集团企业财务风险管理的保障体系

集团企业财务风险管理的保障体系集团企业财务风险管理是非常复杂的，仅仅通过财务风险管理的程序方法，很难达到财务风险管理目标。我们必须健全保障体系，以此保证责任主体实施程序方法的效率和效果。集团企业财务风险管理整体框架的保障体系包括：完善治理结构和财务权责配置、开展信息化、健全内部控制制度、健全预警系统、开展审计，等等。9.1 公司治理与财务权责配置9.1.1 完善公司治理公司治理问题的产生缘于现代公司制度建设中所有权和经营权的分离。这两种权利的分离，带来了公司所有者和经营者之间利益上的冲突，由此产生了对经营者的监督、激励等一系列问题，从而出现了公司治理问题。经济合作与发展组织关于公司治理的定义是， “公司治理是引导与控制公司运行的系统。公司治理结构规定了公司参与者，包括股东、董事会、经理以及其他利益相关者权利和职责的分配，并且就公司事务的决策设计出一整套规则和程序。通过这些制度安排，公司可以确立目标，确定达到目标的手段，并对经营业绩进行监督” 。公司的法人治理结构比较准确地表现了集团企业的组织结构和治理关系，一方面指公司的结构设置，另一方面指这些结构的运作规则。公司的治理结构也可理解为集团企业的组织制度和管理制度。组织制度包括股东大会、董事会、高层经理人员组成的执行机构和监事会。管理制度包括财务、采购、企划、销售、劳资等方面的系统管理制度，是保证现代企业正常运营的重要手段。集团企业的约束机制产生于科学合理的组织结构，股东大会、董事会、执行结构和监事会构成了公司治理的主要内容。从产权关系看，股东大会对董事会是委托代理关系，董事会对总经理是授权经营关系，监事会代表股东进行监督。这是一种纵向的财产负责关系。从职权关系看，它们有各自不同的职责范围，谁也不能越权行事，形成了彼此间的相互制约。这种纵向的财产负责关系和横向的职权关系，构成了集团企业内部的约束机制，同时，这种体制还将不同的利益关系统一在一个完整的利益机制下。改善我国公司治理应标本兼治。一方面，通过优化股权结构，在公司内建立有效的制衡机制，建立市场化的、动态的、长期的激励机制与约束机制。另一方面，通过逐步健全有关法律法规、增加执法力度，规范公司治理。9.1.2 合理权责配置前已提及，财务权责配置是集团企业的财务管理权限、责任和利益配置。集团企业财务权责配置是通过财务管理模式体现的，模式是指某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。财务管理模式要符合模式定义，同时具备财务管理的特征。集团企业财务管理模式分为集权型和母公司指导下的分权管理三种；1.集权式 采用集权式财务管理模式的集团企业，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。（1）集权式的特点：财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分，其人财物及供产销统一由母公司控制，投资功能完全集中于母公司。（2）集权式集团企业财务管理的优点：便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团企业统一财务目标； 有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了集团企业财务风险； 有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。（3）集权式集团企业财务管理的缺点：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制 子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策 失误，将产生巨大财务风险。2.分权式采用分权式财务管理模式的集团企业，子公可拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。（1）分权式的特点：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、费用开支，财务 人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而 是以间接管理为主；在业务上，积极鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额； 在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。（2）分权式集团企业财务管理的优点：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。（3）分权式集团企业财务管理的缺点：难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整 体利益；弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的财务风险；难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职 工积极性。3.集团企业总部指导下的分权管理模式 集团企业总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收和分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团企业母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是相对理想的模式。上面的三种模式各有其存在的理由，并分别能够得到委托代理理论、现代管家理论和资源依赖理论的“环境不确定”等三种理论假说的较好解释。选择适合集团企业的财务管理模式是保障体系的重要内容之一。本书认为集团企业总部在选择财务管理模式时主要应考虑以下因素：（1）集团企业的管理模式。对集团企业而言其战略目标是第一位的，是最高层次的目标，财务管理战略是受企业战略统驭的。企业战略决定了企业的组织结构和企业管理模式，所以集团企业在选择财务管理模式时要考虑集团企业的管理模式。（2）集团企业的发展阶段。按企业的生命周期理论，集团企业也有一个生命周期，集团企业在选择财务管理模式时要考虑目前集团企业所处生命周期的阶段。在不同阶段，集团企业选择财务管理模式时考虑内容是不一样的，因为在不同阶段，集团企业的管理要求、管理水平以及经营战略是不同的。（3）股权集中度。集团企业在选择财务管理模式时要考虑股权集中度，如集团企业总部所投资企业多为参股公司，子公司所处行业分散，实施统一管理较难，笔者认为此情况下总部不适合采用集权式财务管理模式；在集团企业母公司占子公司股比高、子公司所处行业较为集中情况下，集团总部利用自身专家资源采用集权式财务管理模式有利于统一调用集团资金，提高集团整体运用资金的效率就比较可行。（4）集团企业的规模。集团企业在选择财务管理模式时要考虑集团企业的规模，如果规模较小，选择集中财务管理模式；如果集团企业规模超出一定范围，采用集中管理模式达不到内部控制的效果，此时要考虑分权或者是集团企业总部指导下的分散管理模式。这也是符合交易费用理论的，集团企业规模越大，内部组织交易成本也越大。当经营的复杂性随着集团企业的规模日益增大而增大时，由集团企业总部来做出全部决策的集权化管理就不再经济可行。（5）子公司性质和母公司经营者风格等。集团企业在选择财务管理模式时还要考虑集团企业中子公司性质和母公司经营者风格等因素。现实中，集团企业财务管理无绝对意义的集权与分权，集团企业总部对管理模式的取舍偏向于集权或分权就只是一个“度”的选择问题，把握好这个度体现着管理者的智慧及管理艺术。集权与分权管理模式各有利弊，笔者认为，不论总部采取何种方式管理下属企业，其目标都是唯一的：就是采用最合适的管理方式，充分实现集团企业整体利益最大化。9.2 开展财务管理信息化在当前世界经济一体化和市场经济环境下，信息化已经成为企业提高市场竞争力和管理水平的重要手段和方式。开展信息化以后的财务管理信息系统，其核心是集成，集成业务处理和信息处理，集成财务信息和非财务信息，集成核算与管理，使信息系统由部门级系统升级为企业级系统。信息化整合业务流程、管理流程和信息流程，使集团企业财务风险管理的方法和内容发生了革命性的变化，控制效果更为明显，同时也增加了和信息及信息系统有关的风险。集团企业财务管理信息化的内涵、信息化的内容、系统规划以及信息系统风险管理等内容在本书第 10 章有详细阐述。集团企业财务风险管理是一个复杂的动态过程，财务风险信息在各业务单元的流动不完全是单向循环，其过程具有多向交互式、智能化的特点。财务风险管理信息系统正是联结集团企业各业务单元和关联市场的一条纽带，形成一个集中的信息平台，及时、广泛地采集所需要的大量财务风险信息，并对这些信息进行充分加工/分析，才能随时更新财务风险信息并及时作出分析和判断，以满足瞬息万变的市场和多样化的用户需求。某商业银行财务风险管理信息系统方案如图 9-1 所示，该方案能够及时整合各种财务风险类别的信息和数据，提供卓越的财务风险分析功能，具有很强的备份和恢复能力。图 9-1 某商业银行财务风险控制信息系统方案9.3 建立财务预警系统前已述及财务风险预警系统的含义、实质和作用。在此，我们重点研究如何建立财务风险预警系统。我们要遵循科学性、全面性、前瞻性和经济性原则建立财务风险预警系统。1.构建集团企业风险预警的指标体系财务指标是集团企业财务运行的“晴雨表” ，集团企业财务危机通过有关指标逐步显现。我们利用主要财务报表-资产负债表、利润表和现金流量表等包含的有关内容，构建合理、科学、有效的指标，对包括融资、投资和资金运营等财务风险进行预警，并就一些特殊风险提出防范管理措施。（1）融资风险预警指标体系。我们用反映偿债能力的相关指标：资产负债率、短期负债比率、速动比率、股东权益比率、负债权益比率、流动比率、现金比率、现金流入比与每股现金流量、超额负债比率、逾期负债率、已获利息倍数等，对集团企业融资风险进行预警。（2）投资风险预警指标体系。我们从投资规模和投资效益两个方面指标对集团企业投资风险进行预警。投资规模主要包括：投资规模比率、年投资增长率、追加投资款率等预警指标。投资效益主要包括：总资产报酬率、净资产收益率、主营业务资产销售率、经营性资产收益率、主营业务收益率、主营收入增长率、净收益营运指数等预警指标。（3）资金营运风险预警指标体系。 资金营运风险主要包括：营业周期、应收账款周转率和应收账款平均回收期、坏账损失率和应收账款收现率、存货周转率和存货周转天数、现金周转天数、流动资产周转率、总资产周转率、营业现金流量指数、非付现成本占营业现金净流量比率、资金安全率与安全边际率等预警指标体系。以上所选取的财务运行风险预警指标，分别从不同的侧面反映了其优劣变化对集团企业的影响程度，形成了一个立体的预警指标体系，集团企业可以根据出现风险的具体财务运行环节，做出风险预警。2.运用财务预警系统管理的线性函数模型上述财务指标分别从不同的侧面反映了其变化对集团企业的财务风险的影响程度，但如果我们在财务风险管理过程中，将这些指标分别进行判断，分析结果可能产生矛盾，出现风险预警精度不够的情况，导致财务运行风险管理措施失当。因此我们应该运用多元线性预警模型，选择具有代表性的财务指标从宏观角度来综合评估和预警企业集团财务运行风险。我们可运用多变量分析模式构建预测财务危机或失败的线性模型。（1）Z 计分模型。Z 计分模型属于多元线性模型，由美国爱德华阿尔曼在 20 世纪 60 年代中期提出，用以计量企业破产的可能性。其基本原理是通过统计技术筛选出那些在两组差别尽可能大，而在两组内部的离散程度最小的变量，从而将多个标志变量在最小信息损失下转换为分类变量，获得能够有效提高预测精度的多元线性判别方程。在判别二元问题时，该方程通过降维技术，仅以其最终的值来判定其归属，因此其构造线性方程简单易懂，具有很强的实际应用能力。Z 计分模型的判别函数为： 54321 9.021.84707. XXX其中：Z=财务状况恶化程度的概率值 1=净营运资金资产总额2=留存收益资产总额3=息税前利润资产总额4=股本的市价负债账面值 5=销售收入资产总额Z 值应在 1.812.99 之间，Z 值等于 2.675 时居中。如果企业的 Z 值大于2.675，表明企业的财务状况良好；如果小于 1.81，则表明企业存在很大的破产风险；Z 值在 1.812.99 之间，称之为“灰色地带” ，Z 值在这个区间表明企业财务是极不稳定的。Z 计分模型从整体宏观角度检查集团企业财务状况是否呈现不稳定的现象，提前做好财务风险的规避或延缓风险发生的准备工作。当然，由于企业规模、行业、地域、国家等诸多因素的差异，集团企业在建立财务风险预警体系时，应根据自身实际来进行设计，不应拘泥于经验数据。（2）F 值模型。一些学者通过加入现金流量和扩大样本对 Z 分数模型加以改进得到 F 值模型。该模型的等式为：F=-0.1774 1.1091 10.1074 2 1.9271 3 0.0302 4 0.4961 5 1=营运资金资产总额 2=留存收益资产总额3=（税后利润折旧）平均总负债4=普通股和优先股市场价值总额负债总额5=（税后净利润利息折旧）平均资产总额该模型中，与 Z 计分模型不同的是： 3是一个现金流量变量，反映了企业现金流量偿债能力， 5反映了资产创造现金流量的能力。相对于 Z 计分模型来说，该模型更能准确预测企业是否存在潜在财务危机。该模型测定出的 F 值得临界值为 0.0274，当 F 小于 0.0247 时，企业面临着破产危机。在运用上述模型进行财务运行风险进行预警时，集团企业可以运用合并报表的数据来对整个集团企业的财务运行风险进行预警。当然，由于以上的模型是针对西方国家的一些企业提出的，企业集团应该根据自身的规模、行业、地域等实际情况来引用上述模型进行财务运行风险评估和预警。（3）财务预警综合指数预警模型。在计算出经营、投资、筹资预警综合指数的基础上，设置各块的权重分别为 0.4，0.3，0.3，则有财务预警综合指数（Financial Early-Warning Composite Index 取其字母首项 FEWCI）的预警模型为：FEWCI=0.4 0.3Y0.3Z=0.4（0.3 10.3 20.2 3 0.2 4）0.3（0.3Y 1 0.3Y 2 0.2Y 3 0.2Y 4）0.3 （0.3Z 1 0.3Z 2 0.2Z 3 0.2Z 4） 财务预警综合指数（FEWCI）警限设置为：FEWCI10%，财务状况良好，无警；O%FEWCI10%，财务风险潜伏期，可结合财务预警警兆识别系统作定性分析，轻警；-10%FEWCIO，财务风险发作期，可结合财务预警警兆识别中“发作期”的特征作定性分析，中警；-30%FEWCI-10%，财务风险恶化期，可结合“恶化期”的警兆特征作定性分析。3.把内在风险因素纳入财务风险预警系统集团企业的财务风险是由内外因素综合作用的结果，因此集团企业管理当局集团企业管理当局在建立财务风险预警系统时，应把引起财务风险的内在因素：集团企业的核心竞争力、集团企业应变能力、集团企业整合能力、财务管理者个人因素等考虑进去。9.4 健全内部控制制度不依规矩，不成方圆。健全内部控制制度体系对于集团企业财务风险控制是非常重要的。完善的内部控制制度体系，能够避免和消除管理上的一些漏洞，形成了各相关部门和人员的相互制约。在此，我们重点研究如何健全内部控制制度。按照控制内容，内部控制制度按业务类别和控制目标制定。比如对于会计核算和财务报告编制工作，集团企业应建立统一、规范的内部控制制度体系，使集团企业上下均在一套制度、规则下进行。在制度体系的建设过程中，集团企业应始终坚持以企业会计准则为指南，面向经济业务事项，既考虑资本市场监管要求，也体现集团企业内部管控需求；同时，为确保会计信息质量、提高会计统一核算的集中度，集团企业在制度体系设计过程中，尽可能地减少财务人员的具体会计判断，将会计判断、会计估计等判断事项尽可能多地由管理层来决定，并将其在制度体系中加以明确。为突出管理需求、强化内部控制，集团企业首先对会计报表体系进行了设计，再将其细化至会计科目。集团企业在信息系统设计过程中，组织集团总部财务和相关业务骨干，对经济活动各项业务，会计核算以及财务报告编制的各个环节进行分析，多数集团企业设置了由 3 个部分、9 个制度构成的制度体系（如图 9-2 所示） 。图 9-2 集团企业关于会计核算和财务报告编制内部控制制度体系9.5 审计集团企业审计分为内部审计和外部审计。 9.5.1 集团企业内部审计1.集团企业内部审计的性质 内部审计主要有以下定义：（1）国际内部审计师协会（IIA）1999 年 6 月 26 日修改后的内部审计定义为：内部审计是一种独立、客观公正的保证和咨询活动，其目的是增加组织的价值和改善组织的经营。它通过系统、规范的方法评价和改善组织的风险管理、控制和管理过程的有效性，帮助组织实现其目标。（2）美国著名的审计学家劳伦斯.B.索耶（Lawrance B.Sawyer）在现代内部审计实务 （The Practice of Modern Internal Auditing）-书中对内部审计的定义为：内部审计是一种功能，一个总的概念，包括组织中内部审计人员所进行的各种评价活动。这种活动进一步解释为：对组织中各类业务和控制进行独立评价，以确定是否遵循独立的方针，是否符合规定的标准，是否有效和经济地使用各种资源，是否正在实现组织的目标。（3）徐政旦教授、朱荣恩教授在现代内部审计学一书中将内部审计定义为：内部审计是在单位负责人的领导下，在单位内部设置独立的审计机构和专职的审计人员，根据有关的法规、制度，采用一定的程序和方法，对单位的财政、财务收支活动及各项经济活动的真实性、合法性和效益性进行检查和评价，提出报告并做出建议的一种经济监督活动。以上定义从不同角度出发，概括了内部审计的本质特征。从集团企业财务风险控制的角度，笔者认为集团企业内部审计有两方面的特征：第一，如果说，集团企业预算控制、财务制度控制、财务总监委派制、财务流程控制、财务激励控制等是集团企业母公司对子公司控制集团企业控制的第一道防线，那么集团企业内部审计是第二道防线。集团企业内部审计可以对上述控制方法的有效性进行评价，提出改进措施，反馈给控制者；第二，集团企业内部审计也加入到第一道控制防线中。集团企业的内部审计包括事前、事中、事后内部审计，随着经济的发展，前两者逐步加强，内部审计参与预算的制定、执行；对于财务制度、财务流程也应该先经过审计后，确认其全面、没有疏漏、有效后再执行，并对执行情况进行评价。就以上两个特征来说，第一个特征更为明显。因而可以说集团企业内部审计是集团公司对控制子公司方法进行再控制的一种方法。2.集团企业内部审计的模式关于审计委员会的设置主要有三种观点：第一种观点，设于董事会之下，这是普遍流行的观点。第二种观点，设于监事会之下。第三种观点，设于董事会与监事会的共同管理之下。中国人民大学的朱小平、余谦两位学者在关于股份制集团企业内部审计模式的探讨一文中表达了这样一种观点。笔者认为这样的差别是由于我国的公司治理模式是将美国模式、德国模式进行结合所致。2002 年 1 月由证监会、国家经贸委联合发布的上市公司治理准则第五十二条规定：“上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人，审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士。 ”鉴于这些规定，无论是不是上市公司，均可以将审计委员会设于董事会下，并引进独立董事。审计工作的执行部门-审计部要接受审计委员会的监督和领导。审计工作为管理服务的功能决定了审计工作还要接受总经理的领导，即接受双重领导。集团企业的审计模式有两种：一种是集中模式。母公司设立审计机构，而子公司不再设立。子公司的审计工作集中于母公司。该模式有利于对子公司的监督，也有利于提高审计工作水平，适用于子公司规模不够大的集团企业。另一种模式是分级形成的网络模式。集团企业母公司与子公司（尤其是集团的核心企业、上市公司）设立审计机构均如图 9-3 所示。图 9-3 中，有三点需要说明：第一，关于母公司与子公司审计部门的关系问题。子公司是独立的法人机构，母公司审计委员会不能直接干预子公司审计委员会的工作。但是可以通过子公司董事会间接地干预、领导，所以图中使用了虚线。母公司审计部对子公司审计部的领导亦是如此。在实际工作中，有些集团企业上下级的审计机构之间缺乏这种领导关系。这样容易造成“集而不团” ，缺乏凝聚力。第二，关于审计部人员的行政关系问题。审计部人员的工资待遇、人事关系等如果置于总经理的掌握之中，不独立于总经理，不独立于公司的经营业绩，审计人员很难公正地进行审计，形成对总经理的监督，反而容易造成审计人员与总经理的同谋。如果置于董事会领导之下，则会避免这一缺陷。另外在业务上审计部门的人员要接受董事会与总经理的双重领导。第三，审计委员会、审计部工作人员的利益应该独立于公司。美国安然公司审计委员会的成员持有安然公司的股票，损害了其独立性，对虚假会计信息保持了沉默，是导致其破产的原因之一。图 9-3 集团企业内部审计模式有些集团企业的内部审计模式是以上两种模式的综合，对于只有规模较小的非核心企业或非上市公司的集团企业采用第一种模式，而对于既有规模较大的核心企业或上市公司作为子公司、也有规模较小的子公司的集团企业采用第二种模式。3.集团企业内部审计模式评价集团企业审计作为控制的第二道防线，其有如下优缺点：（1）可以使处于第一道防线的控制更加完善。由于集团企业审计控制要对第一道防线的控制做出评价，并提出改进措施，因而有利于其完善。（2）比较全面。完善的审计控制包括事前、事中、事后的审计控制，内容涉及集团企业内部控制的方方面面。（3）对审计人员的业务水平和道德水平要求比较高。对财务信息方面的审计，要求审计人员既要懂会计，又要掌握审计方面的知识；对于内部控制评价，要求审计人员不但明白如何进行控制，还要找出其缺陷并提出弥补措施。审计工作要求做到客观、公正，需要审计人员具有较高的道德水平。（4）审计人员的业绩不易考核，其利益难以与业绩挂钩，因而审计人员的工作积极性难以调动。（5）审计工作常常触动到有关人的利益，因而容易遭到抵触。9.5.2 集团企业外部审计 1.集团企业外部审计的性质 在这里，集团企业外部审计是集团企业通过外部注册会计师对其子公司进行的审计。如果说集团企业内部审计是集团公司对子公司控制的第二道防线的话，那么外部审计则是集团企业控制子公司所借助的外部防线。具有以下特点：（1）与内部审计相比，外部审计置身于集团企业方方面面的利益、关系之外，相对比较客观，审计结果更为可信。（2）与内部审计相比，外部审计所进行的审计业务量大，富有经验，更为专业化，更能为集团公司提供改善内控的建议。（3）外部审计与内部审计、财务总监的沟通与合作，有利于集团监督的完善。2.集团企业外部审计存在的问题在调查中发现，一些集团企业的成员企业的外部审计，由各成员企业自行寻找注册会计师事务所，对其进行审计。这种做法存在以下弊端：（1）各成员企业与注册会计师事务所可能会合谋。注册会计师市场中的竞争日益激烈，一些会计师事务所为了争取到客户，在发表意见时难免屈从委托者。在子公司经营者充当委托者的情况下，二者容易出现合谋问题，从而使母公司难以获得真实的会计信息。（2）不利于母公司对子公司控制。子公司委托会计师事务所进行审计，审计内容由子公司决定，审计服务的对象是子公司，其审计难以站到母公司对子公司控制的高度进行，不利于母公司对子公司进行控制。 （3）不利于母公司对子公司经营业绩的评价。不同子公司委托不同的注册会计师事务所进行审计，不同会计师事务所对审计风险的态度不同，从而对客户问题的容忍度不同，造成审计后的报告水分不同，难以使不同子公司经营者进行真正公平的竞争，从而会出现谁水分小、谁受益小的不合理现象。3.集团企业外部审计的完善方法为了克服以上缺陷，集团企业可以取消各子公司对事务所的委托权，将这种委托权集中到母公司的审计机构，将集团企业的所有审计业务集中起来，统一选择一家信誉好的会计师事务所进行审计，审计内容由母公司确定。除了对会计报表进行审计外，还可以按照母公司的要求审计母公司对子公司的控制或子公司的某些方面