企业集团财务体制

企业集团财务体制企业集团财务体制是在特定经济环境下处理集团公司与成员企业及各成员企业之间财务行为和财务关系的制度和规范。在所有权与经营权相分离以及企业集团内部分层管理的体制下，为确保财务治理结构能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务领导制度等方面进行改革和创新。第一 节企业集团财务体制设计的理论基础一、企业集团财务体制构建的基本目标企业集团财务体制设计的目标取决于企业集团财务管理的目标。从本质上讲，企业集团与单个企业的财务管理目标是相同的，都是实现企业价值最大化。但是，由于企业集团资产规模大，又是一个多财务主体的联合体，因而，企业集团财务体制设计的目标不仅涉及到影响企业价值的各相关因素的整合，而且涉及到各财务主体目标的协调统一，是一个比单体企业目标复杂得多的目标体系。 （一）企业财务的本质是追求价值最大化财务管理的目标是由财务活动的本质决定的，是财务活动本质的表现形式。财务作为与企业相联系的经济范畴，随着商品经济的产生而产生，并随着社会经济环境的发展变化而不断发展变化。但是，不管在何种社会经济形态，财务的本质都表现为“资本的投入和增值” ，即通过对企业资金运动以及资金运动过程中所涉及的相关关系的管理，实现资本的“最大合理化增值” 。财务控制的实质就是通过对资本运动的管理以及资本运动中所涉及的财务关系的处理，达到资本的长期和可持续性的增值。无论社会经济环境发生怎样的变化，企业的组织形式发生怎样的演进，理财环境的改变所改变的只是财务活动、财务关系的范围、财务管理的内容，财务的本质不会发生变化。（二）企业集团整体价值最大化目标的复杂性企业集团财务管理目标的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向，而这种自身局部利益的最大化可能会有损于集团整体的利益。针对这种矛盾，集团公司在财务管理的目标定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化财务战略与财务政策，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，以确保在集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。二、企业集团财务体制构建的理论基础（一）产权理论对企业集团财务体制构建的指导作用著名的产权经济学家 A.阿尔钦（Alchian，1972）认为：“产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利在本质上，经济学是对稀缺资源产权的研究一个社会稀缺资源的配置，就是对资源权利的安排经济学的问题，或价格如何决定的问题，实质上是产权如何界定与交换，以及应采取怎样的研究形式的问题。 ”即经济学要解决的是由于资源稀缺所引起的经济利益冲突，其手段是产权及规则。产权经济学的中心论题是，只要存在交易费用，产权制度就对经济产生重大影响。产权制度是以财产为依托，对财产关系进行合理有效的组合、调节和制度安排。它通过界定、变更和安排产权的结构，降低或消除市场机制运行的社会费用，改善资源配置，促进经济增长。产权是从动态的、法理的角度去揭示财产关系的，其目的是建立一种财产约束机制，实现社会资源的最优配置。产权制度具有财产约束功能、激励功能、增进资源配置效率和形成稳定预期等功能。市场经济条件下，存在多个产权主体，如国家产权、企业法人产权等，而企业的理财主体就是法人产权主体。财务体制正是在特定的产权关系下，处理企业内外各产权主体、债权主体、经营管理主体的权利与义务关系的组织和制度安排，从而发挥财务约束和激励等功能。可见，产权制度的各项功能在很大程度上是通过财务体制的构建得以实现的。企业集团是多层次、复杂的组织结构，它从产生起，就以资金和产权为主要联结纽带。作为企业与市场的中间组织，企业集团必须通过产权结构、产权制度的作用来节约交易费用，提高集团的组织效率。企业集团的财务体制正是为处理各财务主体之间的责、权、利等经济利益关系而构建的，它不仅要调节国有产权主体与各企业法人产权主体间的经济利益关系，更要处理好各企业法人产权主体之间的关系。使财务机制的协同、激励、约束、监控等功能得到充分发挥，这是企业集团财务体制构建的重要目标。可见，在企业集团中，产权制度的财产约束等功能，只有通过财务体制的构建与运作才能得到充分的体现。正是从这个意义上说，产权理论是构建企业集团财务体制的理论基础之一。（二）新制度经济学对企业集团财务体制构建的理论指导作用传统的经济学理论认为，协调和组织整个经济活动是通过市场与价格而发生作用的。新制度经济学则将制度纳入了经济分析模型，其基本思想是：制度是内生的，它对经济增长的影响重大。制度安排之所以会被创新，制度变迁之所以形成，是因为有许多外在性变化促成了利润的形成。但是，又由于对规模经济的要求和将外部性内在化的困难（如有厌恶风险、市场失败以及政治压力等原因） ，而使这些潜在的外部利润无法在现有的制度安排结构内实现，因而在原有制度安排下的某些人为了获取潜在的利润，就会率先来克服这些障碍，从而导致了一种新的制度安排（或是变更旧有制度安排）的形成。需要明确的是，这里所指的制度，是涵义更广的制度，它包括了组织、市场等涵义。新制度经济学的代表人物之一的 T.W.舒尔茨指出：“我将一种制度定义为一种行为规则，这些规则涉及社会、政治及经济行为我们可以部分列举出如下的制度：（1）用于降低交易费用的制度（如货币，期货市场） ；（2）用于影响生产要素的所有者之间配置风险的制度（如合约，分成制，合作社，公司，保险，公共社会安全计划） ；（3）用于提供职能组织与个人收入之间的联系的制度；（4）用于确立公共用品和服务的生产与分配框架的制度（如高速公路，飞机场，学校和农业试验站。 ”这一定义为以后研究制度的经济学学者所接受。在这个意义上，企业集团这种组织可以被认为是一种“制度” ，企业集团的财务体制也可以被认为是一种“制度安排” 。林毅夫教授在关于制度变迁的经济学理论：诱致性制度变迁与强制性制度变迁一文中提出：制度变迁有诱致性制度变迁和强制性制度变迁两种类型。“诱致性变迁指的是现行制度安排的变更或替代，或者是新制度安排的创造，它由个人或一群人在响应获利机会时自发倡导、组织和实行。与此相反，强制性变迁指的是由政府命令和法律引入和实行。 ”他所说的制度安排实际上与制度涵义十分相近。他认为， “经济学家用制度这个术语时，一般情况下指的是制度安排。 ”“制度安排的定义是管束特定行动模型的一套行为规则。制度安排可以是正式的，也可以是不正式的。正式的制度如家庭、企业、工会、医院、大学、政府、货币、期货市场等等。相反，价值、意识形态和习惯就是不正式的制度安排的例子。 ”从历史的角度来看，制度变迁表现为制度均衡一制度不均衡一制度均衡这样一个不断发展的过程。从某个起始均衡点开始，有四种原因能引起制度不均衡，即“制度选择集合改变；技术改变；制度服务的需求改变；其他制度安排改变” 。只有当一种制度安排“比这个制度安排集合中的其他制度安排更有效”时，它才会达到均衡。企业集团可以看成是一个由多种制度安排组成的集合，而财务体制只是众多制度安排的一种。我们先假设原有的财务体制的制度安排是均衡的。当企业集团组织结构、经营管理等制度安排发生了变化时，也就是说，当企业集团的发展促使除财务体制外的其他制度安排发生变化时，就改变了企业集团原有制度集合的状况，新的组织制度、经营制度、管理制度对财务体制提出了新的需求，这就打破了原有财务体制的均衡，促使财务体制对企业集团的发展进行从原有适应一不适应-调整一再适应的调整，当财务体制与其他诸多制度安排的摩擦力最小，即“比这个制度安排的其他制度安排更有效时” ，财务体制达到了新的均衡。也就是说，企业集团中的各种“制度安排”在发展变化时应当“齐头并进” ，作为企业集团“制度安排”集合中的一个函数，财务体制应当随集合中的其他“制度安排”的改变做出适应性调整，即：企业集团的财务体制设计是一项创新性的工作，没有现成的模式可以照搬，只有本着“依条件而定”的原则开发出适用的财务体制，才能使集团财务体制适应企业集团的发展需要。总之，作为一种“制度安排” ，财务体制有不断创新和变迁的动力，而只有适应企业集团发展的演进和创新，财务体制才能达到制度均衡，才有强大的生命力。可见，只有构建适应企业集团发展状况的财务体制，才能真正发挥其效应。三、企业集团财务体制设计的原则（一）母子公司之间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据企业集团中多个法人联合体组成，尽管能通过某种结构的资本关系联结起来，它内部不存在正式的行政权力，又需要去协调，这就要求在企业集团内产生出某些核心企业。核心企业通过产权关系来协调企业集团的利益和权利关系十分必要。母子公司间的产权关系确认了两个不同的主体，这是现代企业制度，特别是产权制度的根本要求。母公司是资本的投入者，享有“出资人”所拥有的全部权利，包括资产受益权、重大经营权和财务决策权等，形成基于产权资本的管理。（二）充分体现财务管理的战略思想企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。公司战略最根本的目的和作用就是使企业在复杂多变的环境中取得竞争优势，以谋求长期生存和发展。同时，它也是企业合理配置资源的重要决策工具。这种竞争优势通常是建立在企业的核心竞争力基础之上，它不仅表现在技术创新能力上，同时也包含了企业的内外部的制度安排。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单体企业法人的战略也存在很多不同之处，表现在内容上，集团战略不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，这样使得集团战略的意义显得尤为重要。财务体制设计是企业集团战略的重要组成部分，以母公司为主导的企业集团财务体现为一种战略管理，要求从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体有效贯彻执行；以制度或“法治”管理代替个人的行为管理，保证企业集团财务管理的连续性；明确股东大会、董事会、经营者（包括子公司经营者）财务经理、财务部门各自的管理职权、管理责任、管理目标和管理内容等。（三）与企业集团的组织结构相适应组织结构从管理的角度来研究企业的组织形态：从最初最为简单的 U 型结构，过渡到 H 型结构，最后发展到 M 结构以及扁平化组织结构和矩阵组织结构。组织结构即一种层级制度，从本质上讲是一种基于层级结构的官僚制度。其根本问题仍是效率，对组织结构的分析研究离不开对企业制度的分析。对于传统的业主制企业而言，企业的规模较小，生产经营活动也比较简单，且外部生存环境也相对比较稳定。企业主集所有者与管理者于一身，直接对操作层进行控制，企业内不存在层级。此时，不存在代理和治理问题。由于企业规模的扩张以及技术和管理过程的复杂化导致了所有权与经营权的分离，与之相伴的是所有者将公司的经营权让渡给职业经理人员。伴随着现代公司制的产生，企业的生产经营活动先后在水平和垂直两个方向上展开，最早产生的 U 型的组织结构，是一种高度集权的治理机制；随后是 H 型组织结构。与 U 型组织结构相比，H 型结构以高度分权为基本特征。到 20 世纪 80.90 年代，U 型组织结构已被绝大多数公司所放弃，而一部分实行 H 型组织结构的公司也纷纷从一些难以驾驭的不相关产业中退出，其余的则逐步转变为 M 型组织结构。目前，M 型组织结构已成为一种主流的组织结构形式。无论是 U 型组织结构，还是 H 型和 M型组织结构，由于其间存在大量的中间管理层，使得科层组织在运行中难免会出现失灵和僵化。20 世纪 90 年代以来，随着以计算机技术为代表的信息技术的迅猛发展，使得信息的传递效率在企业内大为提高，大大降低了企业运行的交易成本。此时，许多欧美企业纷纷调整其组织结构，大幅缩减中间管理层，精简管理层次，使组织结构扁平化，从而克服德鲁克所说的“不良组织症” 。无论是最初的直线制，还是后来的事业部制、矩阵制、多维网络，无论是垂直式管理模式，还是扁平式管理模式，都体现出适应经济发展要求所做出的管理体制上的创新。这种管理体制所设计的核心内容是要解决决策问题和激励约束问题，即由谁做出决策、怎样做出决策和如何执行决策等问题，其根本目的是保障管理信息传递、决策执行和决策监督的有效性。外部环境十分稳定，实行协同战略的企业集团往往倾向于集中管理。集权管理可以有效地降低代理成本，但会增加决策成本；分权管理是在不确定环境下为提高企业集团管理效率而选择的组织形式之一，是信息不对称与企业集团发展战略选择等诸多因素共同作用的结果。分权管理可以减少决策成本，但会增加代理成本。不同组织结构的企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的。在 H型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在 U 型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。在 M 型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。一般做法是，在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制的完整体系，确保集团战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式可能会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，集团公司往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。（四）集权与分权的收益和成本事实上，考虑财务体制的集中与分散，除了受制于集团企业的各成员企业间业务关系的密切程度和母子企业间的资本关系特征之外，还取决于集中与分散的收益或成本的差异。集团总部作为委托人，将集团资产交给子公司经营者，由于委托代理冲突，必然会发生代理成本。按照詹森和麦克林（Jensen and Meckling，1976）等人的说法，代理成本至少包括：（1）委托方的监督成本，即委托人激励和监督代理人，力图使代理人为委托人努力工作的成本；（2）代理人的担保成本，即代理人用以保证不采取损害委托人的行为的成本，以及如果采取了损害委托人利益的行动将给予赔偿的成本；（3）剩余损失，即委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失。其中，前两项属于制订、实施和治理合同的实际成本；而后者则是在合同最优但又不完全被遵守、执行时的机会成本。从企业集团财务的集中与分散来看，集中的成本主要是子公司积极性的损失和财务决策效率的下降，分散的成本主要是可能发生的子公司财务决策目标及财务行为与集团企业总体财务目标的背离，以及财务资源（尤其是营运资金）利用效率的下降。集中的利益主要是容易协同母、子公司财务目标，提高财务资源的利用效率；分散的利益主要是提高财务决策效率和调动子公司的积极性。借鉴法玛和詹森（Fama and Jansen，1983b）的分析，将财务决策管理和决策控制分开，财务决策控制集中在集团总部，而将财务决策管理分散在子公司，有利于降低代理成本，提高代理收益。当然，由于代理成本或利益很难确切计量，所以，财务体制集中或分散的最佳程度也就难以定量测定，而只能是定性判断。（五）企业集团规模集权程度与集团企业的管理能力有关，如果排除个人领导人的能力因素之外，则这种能力主要取决于集团的规模以及集团管理链的长短。由于管理幅度的原因，集团企业所能管理的一级企业数量是有限的。集团企业规模大了，成员企业多了，必定要派生出中间管理层（可以是事业部，也可以是相对于集团企业的二级控股公司） ，这必定加长了集团企业的管理链，也使信息沟通和有效地协调各企业间的关系出现了一定的困难。在这种状况下，应用集权模式有相当的难度。一般而言，如果企业集团规模不大，经营范围较小，并且业务单一，管理链不长，集团内部关系比较简单，集权的程度可以高一些。相反，如果集团的规模较大，集团管理链较长，则集团可能分权较多一点，集团只保留对一级成员企业进行有效的控制，而对于二级成员企业，甚至三、四级成员企业的事宜，则尽可能地放权。根据管理幅度与管理层次理论，管理者受其时间与精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度之后，就有必要实行分层次的授权管理，则财权就应该相对分散。第二节母子公司财务权限配置的基本模式一、企业集团财务权限配置的理论假说关于企业集团管理体制的有效性在理论上有不同的解释。一种理论认为，在竞争日益激烈的市场环境中，母公司或投资者授予子公司或经营者更多的管理权，有利于企业创新自由的发挥，使企业能得到更好的生存和发展。这是因为经营活动的风险特征以及以减少风险为主要任务的使命决定了必然赋予经营者相当程度的随机处置权，从而使企业与环境保持相宜的协调性。另一种理论则认为，作为构成企业集团契约的各相关利益主体，尤其是投资者的利益应受到尊重和保护，经营者权力的过度膨胀会严重消弱投资者的代表-董事会监督高层管理人员的有效性，进而认为，董事会具有高度的独立性有利于发挥有效的监督，使经营者加强对相关利益主体尤其是投资者的关注。与此相对应，有三种代表性的关于企业集团管理体制的理论解释：（一）基于现代管家理论的假说在新古典经济学中，企业被看作是完全理性的经济人。企业的目的是在既定生产函数的技术约束下和既定投入产出品价格给定的经济约束下，以及既定的需求函数给出的市场约束下，追求利润最大化。以此为基础建立的古典管家理论认为，所有者和经营者之间是一种无私的信托关系，经营者会按照投资者利益最大化原则行事，其结果自然赞同极度分权的企业集团控制机制的有效性。由于古典管家理论的完全信息假说不符合现实，西方学者于 20 世纪 90 年代提出了基于信息不对等假定下的现代管家理论。该理论首先抨击了代理理论对经营者内在机会主义和偷懒的假定，认为经营者对自身尊严、信仰以及内在工作满足的追求，会促使他们努力经营公司，成为公司资产的好“管家” 。管家理论强调，经理人员是兢兢业业、恪尽职守的管家，他们与委托人的利益和目标追求是完全相一致的，因而委托人应该与代理人发展一种相互合作、完全信任的关系。进而指出，当代理人被委托人视为机会主义代理者来进行严格控制时，他们会感到沮丧，这样，就不可能与委托人发展有效的、合作性质的工作关系（Davis，Schoorman，&Donaldson，1997） 。因此，授予经营者更多的权力有利于提高企业集团的创新自由，有利于企业适应瞬息万变的市场环境，从而有助于提高企业集团的经营绩效。（二）基于代理理论的假说在所有权和经营权分离的企业中，代理问题主要表现为以总经理为代表的经营管理层与投资者之间的利益冲突。其中一个主要的原因是当权力主体和责任主体不一致时，执行人员在追求其个人利益最大化的同时，有可能会损害投资者和其他相关主体的利益。在代理理论看来，人的有限理性和自利性使人具有天然的偷懒和机会主义的动机，一旦有机会，代理人便会以损害委托人利益为代价而追求自身效用的最大化（Jense and Meckling，1976） 。据此，代理理论进一步指出，委托人的主要职责就是控制经理阶层可能出现的机会主义行为，使经理层以追求委托人利益最大化为目标执行管理职责（Fama and Jense，1983） 。为防止代理人的“道德风险”和“逆向选择”行为，就需要一个有效的监督机制。近年来，西方几次兼并浪潮的实际效果、经营者权力膨胀的企业的绩效下降，以及高层管理人员近乎天文数字的报酬，使人们对外部监控的方式产生了怀疑，转而求助于企业内部，利用董事会，发挥监控经营者的功能，这必然需要削弱经营者的权力。因此，代理理论认为，为维护董事会监督的独立性和有效性，管理权必须在投资者和经营者之间重新界定，必须增加投资者在企业经营中的权限范围。如果运用代理理论解释企业集团的财务权限配置，则应强化集团公司的财务权力，限制所属企业的财务权限。（三）基于资源依赖理论的“环境不确定性”假说20 世纪 70 年代末，西方出现的资源依赖理论认为，作为投资者代表的董事会是一种管理外部变量和减少环境不确定性的机制，一个有效的董事会的作用是随着环境的改变而发生变化，环境的确定与否是影响董事会结构和权限的重要因素。按此推理，一个一般性的结论是：不能机械界定投资者和经营者的权限，不能简单认定经营者权力大或小的有效性，而要根据企业面对的环境性质和不确定性高低来定。这也表明财务管理体制应该“依条件而定” 。从以上三种关于企业财务权限配置的理论假说看，它们似乎是矛盾的，而且每一种假说都有相应的实证支持。实际上，三种理论无非要解决关于企业财务管理的两个问题：一是基于生存和发展的企业创新力；二是基于相关利益主体之间相互制衡的责任问题。对企业集团而言，环境的日新月异和信息时代的到来，使创新成为集团抗击环境风险的有利工具，而创新意味着对传统的冲破以及增强针对环境随机性的反应效力，这需要赋予所属企业及其经营者足够的经营管理权力。但没有责任的权力会导致权力泛滥，没有对权力的相互制衡会引发权力的滥用。为了使所属企业及其经营者行使其保证集团公司收益的责任，除了自律外，集团公司的控制和监督机制是必要的。比较三种理论可以发现，模式的选择属于制度的有效设计范畴，在权力的制度安排上，关键的问题不在于是否分权给所属企业及其经营者，而在于多大程度上分权，以及如何在管理创新自由与责任之间寻找均衡。二、企业集团财务权限配置模式评析上述三种理论假说提供了选择合适的企业集团财务权限配置的根据和框架。如何建立适合企业集团经营的财务权限配置是具有重要的理论意义和实践价值的课题。近年来，众多的企业集团在合理选定集团财务权限配置的实践中做出了许多有意义的探索，并取得了一定成效。根据中外成功企业的案例，国内许多学者按不同的标准归纳了各种现实中的企业集团管理体制模式，有代表性的是将企业集团财务权限的配置分为三种类型：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制，分别简称为集权制、分权制和相融制。（一）集权制集权制是指企业集团公司的相关财务部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。这里的“相关财务管理部门”不仅包括母公司的财务部门（实施执行与决策职能） ，还包括董事会及总经理或其下属专业委员会（预算委员会、投资决策委员会、审计委员会等） 。因为按照财务分层管理思想，董事会或总经理或其下属专业委员会都或多或少地参与财务决策（但不得参与实施） 。在此种模式下，集团母公司与子公司虽为双重或多重经济实体、两级或多级核算、民事活动中地位平等，但在法律框架内紧密联系。集团的人事、财务、信息、规划由总部控制，由总部任免经营者和委派财务总监或财务主管；投资决策权由集团总部掌握；建立财务中心或财务公司、内部银行等机构办理集团内各单位的存款、贷款、结算，开展财务管理；总部对各子公司、分公司实行严密的会计控制；财会制度、规范由总部制定和监督实施；总部对子公司行使会计信息反馈权，规定子公司一系列的报告制度；建立有效的治理机制、会计与审计监督制度。集权制的最大优势在于财务管理效率较高，有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，实现资源的规模效益。集权制的不足在于：一是往往“一统就死” 。在这种体制下，子公司没有任何财务权限，不利于发挥子公司参与管理的积极性，不符合“人本原则” 。二是不利于母公司从事战略管理。战略是决定集团生存和发展的首要问题，关系着集团的全局和长远利益，对集团的最终成就起着决定性的作用，因此，母公司财务管理的一个非常重要的方面是战略管理，如果把主要精力放在对子公司日常财务活动的管理，不利于集团财务战略的长远规划与实施。三是不利于规范集团管理行为。由于母公司指挥的失败而导致的子公司的破产或清算，会在很大程度上破坏“有限责任”这一原则，也会使母公司财务陷入困境，无法理清母子公司间的财务利益关系；对子公司经理人员的业绩评价和考核也就无从谈起。（二）分权制分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务体制。在这种体制下，母公司只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。在这种体制下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。分权制管理模式下，母公司或管理总部对子公司的管理主要基于结果的考核。作为委托方的母公司或管理总部，一方面需要有明确的目标与管理要求（如目标资本收益率） ，另一方面要对子公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为受托方的子公司及其管理者，一方面要全面对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实其责任的全部计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核。当然，分权并不意味着母公司对子公司的所有权利都下放，从根本上说，母公司为了发挥企业集团的协同效益，从战略角度出发，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。如子公司的资本增减变动权；重大投融资项目的最终审批权；股利分配决策权；子公司经营者的选择与任命权等。从理论上讲，分权的优势是很明显的，一是有利于调动所属单位的积极性和创造性；二是有利于提高决策速度和工作效率，提高适应环境快速变化的能力；三是有利于减轻母公司高层管理的决策负担，可以集中精力处理集团发展的重大问题；四是所属单位处于生产经营活动的最前沿，具备持有更多信息的相对优势，有条件做出切合实际的正确决策；五是有利于明确所属单位的责任。但分权所带来的不利后果也是很明显的，例如会出现“诸侯割据”现象，无法发挥集团的优势，容易造成“集而不团”的现象。（三）相融制在此种模式下，集团总部将财权在总部与子公司等分支机构之间适度分配，将重大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。集团母公司主要负责战略性的经营管理和产权经营管理，表现为对成员企业的战略规划、综合协调、提供服务和股权管理。同时，将部分投资决策权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权授予子公司。在相融制模式下，最高决策层集中精力研究财务战略、资本运营；子公司的自主权有的可能较大，有的可能较小。子公司具有有限的投资决策权，有的按子公司净资产的一定比例确定投资权，有的则规定投资限额。在管理上分三个层次进行财务管理、会计控制：一是集团总部直接占用的资产，由总部进行战略规划，对重大财务活动控制，考评子公司绩效、制定子公司资金管理制度；二是具有法人资格的全资子公司，由集团总部委任董事长或总经理，按统一财会制度管理子公司，子公司在一定限额内有投资决策权；三是具有法人资格的非全资子公司，集团公司按持股比例选派董事参与财务决策。早在 20 世纪 30 年代，日本松下公司创始人松下幸之助就在集团总部采取集中四项职能的办法进行控制：任命一位直接向总部报告的财务总监，相应设中央会计系统。集团内部设立一家银行，每个事业部的利润存入该银行，如有需要可予以调拨资金；经理、财务负责人等重要人事权由集团总部掌握；人员培训、发展规划等权力由集团总部支配。通过这些措施完成了适度集权的过程，其会计组织经过几十年的变迁，日趋复杂、完善，成为管理的典范。松下公司各事业部、子公司利润的 60%上缴给总部，其余部分留给事业部、子公司。三种模式各有其存在的理由，并能得到前面三种理论假说的较好解释。代理理论和现代管家理论是从监督即责任的角度考察集中和分散的问题，只是各自所采取的假设起点不同而已。代理理论认为，人是自利的，从而具有偷懒和机会主义趋向的天然动机，为提高监督效果，企业集团需要采取集中式的控制机制。而现代管家理论则认为，以总经理为代表的高层管理人员具有利他性和自律性，集团可以依赖他们自身的约束，采取分散的控制模式可以提高企业的绩效。此外，经营权的分散有利于管理的创新。资源依赖理论则是从环境的不确定性出发，得出是否集中或分散控制应与环境的变化性结合起来考察的结论。相融型的控制模式可能是应对环境风险的最佳选择。第三节企业集团财务领导制度一、我国企业集团财务领导体制的基本模式企业集团的财务领导体制同单体企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单体企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单体企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型（王斌，2002）：（一）财务监事委派制财务监事委派制是母公司董事会授权，由董事长直接委派。财务监事具有一种财务监督的性质。财务监事委派制的实施，在很大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体虚置、监督机制乏力和信息不对称的缺陷，这对于规范子公司及其经营者的行为，使之在追求子公司局部利益的过程中，切实维护、保障母公司产权利益和实现集团整体利益最大化目标发挥了极其重要的作用。（二）财务主管委派制财务主管委派制是母公司以总部管理者的身份，通过行政命令的方式对子公司派出财务主管人员，在纳入母公司财务部门人员编制并进行统一管理的同时，使其总理子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管理决策，进行财务管理活动。较之以监督机制为特征的财务监事委派制，财务主管委派制所体现的主要是一种财务决策机制。对子公司委派财务主管，使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司的信息沟通时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，促使母公司的财务战略理念及管理目标得以贯彻落实。此外，由于财务主管直接介入了子公司的决策管理事务，对子公司的决策管理后果负有责任，这就为母公司对其派出的财务总监业绩考核提供了依据。（三）财务监理委派制财务监理委派制是同时赋予母公司对子公司实施财务监督和财务决策的双重职能。从理论上讲，财务监理委派制有利于弥补单一形式的财务监事委派制和财务主管委派制的缺陷，把监督和决策机制有效地协调统一起来。但是从实践的角度来看，对同一财务总监同时赋予财务监事和财务主管的双重身份是行不通的，也违背了监督与决策相分离的现代企业制度的原则。二、企业集团财务总监制度 （一）财务总监委派制的论争 有关财务总监委派制的争论近年来一直没有中断。赞成者认为：1.财务总监制是委托代理理论的科学运用。根据委托代理理论，企业集团母子公司之间是一种基于资产经营责任的委托代理关系，母公司将资产委托子公司管理，而子公司受托承担经管责任。在委托代理关系中，由于母、子公司是相对独立的个体，因此两者的利益并不总是相同。考虑到母子公司之间存在着信息不对称，子公司具有有关自己行为的完全信息，所有者则很难了解经营者的行为选择。而在利益不均衡、信息不对称的条件下，往往就会出现代理人的“逆向选择”与“道德风险”问题。为此，设计一套有效的机制，以约束、激励代理人，减少代理成本，就成了现代企业理论中的核心问题。由此可见，财务总监制的产生是基于对委托代理问题的控制，是对企业法人治理结构的一种完善。2.财务总监制是企业集团一体化理论的充分体现。企业集团是以资本为连接纽带的多法人、多层次的经济联合体。在这一联合体中，一方面母公司与各子公司之间是投资者与受资者的关系，母公司作为投资者，要求子公司以所有者利益最大化作为其经营目标；另一方面，子公司作为一个独立法人，又是一个相对独立的经营实体，具有独立行使经营和财务决策的自主权。由于子公司利益的独立性及其与集团整体利益的非完全一致性，子公司在经营过程中有可能以子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化，即出现子公司管理目标的逆向选择倾向。为防止子公司经营目标偏离集团的整体发展方向，实现集团资源配置的一体化整合效应，保证集团整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，可以规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。同时，通过委派财务总监，可以协调集团内部各层次的财务关系，减少内部各层次由于利益冲突所带来的损失。而反对者则认为：1.根据“委托代理说”的观点，并不能完全解释清楚会计委派制的形成原因。理由在于：（1） “委托代理说”违背了委托代理理论内涵。根据委托代理理论，企业作为一系列契约的组合体，存在着各种错综复杂的委托代理关系，会计就是其中一个重要的环节，而且属于现代企业委托代理关系中的内部层次。在这一系列委托代理关系中，只有经营者与会计人员之间不触及产权关系，无需界定其间的产权边界，其根本利益是一致的。因此会计人员应该站在企业经营者的立场为企业经营尽职尽责（吴水澎，2000） 。 （2）将原本隶属于企业的会计人员和会计部门独立出去，改由所有者委派的做法虽然在表面上能够解决由于委托代理制的非均衡特征而引起的会计信息失真问题，对经营者起到一定的监督作用，但这种做法只注意到了矛盾的一个方面，即只注意了矛盾的对立性，而忽视了矛盾的同一性，企业会计人员不仅应该客观公正地向包括所有者在内的各相关利益者反映经营者代理责任的履行情况，而且也应该向经营者提供信息，提供决策咨询服务（吴晓巍，2002） 。2.在我国目前现实条件下，财务总监委派制达到预期效果的难度颇大，主要理由如下：（1）财务总监的委托代理问题。为了使财务总监委派制能够得以顺利实施，如何设计对财务总监有效的激励约束机制也成了关键问题。在西方，往往存在着高度发育的支撑着股份企业的外部市场。财务总监，作为要素提供者之一，受到他们的劳务市场的约束，他们的价格依照作为监督者的绩效而被确定。但是，即使在这里也有几大难题：首先，根据团队理论，财务总监作为某企业的一个团队成员，他的边际贡献与高层管理人员的边际贡献都是不可测度的，或者说，它们的测度成本非常高。因为一个外部市场如果能够准确地测定财务总监的边际贡献，自然也应该能够准确地测定经理人员的边际贡献。但从根本上说，之所以存在此机制是因为无法通过市场低成本测定经理人员的边际产出。其次，财务总监的货币收益一般与企业业绩脱钩，这种报酬结构很难符合财务总监自身的效用函数，也就很难激励财务总监有效地监督和制衡管理阶层。最后，财务总监能否有效地发挥监督功能，还与他能否及时地获取企业信息的能力相关，这又受到他本身的知识结构及在企业中的职位等因素的影响。（2）信息度量问题。信息的非对称性自然会引起度量问题，也就是说，掌握不完全信息的一方设法获得有关的信息，以约束对方的机会主义行为，而不同的度量方式会产生不同的度量成本。就委托方来说，一般有以下两种方式度量代理人的行为：（1）间接行为度量，即委托方只需鉴定对方行为的结果如利润率、产品价格等指标而非行为本身；（2）直接行为度量，即委托人直接观察委托的行为本身。财务总监委派制属于直接行为度量方式，但就度量本身而言，很明显，对于直接度量方式，双方争议余地较大，度量者付出成本较高，而获得的信息却具有很大程度的不充分性，因为财务总监只可能直接观察经理的一部分行为，而且还要受到其专业知识的限制（唐萍，1999；姜秀华，2000） 。（二）对我国企业集团实行财务总监委派制的分析会计人员委派制（简称“委派制” ）早在 20 世纪 50 年代就不乏倡导者，之后引发的讨论十分广泛。其理论依据是国有企业会计人员既代表企业又代表国家即所谓“双重身份” 。1999 年修订的会计法完全放弃了“双重身份”理论，国家对国有企业的委派制不攻自破，但委派制并未消失，而是逐渐演变为集团公司内部的母公司对子公司的委派制，以及省级以下财政部门对同级党政机关和事业单位的委派制。撇开对党政机关的委派制不论，仅就集团公司内部的委派制而言，它有明显的逻辑缺陷。首先令人发问的是：为什么母公司要对子公司委派会计人员呢？目的无非是让会计人员去监督子公司总经理，使之在财务上遵纪守法并与母公司保持高度一致，于是乎，子公司的会计人员特别是总会计师或首席财务长官（CFO）就有了财务总监的美称。问题是子公司的总经理是谁委派或选拔的呢？不也是母公司吗！你委派或选拔了他，又不信任，派会计人员去监