企业集团财务管理体制 (3)

企业集团财务管理体制财务管理体制是以母子公司关系为基础的企业集团财务管理模式的首要问题，它为财务管理模式的运行和实施提供最基本的制度平台和保障。如何在企业集团的纵向（如母子公司间）和横向（如母公司股东会、董事会、财务部及其他部门之间）进行财务决策权（即财权）的配置和分割是企业集团财务管理体制构建的核心课题。集权或者分权是企业集团在财权配置过程中必须面对的两难选择，而企业集团的组织结构、发展阶段、类型、发展战略、产权特征，以及集团规模、文化和地理分布等诸多因素将是这种战略性选择的基本依据。本章主要以我国基础性行业大型国有企业集团财务管理体制的选择和构建为核心，研究内容包括企业集团财务治理机制、企业集团财务管理体制的一般理论、大型国有企业集团财务管理体制的战略选择和构建，以及集团财务负责人制度。2.1 企业团财务治理体制企业集团财务治理机制和财务管理体制的核心问题都是财权的配置。严格讲，二者是有所区别的，财务治理机制对财权配置的研究所要实现的目标是在企业集团的纵向和横向之间进行“制衡” ，而财务管理体制主要是研究财权配置如何做到有“效率” 。但是，二者之间更多的是联系和统一，即财务管理体制的构建是财务治理的基本手段，而财务治理机制是财务管理体制的理论基础，财务管理体制构建应当体现出财务治理的基本要求。2.1.1 企业集团财务治理的基本要素目前学术界对财务治理并未有一个统一的概念，但基本上将财务治理作为公司治理结构的组成内容。公司治理是对公司决策权、执行权和监督权在包括股东、董事会、经理层、监事会及债权人等不同的企业利益相关主体之间进行配置和权衡的制度安排。公司治理的理论基础是基于所有权和经营权分离的企业出资者和企业经营者之间的委托代理关系，也包括企业与债权人等其他相关主体间的信托责任关系，其功能主要是协调各方利益和矛盾，解决公司决策过程中的“公平”和“效率”的问题。权利配置是公司治理的客体，而由于财权在各种权利中处于核心地位，因此财务治理结构被认为是公司治理结构的核心部分。如同公司治理结构一样，财务治理的机制可以分为外部治理机制和内部治理机制。所谓外部治理机制主要是通过发挥资本市场、经理市场、产权市场等的“市场声誉机制”和“市场选择机制”的功能来实现治理的目标。而内部治理机制是通过在企业内部相关主体间形成一套相互激励、相互制约的制度安排来实现治理目标。一般意义上公司治理或财务治理是指后者。因此，所谓企业集团财务治理机制，是指在企业集团各种利益相关主体间对财务决策权、执行权和监督权进行科学、均衡的配置，从而在企业集团内部形成自我约束机制和相互制衡机制，以保障企业集团决策科学、管理规范、营运效率，从而实现企业集团的整体治理目标。企业集团财务治理机制基本要素主要包括三个方面：1）企业集团财务治理主体所谓治理主体即治理行为人，而财务治理主体主要是指形成企业各种财务关系的利益相关主体，包括权益资本的出资者（股东）负债资本的提供者（债权人）受托理财执行人（经营者）工会组织（员工）政府部门（如税务部门、证券监管部门） ，以及公司的客户和供应商。由于企业集团是多级法人结构的复合体，与一般企业相比，其财务治理结构要复杂得多，其特点主要表现为治理结构横向的完整性和纵向的层次性，如图 2-1 所示。图 2-1 财务治理视角下的企业集团集权和分权问题所谓横向的完整性是指组成企业集团的各个成员，包括核心层的母公司、紧密层的控股子公司、半紧密层的参股公司及松散层的协作企业，都具备完整的法人财产权，相应地也具备完整的财务治理结构。无论哪个层次，其财务治理结构对财权的配置均符合法律规范（如公司法 ）的要求和公司治理结构的一般科学性要求。同时，这种完整性不能因为产权纽带关系而随意被破坏，比如母公司只能倚仗出资者的身份通过子公司的财务治理结构来对孙公司施加影响，而不能绕开子公司直接向孙公司发号施令，因为对孙公司而言，其直接控股股东是集团的子公司，而非母公司。母公司直接插手孙公司的管理决策会破坏孙公司财务治理结构的完整性，导致整个集团责权利体系的混乱，也不符合公司法的要求。当前，我国依据行业组建的企业集团或国有控股公司在财务治理结构横向完整性方面存在很多问题。作为集团金字塔顶端的母公司，其直接控制的是区域子公司（如华北子公司、华东子公司、华中子公司、西北子公司等） ，而区域内的省级公司在集团产权链上是处于孙公司地位。母公司往往是传统行业的主管部门，由于行业高度集权对行政管理较强的路径依赖，母公司的管理触角经常直接伸向孙公司，不仅使区域子公司管理权旁落，阻碍区域市场和资源的一体化整合，也使省级公司经营管理无所适从，陷入“多头领导”的迷茫之中。当然，如果过分强调企业集团财务治理主体横向完整性，可能使企业集团产权纽带仅为形式关系，而无法获取集团经营的财务协同效益。因此，纵向的层次性也是企业集团财务治理主体的重要特征。所谓财务治理纵向的层次性是指集团作为金字塔式的多级法人复合体由于产权关系派生出来的内在“控制链” 。控制链的顶端是母公司财权决策层，然后控制权依次传递给子公司财权决策层、孙公司财权决策层等。母公司可以通过财务治理手段对子公司进行授权和控制，比如通过对集团投资决策权的分割及决策程序的制度化规定来控制子公司的投资政策，再比如集团母公司通过财务负责人委派制来保障母子公司财务协同性。理论上讲，财务治理结构纵向层次性与横向完整性并非互斥关系，但是在母子公司实际运作过程中二者经常发生矛盾，其实质为集团财权配置过程中的“集权”和“分权”的关系，这构成了企业集团财务治理需解决的首要问题。2）企业集团财务治理客体财务治理客体即财务治理的对象。正如前述，虽然学术界对财务治理的定义五花八门，但是基本上都强调财务治理是对“财权”进行的治理。例如，国内较早研究财务治理问题的学者明确提出“企业财务治理是一种企业财权的安排机制，通过这种财权机制来实现企业内部财务激励与约束机制” ， “企业财务治理主要是财权的配置问题” 。企业集团财务治理的客体是整个集团财务资源的配置权，即财权。一般而言，企业集团的财权主要包括投资决策权、融资决策权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、成本费用管理权、收益分配权、担保管理权、预算审批权、内部财务会计制度统一规范权、审计监督权、财务负责人任用权、绩效考核权、薪酬福利分配权等。与单个企业不同的是，企业集团的财权配置与分割既存在横向与纵向之分，还存在静态和动态之异。企业集团财权横向配置和分割是指集团每个层次独立、完整的财务治理主体内部的财权配置和分割。显然，这里的“财务”是取其广义而使财权主体延伸到特定层次的其他部门，如经营计划中心、人力资源中心、市场营销中心。最为重要的财权横向配置和分割存在于集团的母公司层次，这也是通常意义上的财权横向分割和配置。企业集团财权纵向配置和分割是指以各种财权为横轴，而以集团成员企业按照由顶端向底端方向的金字塔产权控制链为纵轴的配置和分割。财权纵向配置最能体现企业集团财务治理客体的特征。3）企业集团财务治理手段所谓财务治理手段是指使企业能够科学、合理、均衡、规范地配置财权的具体的财务机制构建和制度建设。对于企业集团而言，最主要的财务治理手段是建立集团财务管理模式，包括财务管理体制模式、财务管理机制模式及财务管理行为模式。集团财务管理体制包括集团财务组织机构的设计、集团财权纵横向的划分及集团财务负责人制度。财权的静态配置体现在财务管理体制中，其动态配置则体现在集团财务管理机制中。财务管理机制模式的主要目标是在集团内部建立激励和约束机制，这也是财务治理的主要目标。集团财务机制由集团决策机制、执行（或驱动）机制及监控机制组成。财务行为模式主要是指集团的财务政策，是对集团及成员的财务活动进行规范和约束的程序化制度。集团财务管理模式的构建是集团财务治理机制的具体化，反言之，构建集团财务管理模式必须体现集团财务治理机制。必须指出，集团财务管理体制、机制及行为模式既是财务治理手段，同时更是集团财务管理的主要内容。财务治理和财务管理的差异性主要体现在：前者是建立在产权制度基础之上，是由于因财产所有权与法人财产权的分离而形成的委托代理关系以及由此产生的信息不对称而进行的制度安排，其直接目标是在财务治理主体（财务利益主体）间的责权利划分和相互间的制衡，而后者是建立在组织制度的基础之上，是实现财务目标的技术性手段。2.1.2 企业集团财务治理机制的层次在完善的财务治理结构下，财务治理主要涉及出资者财务、经营者财务两个层次。财务治理的层次性特征在企业集团中表现特别显著。这是因为，企业集团财务治理结构是由一个个相对独立且完整的不同主体层次的财务治理结构通过产权链组织在一起。无论是母公司还是子公司或孙公司，每个层次的财务治理均存在出资者财务和经营者财务，而且集团中不同治理主体间的出资者财务和经营者财务具有相互转换关系，较低层次的出资者财务可能属于较高层次的经营者财务的组成部分，而较低层次的经营者财务可能是较高层次的出资者财务的延伸。 1）出资者财务所谓出资者财务是指出资者为实现资本报酬最大化，对其投资、投资监管、投资结构调整行为及由此体现出来的财务关系进行管理的财务，其主要目的在于形成一套对经营者进行约束与激励的财务治理结构。出资者可以分为终极出资者和法人出资者两类，法人出资者的产生是企业集团形成的前提。事实上，企业集团产权链就是一系列的出资者的组合（如图 2-2 所示） ，因此企业集团财务治理首先表现为出资者财务治理。这也决定了就集团总部而言，财务管理的主要内容是母公司对子公司的投资、投资监控及投资结构调整，而集团财务管理模式的核心问题就是母公司对子公司资本营运如何进行有效的财务激励和约束。企业集团中某个层次的出资者可能是上个层次的经营者，出资者具有的层次性是企业集团的出资者财务有别于单一企业出资者财务的根本原因。图 2-2 企业集团出资者组合2）企业集团经营者财务如同出资者财务在多级法人联合体的企业集团中具有层次性特征，经营者财务存在于母公司、子公司、孙公司等各个层次的财务治理结构中。经营者财务受制于出资者财务，是由企业所有者和经营者最基本的委托代理关系所确定的受托责任决定的，因此经营者财务最基本的职能是执行职能，经营者拥有所有者所授的执行权，执行所有者的财务战略意图。但是，经营者是多种代理关系的受托者，除出资者外，企业的债权人、员工、客户、供应商、社区、政府均形成与企业的财务关系，经营者实际上成了企业这个契约联合体的总代理，因而也就成了一个相对独立的财务行为主体。基本代理关系驱使经营者追求股东财富最大化，但是，多种代理关系又促使经营者在各种利益冲突中寻找一种平衡。经营者往往做出专业决策和判断，兼顾利害相关主体的利益，通过实现企业价值长远的最大化来实现其最基本的受托责任，即股东财富最大化。可见，执行职能是基本职能，而决策职能是经营者财务最为重要的职能，表现为经营者利用财务价值手段，实施组织、计划、协调、领导和控制等具体财务职能。出资者财务与经营者财务并非截然不同，事实上，某个层次的出资者财务属于上个层次的经营者财务的组成部分，而经营者的执行职能往往是出资者监控职能和决策职能在下一个层次的延伸。比如就子公司而言，母公司对子公司的激励和约束机制，是母公司出资者监控体系的组成部分，但是，从母公司股东会或董事会来看，却属于母公司经营决策职能的具体化。这种相对的层次关系可以推及子公司与孙公司的关系，直至集团产权链的末端。2.1.3 我国大型国有企业集团财务治理结构存在的问题分析我国大型国有企业集团财务治理结构主要存在财务治理主体不完整、财务治理客体模糊及财务治理手段滞后等问题。解决或规避这些问题是构建科学、合理的集团财务管理体制的基本要求。1）企业集团财务治理主体不完整由于我国国有企业集团基本上是在原行业管理部门及所属的企业基础上通过行政手段进行重组而成，企业集团公司治理先天不足，集团财务治理主体不完整，主要表现在两个方面：首先，集团横向财务治理主体不完整。大型国有企业集团的出资者通常是特定的国有投资机构，这使集团母公司在法律上成为国有独资公司。依据我国公司法 ，国有独资公司的治理结构中可以不设股东会，因此国有企业集团内部基本的治理机构为董事会、监事会和经理执行层，而且实践中，董事会和经理执行层的人员和职能几乎是重叠的。集团的其他层次，如子公司、孙公司的治理结构也大同小异。国有企业集团尽管摆脱了原来行业主管部门的行政干预，表现出一定的法人财产权的独立性和经营的自主性，但是由于财务治理横向主体不完整，国有投资机构实际上作为企业集团的新婆家控制了整个企业集团，而未能发挥公司治理本身对财权均衡配置的功能。治理结构不完整也加大了国有资本的代理成本，因为企业集团的董事会和经理层所形成的内部人控制在没有股东大会制衡的情况下变得更为严重，更加凸现出国有出资者缺位造成的代理问题。其次，集团纵向财务治理主体不完整。集团纵向财务治理主体与集团的产权链相关。我国国有大型企业集团母公司是由原行业部委或者区域行业管理部门改组而成，区域或省级、地市级的实体则改组成子公司或孙公司。母公司、子公司、孙公司治理结构的横向缺失，影响了财务治理纵向的完整性，突出表现为母子公司产权关系无法完全取代原有的行政隶属关系，母公司参与子公司的治理以及子公司参与孙公司的治理不是依从“出资者”的身份，而更多的是对传统行政权力的隐性延续，出资者的决策权、监督权不可能真正落实。 2）企业集团财务治理客体模糊企业集团财务治理客体模糊是指各项与财权相关的责权利在集团的横向和纵向分割与界定不清晰、不规范，造成权利要么过于集中在某个层次或机构，要么过于分散而无责任归属。国有企业集团母公司董事会成员来自母公司经理层的占多数，尚未普遍实行外部独立董事制度，监事会不能独立执行监督权，财务委派制也未得到强化，因此董事会事实上高度集中了母公司甚至整个集团的财权，而且这种权利缺乏有效的制衡。通常母公司董事长与总经理同属一人，董事会和经理层人员重叠决定了职能重叠，一般不存在决策权和执行权的分离。虽然很多集团在董事会下设立了审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、绩效考核委员会，但董事会的内部人化使这些专业委员会无法真正履行监督职能，因而也无法向出资者负责。财权在纵向配置和组合的非均衡性通常存在两种极端情况。一种情况是集团母公司高度集权，而无视子公司作为一个独立的企业法人具有独立的财务治理结构以及相应的财权，不仅将投资决策权、融资决策权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、成本费用管理权、收益分配权、担保管理权、预算审批权、内部财务会计制度统一规范权、审计监督权、财务负责人任用权、绩效考核权、薪酬福利分配权等重大的财权集中于总部，而且还将日常的经营决策权和财务管理权紧抓不放。其原因在于母公司通常是由原来行政主管的专业部、局、委改组而成，虽然体制改革后这些专业部、局、委的名称可能也是“公司” ，但是，大包大揽式的行政管理形成的路径依赖和惯性难以转换。还有一种情况是极端分权，集团母公司和子公司从形式上看具有产权关系，但是事实上成员企业具有独立的重大财权，很多重大事项在子公司层面决策后才在母公司备案而已，母公司仅为信息汇总和统计中心，甚至不需编制合并报表。其原因有很多，有些是因为集团组建时间不长，产权没有明确，资本纽带关系不清晰，没有真正建立起集团管理体制而不得不放任自流，而有些却与集团组建方式有关，即通过行政手段“拉郎配”的组建方式使集团难以进行一体化经营而造成各自为政、貌合神离的分散经营模式。3）企业集团财务治理手段滞后国有企业集团由于组建时间不长，组建方式不完全是市场化的，产权结构不合理或者集团及集团内部成员间的产权关系不明确，集团尚未建立起现代企业制度，这些均影响我国国有企业集团公司治理结构的完善，也决定了财务治理手段的滞后。财务治理手段滞后主要体现在以下几个方面：（1）没有构建起与集团管理相适应的财务管理体制，财权纵横向的分割和组合不明确，基本上是沿袭原有的管理模式和秩序，带有浓重的计划经济行政管理色彩。组织结构也没有依据现代企业集团管理的要求进行调整和设计，业务流程效率和效果不理想，内部分工和整合存在问题，财务人事制度不成熟，委派制没有真正得到广泛的执行。（2）监控机制不到位，决策机制不科学，执行机制缺乏责任约束，总之，财务机制体系尚未形成，表现出来的是集团缺乏健全的财务约束和激励机制。财务约束和激励机制是否健全不仅是衡量集团财务机制体系是否健全的重要标志，也是集团财务治理手段是否滞后的标志，同时也是国有企业集团是否真正落实了现代企业制度的重要体现。（3）财务行为模式设计不合理，与以母子公司为基础的集团化经营不适应，与集团战略规划也不匹配，财务行为模式不够严肃，没有制度化。财务行为模式不合理主要表现在集团尚未形成科学的投资政策、融资政策、收益分配政策、资产管理政策，以及税费管理、资本营运、财会管理等制度。2.2 企业团财务管理体制帕战略选择企业集团财务管理体制的核心问题是财权的配置方式问题。财权配置是凸现集权还是凸现分权对财务管理体制甚至对整个企业集团财务管理模式都将产生决定性的影响，基于这一点，财务管理体制的选择具有战略性意义。2.2.1 集团财务管理模式的构成及财务管理体制的地位集团财务管理模式是一个相对复杂的系统，它是对集团财务管理体制、财务管理机制及财务管理行为的有机组合所形成的一个专业职能管理系统的统称（如图 2-3 所示） 。首先，集团财务管理模式最根本的问题是财务资源配置权的问题。集团财务资源配置权实质是集团财务决策权，即财权。财权的制度安排基本有两种，即财权要么是相对集中于母公司，要么是相对分散于成员企业。财权配置类型的选择具有战略性和全盘性，同时也决定一个企业集团财务管理模式的基本特征，因为不同的模式类型决定了模式中财务管理体制架构、财务管理制度以及财务管理机制的构建原理、大概形态和功能。财务管理体制是财务管理模式最为核心的主体部分，它为财务管理模式的最终运行和实施提供最根本的体制保障。集团财务管理体制主要是从母公司的角度对财权进行纵向（如母子公司之间、总分公司之间）和横向（如母公司股东会、董事会、总经理、监事会、财务部及其他部门）的分割和界定，同时对集团财务管理组织机构和集团财务负责人管理体制这两个重要方面进行定位和设计。完成了属于体制层面的财权划分、财务管理组织的组建、财务负责人制度安排，以及具体落实体制的一系列财务管理制度的规划，基本搭建起了一个集团财务管理模式的骨架。但是财务管理模式的运行和实施还需借助一定的财务机制，事实上，财务机制与财务体制的区别在于前者是财权的动态配置，而后者是静态意义上的配置。财务机制主要包括运行机制、控制机制，基本要体现出财务治理结构中的激励和约束机制。财务管理模式的运行机制为模式的运行提供了动力。如果没有运行机制，则财务管理模式永远是静态的摆设。一方面，运行机制激活了财务管理模式的各项功能模块，另一方面，运行机制也是集团日常运作、决策活动与整个集团财务管理模式的结合点。另外，运行机制本身也构成了集团财务管理模式的一个特征。模式的控制机制可以保障模式功能的正常发挥，避免模式 偏离既定的轨道，以实现模式自身的功能要求，从而实现集团的战略目标。同时，控制机制也为模式实施过程中由于集团外部环境、集团战略目标及内部要素等的变化而进行的适时调整提供了必要的途径和方式。控制机制在集团财务管理模式中的这种保驾护航作用是无可取代的。财务管理体制仅为财务管理模式的骨架，而机制只是提供了财务管理模式工作和运行的基本机理，二者仅仅是财权的静态和动态的配置与组合。实现财务管理模式的功能和目标需要将财务管理体制和机制具体化，具体化的手段就是集团的一系列财务行为或政策。财务管理行为主要包括：投资政策、融资政策、收益分配政策、资产管理政策、审计管理、资本营运、财会管理。财务政策不仅是财务管理体制实现的基本途径，是财务资源配置权具体实施的体现，同时财务行为或政策本身也反映了财务体制乃至整个财务管理模式的特征和思想。图 2-3 集团公司财务管理模式的构成及内部逻辑关系集团财务管理模式运行的技术平台也是其有机组成部分。运行平台实质上是为模式的运行提供了物质基础，是财务管理模式的“硬件” 。尽管运行平台客观上不能构成财务管理模式的核心功能，但是运行平台却制约了集团对特定财务管理模式类型的选择。比如，依托网络技术的管理信息系统使集团选择集权型财务管理模式成为现实，因为网络技术可以解决集团资产（企业）空间分散性与财务管理模式集权性的差异所形成的管理障碍。2.2.2 企业集团财务管理体制的类型集团财务管理体制总体上有集权型、分权型和结合型三种模式，其实质是企业集团财权分割和配置是相对集中在集团总部或母公司，还是相对分散在集团所属的成员之间。集权和分权是以强势产权关系（控制和被控制）为基础，母子公司关系是最基本的存在领域，广义上，也包括总公司和分公司或事业部的关系。因此，讨论集团财务管理体制中的财权配置问题更多的是指向集团核心层企业以及具有控制和被控制关系的紧密层企业，而不包括参股型的半紧密层企业和外围的松散层企业。 1）集权型财务管理体制集权型财务管理体制下，整个集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，做出整个集团的财务决策，而所有子公司必须严格执行集团的决议。各子公司仅仅进行短期财务规划和日常财务管理。集权型财务管理体制的特点是母公司几乎直接控制子公司、事业部、分公司全部财务决策权，而子公司、事业部、分公司只拥有执行权和提议权。子公司、事业部、分公司的投资决策权、融资决策权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、成本费用管理权、收益分配权、担保管理权、预算审批权、内部财务会计制度统一规范权、审计监督权、财务负责人任用权、绩效考核权、薪酬福利分配权均掌握在集团总部或母公司。集权型财务管理体制的优势在于：（1）有利于集团财务资源的整合。由于财权集中，母公司作为集团总部较容易调动内部财务资源，围绕目标进行整合，使财务资源变无序为有序和共享，实现集团整体利益最大化。例如，母公司可以凭借集团资金结算中心对集团成员的现金盈溢或短缺进行调配，最大程度地提高资金利用率；母公司可以通过内部价格和内部转移政策的制定进行集团盈余管理和规划，从而实现纳税筹划目标；母公司可以通过对集团内部成员间的资产进行剥离和重组实现上市融资。诸如此类资源的整合，在集权型的财务管理体制下才能得到更好的完成。（2）有利于提高财务资源配置效率，强化一体化协同效应。依据科斯关于企业边界的理论，企业规模的合理性在于内部交易效率高于外部市场交易效率（表现为交易费用的节约） 。企业集团成立的初衷就是追求集团一体化经营，提高资源配置效率。一个集权型的财务管理体制通过强有力的资金控制、审计控制、财务人事控制及财务制度控制使集团战略方针、经营计划在集团成员间得以实施，可以避免集团成员为局部利益采取次优化决策甚至有损集团利益的行为。（3）规模经济。规模经济是集团作为一个经济实体竞争力的主要来源。集权型管理体制的企业集团，可以很好地获取在产业、资金方面的规模效应。产业方面，可以通过上游、中游和下游的产业链优化组合实现纵向规模效应，可以通过横向合并和合作共享固定支出，降低成本，实现横向规模效应；资金方面，财务资源的集中可以在对外财务交易中获取最大的利益，如跨越多个成员企业的特定资产捆绑可以获取特定融资方式的融资空间，将采购资金集中使用，可以提高与供应商的议价能力，从而获取经济的采购成本，等等。（4）有利于控制集团整体风险。相对于单一企业而言，集团在投资扩张、资产规模膨胀的同时很容易产生和积累财务风险，并且集团内部较长的多层次代理链使风险具有放大的乘数效应，直接威胁集团的生存和可持续发展。为避免集团经营和财务上的失控，规避集团整体风险，客观上需要一个控制力强的财务管理体制。集权型财务管理体制的缺点在于：由于强调集权，集团重大决策需要由集团总部做出，客观上对母公司的决策能力提出更高的要求，同时存在决策过程及其信息传递效率低下甚至失误的问题；财权集中也意味着子公司理财积极性和创造性空间不够，子公司作为独立财务主体的地位实质上受到破坏，财务治理结构也很难保障完整；集团的规模性和决策的集中性将使集团难以应付复杂多变的环境，应付市场变化的能力大大降低。 2）分权型财务管理体制分权型模式下，母公司将与子公司法人财产权相对应的财权基本上归于子公司支配与行使，母公司对子公司的财务活动“监而不管” ，出资者的财权是虚置的。具体而言，按重要性原则对母公司与子公司的财务控制和决策权进行适当划分，通常战术性层面的问题，如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务，由各成员企业各自运作管理，由集团母公司给予基本的制度规划；母公司专注于方向性、战略性的问题，集中精力搞好市场调研，制定集团规划，把握集团发展方向；超过一定金额的固定资产投资、对外投资、资金筹措、消费资金使用、对外担保、资产损失的处置及利润分配，必须由集团控股公司实施审批或审查。分权型财务管理体制的优点在于：（1）对子公司完全信任，其财权的独立得到充分尊重，有利于调动子公司的积极性。同时，分权管理实质上把决策恰当地下放到比较接近信息源的各个子公司层面，避免了信息传递和传递过程中的控制问题。（2）可以减少财权运用的盲目性和官僚化，提高准确性和效率，同时由于财务决策周期短，应付市场变化的能力较强。成员单位拥有一定的财务决策权，决策程序减少，可以对市场变化做出更快的反应。（3）分散母公司的融资风险。各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，具有偿还贷款能力，有利于减少企业集团统一筹资带来的还贷压力，有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使其更加谨慎地使用资金。分权型财务管理体制的缺点在于：过度强调子公司的独立的财权，很可能使集团的战略规划、经营方针难以得到贯彻和实施，集团财务资源整合成本增大，整合效率不高。由于财权的分割，成员企业各自为政，集团财务资源的配置效率也不高，不利于资源的优化配置，导致内部资源配置上的重复浪费。资金无法集中营运和筹划，影响集团获取规模经济带来的规模效益，使集团整体实力及市场竞争力下降。同时，财权的下放，容易造成集团投资在规模上失控，在战略上失去协同性，在融资上失去稳健性，使集团风险不断积累且呈乘数放大效应，威胁集团的可持续性发展。集权型和分权型财务管理体制的比较见表 2-1。表 2-1 集权型和分权型财务管理体制比较模式 特 征 优 点 缺 点分权型 财权分散于各成员企业，强调结果控制 成员企业积极性提高；集团决策效率提高协调和管理难；资源配置效率低；职能机构重复设置；不利于风险控制集权型 财权集中于母公司，强调过程控制有利于财务资源整合；资源配置效率高；强化协同效应，规模效益明显；有利于控制集团风险损害成员企业积极性；决策效率低下3）结合型财务管理体制结合型财务管理体制是在分别吸收了集权型和分权型模式的优点，力求克服两种模式缺点的基础上设计的一种财务管理体制。结合型的财务管理体制事实上是一个理想的财务管理体制，这种模式是在集权和分权的“成本-收益”权衡基础上的折中模式，如图 2-4 所示。首先，集权的“成本”主要是集团对市场和环境的适应能力和财务决策效率的下降以及对子公司积极性的伤害，而集权的“收益”主要是集团财务资源整合效率、配置效率的提高，以及集团规模效益和一体化经营协同效应的增加。其次，分权的“收益”主要是集团对市场和环境的适应能力、集团财务决策效率以及子公司的积极性的提高，而分权的“成本”主要是集团财务资源整合成本和配置成本（交易费用）的上升，以及集团规模效益和一体化经营协同效应的下降。集权和分权的“成本”与“收益”事实上与集团内部的管理成本和代理成本密切相关。管理成本是指集团总部为获取集团财务资源的有效整合，提高财务资源配置效率和一体化经营协同性以及控制整体风险所支付的成本，而委托代理成本是指集团母公司作为出资者与集团所属成员间数的非兼容性和信息的不对称造成的集团总目标被背离所带来的集团出资者财富的损失。财务管理体制越是集权，集团母公司与子公司等所属成员间的信息不对称相对越少，集团总目标被背离的程度越小，因而代理成本越少。但是，由于过度集权也使决策信息链过长，总部离决策信息源远，信息传递效率低，且信息在传递过程中发生遗漏和偏差，从而使集团管理成本增加。图 2-4 结合型财务管理体制显然，随着财务管理体制的集权程度增加，集团母公司承担的管理成本不断增加，代理成本不断下降；而随着分权程度的增加，集团母公司承担的代理成本不断上升，管理成本不断增加。因此，最适宜的集权或分权程度存在于边际管理成本等于边际代理成本所对应的点，即总成本 U 型曲线最低点。理论上我们可以实现对结合型财务管理体制这种不偏不倚的集权程度的把握，但是，在实践中集权和分权永远是一个两难选择。2.2.3 企业集团财务管理体制的战略选择集团财务管理体制的实质在于财务决策权是集中在集团的母公司还是分散于集团各个成员。不过，任何集团的财务管理体制不存在绝对的集权或分权，只不过是依据财务决策权是相对集中还是相对分散来判定模式是属于“集权型”还是“分权型” 。事实上，财务决策权集中与分散的程度也没有一个绝对的定量指标来衡量，模式是属于“集权型”还是“分权型”在不同的集团之间也缺乏可比性。因此，根据集团外部环境及竞争的需要，结合集团的内部实际情况，合适地分配集团母子公司各自的财务管理权限，使整个集团财务系统运作高效、信息畅通，这样的财务管理体制才是可取的。1）集团组织结构与财务管理体制选择的匹配以母子公司关系为基础的企业集团的组织结构主要存在三种模式：U 型组织结构、M 型组织结构和 H 型组织结构。不同组织模式的管理体制具有不同的特点，对财务管理体制的集权和分权也提出不同的要求。直线职能制结构（unitary structure）简称 U 型结构，是“直线制”和“职能制”的融合，该组织结构既保留了直线制的直接指挥的效率，克服了职能制多头领导的缺陷，同时又能发挥职能部门的专业特长，起到助手和参谋的作用。直线职能制的集团，总部或母公司的管理人员可以分为两类：一类拥有对下属子公司实行直接指挥和管理的权利，并负有相应责任，一类只能对下属企业及其对应的职能部门进行业务上的指导，而无直接指挥和命令的权利。直线职能制是一种高度集权的组织结构，因此，在这种组织结构下集团财务管理体制的集权程度较高。一般而言，集团公司（母公司）是企业集团的投资中心和利润中心，严格控制子公司的财务决策权，下属成员企业是成本中心，只有经营执行权。事业部结构（multidivisional structure）简称 M 型组织结构，在该组织结构下，企业集团按产品或地区设置事业部，作为集团的中间管理层。事业部是集团的一级利润中心，同时也是分权的经营中心或责任中心。集团总部与各事业部系两个层次，实行两级责任、两级经营和两级分配。于是整个企业集团形成三个层次：集团总部是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心；事业部是集团的中间管理层，是一级利润中心；事业部下属各企业是集团的次利润中心和成本中心。采用事业部制的企业集团，其财务管理体制分权程度较高，集团总部拥有财务战略规划、重大财务决策权、财务控制和监督权，是企业集团的投资中心；各事业部拥有生产经营权、日常资金使用权，对事业部本身的重大问题有独立的决策权，是集团的利润中心。控股型组织结构（holding structure）简称 H 型结构，是在集团母公司下设若干子公司，母公司凭借控股地位对子公司进行控制和管理。子公司是独立法人，使母公司依照出资额承担有限责任，同时也要求母公司对子公司的管理和决策必须通过子公司的董事会去贯彻实施，投入和调出资源受到一定的限制，对子公司的监督和控制比较间接。子公司拥有较大自主权，至少形式上，子公司具有投资中心的地位，对子公司范围内的投资效果、利润及成本负责。可见，H 型组织结构既可发挥集团经营的优势，又能保障子公司的积极性和灵活性，是一种集团内部相对分权管理和经营的组织形式。控股型组织结构下的企业集团，财务管理体制相对分权，母公司对财权进行分割和配置必须尊重子公司是一个独立的法人，具有独立、完整的公司治理结构的现实和法律要求。2）集团发展阶段与财务管理体制选择的匹配企业集团的发展阶段按照生命周期理论可以划分为四个阶段：初创阶段，发展阶段，成熟阶段，衰退阶段。企业集团处在不同的发展阶段，其发展战略、经营方针和管理方式呈现不同的特征，因而对集团财务管理体制也提出不同的要求。（1）企业集团初创期的财务管理体制。企业集团在初创期通常在追求规模经济和内部资源配置效率方面有更高的客观需求，以便形成足够的竞争力。为追求规模经济效应，集团积极进行产业链的纵向联合和组织规模的横向扩张，同时通过规模的扩张实现内部资源的整合和配置，通过节约交易费用来提高配置效率。在初创期，企业集团融资能力有限，资金相对紧张，加强资金统筹规划、集中使用的效益巨大。同时，此阶段集团抗御风险的能力尚且不高，对资金投放及资金筹集的规划要求更大的稳健性。基于这些要求和现状，企业集团在初创阶段往往采取高度集权的财务管理体制。集团公司（母公司）高度集中了整个集团的决策投资权、融资决策权、资产处置权、收益分配权及现金调度权等重大和一般的财务决策权。这样，母公司不仅是投资中心，甚至是利润中心，而子公司一般仅为成本中心，只拥有执行权。财权的高度集中可以保障初创阶段集团母公司对财务资源的调配和运筹。（2）企业集团发展阶段的财务管理体制。企业集团度过艰难的初创期，一般会迎来快速增长的发展期。在发展期，企业集团的销售额、利润及资产规模都飞速增长，管理体制也基本稳定下来，集团管理能力和控制能力得以加强。企业集团为获取更大的利益，还往往通过收购、兼并和控股等形式继续跨行业、跨区域扩张。除了向紧密层、半紧密层、松散层的外延扩张，在核心企业内部也通过改进技术、扩大规模来提高经济实力，因为核心企业的规模和实力直接制约集团的规模和它在企业集团中的控制力。在发展阶段，由于集团规模不断扩大，事务性管理和战略性决策日益增多，高度集权的财务管理体制的弊端也日益明显：决策效率低下，对市场与环境的反应滞后，难以适应开拓新市场的需要，满足不了市场多元化的要求，同时由于经营专业性增强，集团成员客观上对经营的自主性和灵活性提出要求。因此，发展阶段对集权型的财务管理体制要做出相应的调整：以集权为主、适当分权为原则，集团公司（母公司）仍然控制重大的财权，而将对日常经营的财务管理权分离出去，母公司日渐成为投资中心，而子公司则成为利润中心和成本中心。（3）企业集团成熟阶段的财务管理体制。企业集团发展到一定规模，经过快速增长的发展阶段后，企业集团进入了成熟期。成熟阶段的一个重要特征是集团边际规模经济效应逐渐下降，当其为零时集团规模达到最大，随即边际规模效益呈现为负数，集团可能进入规模不经济状态。由于规模的空前扩大，管理协调难度的加大和全集团多样化经营对管理体制的效率性和灵活性提出了更高的要求，促使企业集团的管理体制进一步向分权制发展。此阶段的财务管理体制也相应有了程度更高的分权管理。此时，集团母公司只对关系集团前途命运的重大财权进行财务控制，而子公司对自我经营享有充分的投资决策权、资金使用权等财权。（4）企业集团衰退阶段的财务管理体制。衰退阶段的企业集团管理体制开始僵化，原有的组织制度不再能发挥效率， “大企业病”日益严重，生产萎缩、效益降低、利润率下降，企业集团凝聚力减弱，甚至面临解体。在这个衰退阶段，集团的管理体制将发生较大变革，改革旧体制的遗留弊病，精简机构，乃至缩小规模，以提高管理效率。相应地，财务管理体制也将进行变革，进行业务流程重组，再次强化集权型的财务管理体制，以支持和保障集团的产业调整和内部机构改革。3）集团类型与财务管理体制选择的匹配企业集团依据母公司的业务性质可划分为产业经营型、纯粹控股型和混合型三种类型的企业集团。对于不同性质的企业集团，财务管理体制对集权和分权的要求有所不同。产业经营型企业集团的母公司是一