企业集团的预算控制

企业集团的预算控制预算控制是企业集团进行集团整合，对成员企业实行有效控制，实现集团整体目标的重要手段。全面预算不仅能对企业集团进行整体规划，而且可以有效地协调集团内部各个层次的目标指向，使整个企业集团形成合力，以实现集团的战略目标，提高抗御风险的能力。随着企业集团规模的增大，经营业务的多角化，企业集团进行全面预算的要求会越来越强烈。在国外大中型企业中，普遍采用预算管理作为一种现代管理机制。但是，我国目前企业集团的预算控制却相对薄弱，预算往往流于形式。一些企业集团即使制定了预算，也缺少对预算实施过程中的监控。据南京大学会计系（2001）的一项调查，我国尚有相当部分企业末设置专门的预算管理机构，很多企业的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门内。事实上，预算控制是一项高度综合的工作，决非单单财务部门所能胜任。调查还表明，目前我国企业预算编制的具体内容仍主要局限在生产经营领域，有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，特别是投资这样的重大项目居然缺乏预算。要提高我国企业集团的竞争力，避免目前集团总部对成员企业管理乏力的现状，必须加强以资本预算为中心的全面预算控制。与单体企业相比，集团的预算控制有所不同。我国目前对预算的研究，基本集中在预算的编制方法上，尚缺乏对企业集团预算控制的研究。为此，以下对企业集团预算控制的下述几个问题加以分析。一、预算控制的基本原理所谓预算控制（或称预算管理） ，就是将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。预算，简而言之就是以数字表述计划，并将这些计划分解为与组织相一致的各个部分，并通过授权，由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制。预算与企业的战略紧密相连，企业战略和由战略转化而来的企业长期、短期目标是预算的基础。预算的目的是为了控制。预算是计划和控制的工具，它具有规划、控制、沟通、协调、激励等功能。在期初，编制预算可以起到规划未来、明确奋斗目标的作用；在预算实行过程中，将实际经营情况与预算相比较，看其是否背离预算目标，并采取措施加以调整、修正，可以保证企业经营不偏离企业的目标并降低风险；在期末，对预算完成情况进行评价，根据预算完成情况对部门和员工进行奖惩，有利于提高将来的经营业绩，激励部门和员工将自身目标与企业目标相结合，实现企业的战略目标。预算控制的内涵决不仅仅是编制预算本身，它是一个动态的控制过程。预算控制的基本内容包括：预算的编制、预算的实施、调整和偏差的纠正、预算的评价和考核及奖惩等。（一）预算的编制企业全面预算的内容包括经营预算、资本支出预算、财务预算。经营预算指的是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算（制造费用预算、期间费用预算） 、预计损益表等。资本支出预算是企业长期投资项目（如固定资产购建、扩建等）的预算（包括资本性决策项目的预计投资额与投资时间进度安排、预计投资收益及收益时间分布、投资效果评价等） 。财务预算包括现金预算和预计资产负债表。销售预算是整个经营预算的基础和出发点。应当根据经营目标确定目标利润，然后编制销售预算，在此基础上编制生产预算，确定生产数量和时间安排，并确定直接材料、直接人工、制造费用预算。在销售预算、销售及管理费用预算和资本支出预算的基础上，确定现金的收支余缺，筹资和运用，编制现金预算；最后编制预计财务报表。因此，编制预算的主要步骤是：编制销售预算确定预期产量 估计生产成本和经营费用、资本支出 确定现金流量和其他财 物量 编制预计财务报表。预算编制的方法主要有：（1）固定预算，是以某一特定业务量水平编制；（2）弹性预算，是在成本习性分析基础上，以一系列可能达到的预计业务量水平编制的预算。弹性预算主要适用于编制弹性成本预算和弹性利润预算；（3）滚动预算，是预算期随着时间的推移而自行延伸的连续型预算，滚动预算下包括的期数不变（如 12 个月） 、离执行期越近预算资料越详细而离执行期越远预算资料越粗略、已执行过的月份预算资料从预算中删除并加入新的月份预算资料从而实现滚动；（4）零基预算，是一种以计划起点开始编制预算的方法，它不考虑过去的情况，只是根据预算期的需要和可能来安排费用的支出。（二）预算实施中的控制预算实施过程，要建立良好的信息系统，及时把被控活动的实际信息与预算标准进行比较，当实际运行的结果超过预算的规定范围时，及时采取措施纠正预算实施过程中的偏差，使得实际经济活动的结果符合预算的标准，确保控制目标的实现。 （三）预算实施后的评价、考核在经济活动结束以后，将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，考核预算目标的完成程度，并作出报告，以便评价经营管理的业绩，奖勤罚懒，同时为下一年预算的制定提供依据。 二、企业集团预算控制的特点企业集团预算控制过程与单体企业预算控制有所差别，因为预算不再是在一个企业内进行，而要涉及集团内各成员企业。与企业内车间或者分公司不同，企业集团成员企业之间主要是通过资本联结而成的。子公司和其他成员企业都是独立法人，享有法人财产权，独立核算，自主经营，它们不是母公司的下属单位。母公司不得侵害子公司及其他成员企业的法人财产权，包括自主经营权，它只能通过行使股权或者契约而不能通过行政命令来对子公司和其他成员企业进行控制（如在股东大会行使表决权、控制董事会、派高级管理人员等） 。即使是集团总部对成员企业的管理，也有别于单体企业对车间或分公司的管理。因此，企业集团的预算控制不能采取单体企业中的方法。企业集团的内部管理，应当遵循集权与分权相结合的原则。一方面，集团必须实行必要的集权，没有集权，就会产生“集而不团”的现象。另一方面，由于集团规模大，为了避免效率低下，必须实行必要的分权。集团总部只是对集团的战略性问题，如集团的发展目标、重大的投资、融资等行为进行控制和协调。因此，我们认为，企业集团对成员企业的预算控制应该以资本预算为中心。即集团确定发展战略和经营目标，并按照责任层阶进行分解，确定关键的预算指标，如销售额、资本的保值增值、资本性投资的金额和时间分布、投资效益，重大筹资计划等，作为成员企业责任预算的基础。对于一般性的预算内容，可以不作为集团预算控制的重点。三、企业集团预算控制的作用预算控制是防范风险，评价企业经营业绩，实现企业目标的重要手段。对于企业集团而言，预算控制具有重要意义：（一）有助于集团对成员企业的控制集团内成员企业之间并不是一团散沙，并不是一些企业随便放在一起就是企业集团。企业集团是介于企业和市场中间的组织形式，集团成员之间既有市场关系又有通过资本、契约、技术、销售等纽带维系的组织关系，核心企业（母公司）可以凭借股权控制子公司的经营和财务决策或者对其施加重大影响，当然也包括预算的控制和影响。同时，为了协调成员企业之间的经营活动，使集团形成合力，对整个集团的资源进行统一的有效配置，需要成立一个集团总部。集团总部是集团的战略规划中心、决策中心、投融资中心、财务结算中心、内部监控调节中心和服务中心。集团总部主要对成员企业起协调、控制作用，预算控制是集团对成员企业进行有效控制的重要手段。（二）有助于集团战略目标的实现企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，使得管理者很难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集团经营目标的落实。通过预算控制，促使企业集团和各成员企业明确集团和各自企业的长期战略目标和短期经营目标，避免盲目发展。只有明确目标，保证企业集团整体目标的一致性，并且在执行中不断纠正对目标的偏差，才能促使各成员企业共同实现集团的中长期和近期目标。（三）有助于协调威员企业之间利益关系由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力，易于形成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团内的资源配置达到最优，如避免重复建设投资等。（四）有助于对成员企业经营业绩的评价通过预算，给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于集团最高管理当局评价、考核成员企业和其管理当局的经营业绩，也便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。（五）有助于提高经营效率在预算执行过程中，将实际与预算相对比，可以发现差距和问题，及时进行调整和纠正，可以减少无效或低效率活动，提高企业集团经营效率，保证集团目标的实现。（六）有助于调动成员企业的积极性 在预算的编制过程中，需要考虑各成员企业的意见，这有利于调动成员企业的积极性，也有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动。（七）有助于防范集团的风险企业集团的风险主要包括经营风险、投资风险和财务风险。所谓经营风险，是指由于集团的决策人员与管理人员在经营管理过程中决策失误和管理不当或外部原因而导致集团经营业绩下滑甚至亏损所造成的风险。所谓投资风险，是指企业在投资活动中遭受经济损失，小能获得预期收益的风险。所谓财务风险，是企业财务活动中由于各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，因而造成蒙受损失的机会和可能。预算控制不仅以市场预测为基础，更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，在制定预算时留有一定的弹性，在预算执行过程中随时监控，将实际与预算对比，并采取措施予以纠正和调整，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。因此，通过制定预算，及早明确企业的经营、投资以及筹资、分配等计划，可以提高应对可能出现的风险的能力。四、企业集团预算控制的组织预算控制的组织主要包括预算的决策机构、协调机构、控制机构、编制机构和执行机构。预算作为企业集团管理控制的一部分，关系到集团的战略，预算的决定权和对预算执行的控制权应当属于集团的最高当局。因此，集团或母公司的董事会在集团整个预算组织体系居于核心，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。西方企业集团往往在董事会下设立-个预算委员会，作为预算控制的常设机构，负责预算的编制和执行，包括预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈。预算委员会的成员一般包括集团总部的董事长、总经理、副总经理、财务、供销等职能部门的经理、成员企业的董事长或总经理，这样的预算委员会才有必要的权威性和代表性，编制的预算也才有可能得到有力的贯彻实施。其具体任务一般包括：确定预算目标，选择与企业目标协调一致的预算政策；审查企业集团所编制的预算，并将审定的预算报董事会批准后，下达执行与组织实施；协调各成员企业和有关职能部门在预算编制和执行过程中出现的问题，仲裁预算纠纷；必要时调整预算；分析预算执行过程中出现的差异及其原因，考核预算执行业绩，并提出修改意见和奖惩意见，报董事会批准后执行。至于预算的具体编制和信息提供、分析，可以由集团的财务部门和会计部门等进行。但是，预算最终的决定权在董事会（预算委员会） 。这里值得指出的是，我国许多企业将预算的制定权放在财务部门，这容易造成制定的预算缺乏战略观点，同时也会造成预算缺乏权威性。财务部门只是管理当局的参谋。在董事会的授权下，财务部门可以编制预算，并向管理当局提供预算执行过程中的信息，提出建议，但预算的决定权应当在董事会。 “预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段” 。综上，集团董事会和其下属的预算委员会负责集团预算的决策、监控和协调。财务、计划、营销等机构则在预算委员会的授权之下进行预算的具体编制，但其编制的预算要经过董事会的批准。会计、内部审计等部门则负责预算执行中的信息反馈和评价，为集团管理当局监控预算的执行情况服务。预算的执行机构则包括所有责任主体，即成员企业和集团的有关职能部门。五、企业集团预算控制的原则企业集团的全面预算要以明确经营目标为前提，采取分权管理和控制管理的模式，将决策权进行分解，并通过适当授权进行内部控制。在具体编制预算和进行考核评价时应遵循的原则主要有：（一）一致性原则企业集团在进行预算控制时应该考虑其自身的特点，明确经营方向、经营目标及利润目标，使预算具有战略性与全局性，避免短期行为。同时，要保证各成员企业目标的一致性，即成员企业（特别是核心企业和紧密层企业）要认同并服从集团的整体战略目标。（二）可控牲原则在制定集团预算目标和将预算分解给各成员企业时，要注意考虑不可控因素，一些外部因素如宏观经济的影响、法律的影响、原材料价格等往往不是集团或企业所能控制的，对于一些成员企业来讲，由于转移定价等原因，也有很多不可控的影响企业损益、成本的因素，在制定预算时，应当充分加以考虑。（三）灵活性（弹性）原则由于企业经营环境不断变化，在制定预算时虽然进行了充分的收集信息和预测，但仍可能发生超出期望范围的情况。为适应预算执行中遇到一些突发性的问题，预算必须具有一定弹性，但预算弹性必须控制在合理的范围内，否则预算将失去控制作用。 （四）以人为本原则预算控制需要全员参与。在制定预算和实施预算过程中，应当充分发挥集团员工的主观能动性，争取他们对预算目标的认知与支持，使集团目标成为各个成员企业乃至个人的目标，对预算的执行要严格按照既定的标准加以考核，并作出奖惩，发挥预算的激励功能，确保集团全体员工形成合力共同实现集团的目标。 （五）利益协调原则在分解预算目标时，要注意协调各成员企业之间的利益协调问题，既要保证集团整体目标的实现，又不能过分损害某些成员企业的利益，特别要注意不能侵害成员企业的法人财产权，包括自主经营权。分解预算过程中，还应当合理、清楚划分成员企业和有关职能部门的权责关系，以便于预算的执行和考核。（六）可靠性原则预算应当根据当年的经营目标，建立在历史经验、合理的预测的基础上，确定的目标经一定努力可以实现，预算指标应该尽量客观、公正、可靠。也就是说，预算应当切实可行。脱离实际，预算目标订的太高或太宽松，预算都会失去意义。（七）开放性原则预算控制是一个动态的开放性的系统。在预算实施过程中，要有充分的信息沟通，保证集团最高管理当局及时了解预算执行的情况，并将其与预算相对比，从而不断纠正偏差，保证集团目标的实现。因此，应当建立畅通的预算报告体系，使集团最高管理当局在远离预算执行现场的情况下仍能及时了解和控制预算执行的进程。 六、企业集团预算控制的一般程序一般而言，企业集团预算控制的程序包括编制预算、实施预算及动态控制、预算结果的分析和评价、进入新的预算控制循环四个方面。下面分别予以讨论。（一）编制预算企业集团预算的编制有自上而下和自下而上两种基本的模式。在自上而下的预算模式下，集团总部编制预算并下达给各成员企业和职能部门执行，成员企业不参与预算的编制；在自下而上预算模式下，由成员企业编制预算报集团最高管理当局（或预算委员会）审批，集团或母公司的任务在于确定预算目标和考核预算的执行。上述两种预算模式都有一定的缺陷。如自上而下的预算模式，容易造成集团总部的官僚主义；自下而上式的预算容易造成子公司采用“挤牙膏”战略，由于预算具有一定的刚性，为了保证每年都有一定的增长，而增长又在能够承受的范围以内，子公司往往故意低报预算，产生预算松弛。同时，自下而上式预算也不利于成员企业之间的协调一致。因此，许多企业集团都采用两者结合的预算方式。这种预算方式下，集团先确定预算目标，包括一些关键性的指标，然后将指标分解后由各成员企业编制预算草案，草案上报后由集团预算委员会加以汇总、协调、调整，形成预算方案，下达给成员企业和有关职能部门。事实上，在这种模式下，预算的编制往往不是一次循环就可以完成，而要经过多次的讨价还价的过程。因此，预算的编制是一个重复博弈的过程。这种预算方式下，集团和成员企业间进行充分的信息沟通和讨价还价，既能顾及到集团的整体目标，又充分考虑到成员企业的利益，因此，是较为理想的预算编制模式。但是，这样容易造成预算编制成本的提高，由于要进行多次的讨价还价，交易成本比自上而下式的预算模式要高出许多。但总的说来，这仍是一种较为理想的预算模式。在上述第三种预算模式下，预算编制的基本程序是：首先，由企业集团董事会（预算委员会）根据集团的战略规划和近期目标，提出预算目标，并下达给成员企业和有关职能部门。预算目标是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。预算目标分为集团预算目标与各层级责任预算目标，所编制的预算相应也就分为集团预算与责任预算。在整个预算体系中，集团预算目标居于最高的统驭地位，它不仅明确了预算期间集团发展的目标方向、必须达到的竞争水平，规范着内部各层阶成员企业或责任单位资源配置的整体结构与行为基准，同时也是责任目标确定和成员企业预算编制的基本标准。确定集团的预算目标以后，要将集团预算目标逐级分解到各成员企业和部门，并将预算指标具体化，落实责任预算目标。其次，成员企业根据有关责任预算目标，编制本企业的预算草案，并上报集团预算委员会。再次，企业集团预算委员会或有关部门汇总成员企业的预算，进行必要的协调和平衡，编制企业集团的预算。最后，预算经过预算委员会讨论批准，并报告集团董事会讨论通过，下达给集团各部门和成员企业执行。（二）实施预算与动态控制为了确保预算的顺利实施，必须在实施预算的过程中加强监控，并随时对预算不切实际的部分进行调整。 1.实施预算。在预算制定过程中，可以有讨价还价。但是，预算一旦确定以后，在企业集团内部就有了“法律效力” ，成员企业和有关部门要严格执行。对于超出预算的行为，要建立严格的授权批准制度。一般地，预算控制计划值与实际值之间差异在.一定范围内的，可以由成员企业处置。如遇突发事件超出预算控 制比例，要通过申请按程序逐级申报并经集团董事会或预算委员 会批准后实施。但在审批之前，仍应按原预算执行。2.预算实施中的监控。预算控制是通过预算与实际结果的定期比较（如按月）来实现的。预算实施过程中的控制是预算控制的关键，是预算目标实现的重要保证。为了保证预算制度的有效实施，集团总部与成员企业之间要建立信息反馈系统，如及时编制预算完成情况报表与分析报告等，对报告中的重大偏差需要引起重视，集团最高管理层应针对存在的问题，及时采取措施纠正偏差并使之保持在正确的轨道上。集团的财务部门也要及时与成员企业及生产、营销、采购、供应等部门保持信息沟通，以便对成员企业预算执行的情况进行跟踪监控，确保预算目标实现。在预算监控时，要特别注意某些关键预算控制点的监控，即实行例外管理。成员企业的有关部门也要对本企业预算实施过程进行监控，动态地掌握企业日常的经营情况，及时发现差异，加以纠正。这一过程中，会计部门应当发挥重要作用。3.预算的调整。预算的编制是一种预期，而在实际经营过程中会发生各种各样的情况，预算与实际情况之间通常会有一定差异。因此，预算并不是一成不变的，执行过程中有时要根据实际情况进行必要的调整。但是，预算调整必须经过规定的程序或授权。4.预算结果的分析、评价在预算期结束以后，预算委员会要对集团预算目标实现程度、各成员企业和部门预算目标的执行情况进行全面系统的总结与评价，将实现的有关指标与预算相对比，找出成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因，并作出预算完成情况报告供集团最高管理层决策。对有关预算主体根据预算完成情况，提出奖惩建议，报集团董事会批准决定。5.进入新的预算控制循环在完成上述工作后，按照集团使命、长远发展目标、中长期经营战略计划，研究下一年度的经营策略与财务策略，进入新一轮的预算控制过程