欠账款的具体原因制定科学的收账策略。如果客户是因为经营管理不善、财务出现困难而无力偿债，其困难是暂时的且可以克服的，那么物流企业应帮助客户渡过难关，以便将来收回较多的账款；如果客户面临严重困难且已达破产界限，那么物流企业应及时向法院提起诉讼，以便在客户进行破产清算时得到部分清偿；如果客户是故意拖欠，那么物流企业应按照催收程序，选择合适的收账方法进行催收，包括恻隐术法、疲劳战术法、激将法和软硬兼施法等。10.2.4 销售库存管理销售库存管理是销售物流管理中的一个重要环节，也是销售物流财务管理的重点之一。在物流企业中，物资采购进来是为了销售出去。但在现实中，为了保证连续、顺利的销售，会有一部分物资处在暂时等待状态，还有可能是商品未销售出去而积压在仓库中，这些原因都会导致形成销售库存。（1）销售库存控制。库存控制是指对库存量的控制。库存控制的目的是在满足客户服务要求的前提下，通过对经营过程中的库存数量进行控制，力求降低库存数量和成本，提高物流系统的效率，强化物流企业经营的竞争力。一般情况下，物流企业的库存可以分为以下两种：周转库存。周转库存是指物流企业为准备生产和销售，以及保障后续销售可以持续进行而有意识暂时存放的库存。例如，购进一批货物，但是这一批货物不是一下子就能全部销售出去的，可能要持续一段时间，没有销售出去的货物，就只能暂时存放在仓库里，这样就形成了周转库存。周转库存量的控制可以根据经济订货批量模型来计算，具体计算步骤可以参照本章第一节中的内容。安全库存。安全库存是指物流企业为应对一些由随机性、偶然性因素导致的不确定性情况而有意识储备的库存。安全库存的特点是存放期较长，一般为长期保存，存放的目的是应付紧急、意外的需求。紧急、意外的需求一旦发生，就可以动用安全库存，事后应将安全库存补足到额定水平。因此，安全库存一般保持额定值不变。安全库存量的估计可以参照经济订货批量中保险储备量的估计方法。在增加了对保险储备的考虑后，便可以计算出成本最低的经济订货批量。（2）销售库存管理模式。物流企业可以安排很多种销售库存的仓储模式，从成本的角度来讲，仓库的选择、布局及合理使用是仓储管理的一项重要决策。物流企业可以根据自身的需要选择自建仓库，也可以选择租赁仓库，还可以根据不同地区的市场条件及其他因素结合使用自有仓库与公共仓库。物流企业需要对销售库存管理模式进行选择，选用自建的还是租赁的仓储模式也是财务管理中长期投资决策的一项重要内容。在进行仓储模式决策的过程中，可以运用第 9 章中介绍的指标。其中，非贴现指标主要有投资回收期和年平均报酬率，贴现指标主要有净现值、获利指数、内含报酬率。同时，管理者还应区分该物流企业的仓储模式决策是独立的设施与设备投资决策，还是互斥的设施与设备投资决策。另外，任何物流企业在进行仓储模式决策时，企业的资本都是有限的，因此，要考虑资本限量决策。10.2.5 销售运输管理销售的运输活动及其载体所构成的运输系统是销售物流中一个灵动的环节，通过该环节，物品真正实现了流通，它将销售物流系统的各个环节联系在一起。（1）运输方式目前国际上主要有铁路运输、公路运输、水路运输、航空运输和管道运输这五种运输方式，同时，还有以下几种新兴的运输方式：1）成组运输（Unitized Transport） 。成组运输是指采用一定的方法，将分散的单件货物组合在一起，进行规格化、自动化操作，以提高运输、装卸效率，同时减少货物的损差，降低成本。成组运输具有减少所需员工、广泛使用机械化装卸工具、降低车辆周转时间、操作安全及防盗等优点。目前世界各国最常用的成组运输形式包括托盘运输和集装箱运输。2）国际多式联运。多式联运是在集装箱运输的基础上发展起来的现代运输方式。它是按照多式联运合同，以至少两种不同的运输方式，由多式联运人将货物从一国境内接管货物的地点运至另一国境内指定交付货物的地点。国际多式联运主要有减少运输时间及货物破损、减少分段运输单证及手续、降低运输相关费用等优点。在实际运输中，多式联运一般有海铁联运、航空公路联运、海空联运、铁路公路内河联运、海上内河联运、微型路桥运输、路桥运输和驼背运输八种方式。（2）销售运输策略对于不同的销售运输方式，要进行合理和有效的销售运输管理，就必须对运输方式进行不同方面的分析，使其达到合理化。1）运输方式的选择。在选择运输方式时必须综合考虑，要权衡运输服务与运输成本，可以使用单一的运输方式，也可以将几种运输方式组合使用。物流企业在选择运输方式时要考虑以下几个因素：运输距离。一般情况下，运输的距离决定了运输时间、运输货损、运费、运输工具等运输技术经济指标，所以要首先考虑。运输环节。每增加一个运输环节就会增加起运的运费和总运费，同时还会增加装卸、包装等附属活动。因此，应尽量减少运输中的运输环节。运输工具。物流企业应优化运输工具的选择，按运输工具的特点进行装卸运输作业，最大限度地发挥所用运输工具的作用。运输时间。缩短运输时间，有利于加快运输工具的周转，有利于充分发挥运力，有利于加快货主资金的周转，有利于提高运输线路的通过能力，对运输合理化有很大的贡献。运输费用。运输费用的降低对货主及物流企业而言都是有利的。运费的高低，也是各种方式是否行之有效的最直接的判断标准之一。从对以上五个因素的分析中可以看出，物流企业在具体选择运输方式时，往往会受当时运输环境和条件的影响。因此，物流企业必须根据具体情况，通过综合分析判断才能做出运输方式的最优选择。2）运输合理化。在物流运输过程中，物流企业应遵守经济效益原则，做到物流的合理化运输。具体来说，物流企业应努力做到以下几个方面：提高运输工具的实载率；通过“超轴”运输、水运拖排和拖带法、顶推法、汽车挂车法来减少动力投入，增加运输能力；发展社会化的运输体系；利用合理分流的运输方式；运用分区产销平衡；发展直达运输；实施直拨运输；通过混合配载轻重商品、解体运输、堆码技术、成组配送方式进行配载运输；发展特殊运输技术和运输工具；利用流通加工。10.2.6 销售配送管理配送作为物流系统中的一个小系统，具备了物流的各个要素，具有与大型物流活动相一致的地方。它与物流只是大与小的关系，两者的本质是相同的。在物流配送过程中，物流企业应努力为客户探索降低成本的道路，力求达到流程成本最小化。一般来说，销售物流管理的核心环节就是配送环节。国外配送必须按照配送合理化的要求，在全面计划的基础上制定科学的、距离较短的货运路线，选择经济、迅速、安全的运输方式和适宜的运输工具。物流配送中心在安排出车时，应按照物流线性规划和排队论的运筹模型，满足配载的要求。在适应现阶段我国国情的情况下，在城市配送过程中，物流配送中心对单纯送货进行了改进。例如，制单员在每次制单时，运用配送路线模型确定路线，只要输进去有哪几个点，每个点需要送货的数量，模型就会自动选出几条路线，让调度人员根据当时市内的交通流来灵活选择。这样就确定了配送点的分区划分以及路线安排，大大缩短了花在路上的配送时间。送货单上有客户的详细地址和联系电话，配送司机到达客户所属区域后通过电话很容易就能找到零售商营业仓库。运输调度应讲求合理性，尽可能不安排送货跨度很大的车次。相对于国外自动化程度很高的配送中心和交通很便利的城市来说，虽然这些做法不是核心内容，但是在我国的物流环境下这已经提高配送效率了。高效的配送需要的是对配送调度、配送运输、交货等具体操作的整合优化。在专业化分工越来越细的经济环境下，物流配送流程优化的发展方向将趋向于利用集成供应链来达到配送流程上、中、下游的连贯性以及降低各相关企业的物流成本，其中包括第三方物流企业的配送成本。国内的一些配送中心或物流公司已经开始进行这方面的研究