1企业集团财务战略的实施

企业集团财务战略的实施集团公司必须重点关注企业集团财务战略的实施这个关键性环节。在这个转化过程中，通过合理选择财务政策、科学实施全面预算管理、建立财务预警机制，使财务战略真正进入企业集团日常的经营管理之中，保证财务战略目标的执行效果。财务战略的制定仅仅代表一种良好的开端，并不是企业成功的标志，而只有有效地实施财务战略才是企业成功的关键。正如伯纳德赖曼所言，如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。著名战略管理学家戴维指出，虽然财务战略的制定与实施有着非常密切的联系，但二者在本质上是不同的。首先，财务战略制定是在行动之前部署力量，而财务战略实施是在行动中管理和运用力量；其次，财务战略制定注重效能，而财务战略实施注重效率；再次，财务战略制定是一种思维过程，而财务战略实施是一种行为过程；最后，财务战略制定需要良好的分析技能，而财务战略实施需要有优秀的领导技能。对于一个企业来讲，制定和实施财务战略同等重要，两者的匹配程度带来了不同的战略管理结果，如图 4-1 所示。图 4-1 财务战略制定与实施的组合效果图图 4-1 中，在成功象限内，企业制定出良好的财务战略，而且能够有效地得到实施和贯彻，因此能够顺利实现财务战略目标。在摇摆象限内，企业没有制定出适宜的财务战略，但是贯彻实施工作却一丝不苟，财务战略效果取决于两种情况：一是由于战略实施得当，从而在实施中克服了原有战略的不足之处，取得了较好的财务战略业绩；二是由于企业盲目而认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。在较差象限内，企业制定了很好的财务战略，但贯彻实施很差，直接将好的财务战略引入歧途，难以产生好的财务战略业绩。在失败象限内，企业所面临的是本身不完善的战略和薄弱的财务战略执行管理，最终以失败告终。4.1 制定财务政策市场经济体制下，具有法人地位的财务主体的确立，自主选择性财务政策成为理财人员自主理财的外在表现。在财务实践中，企业集团根据财务战略目标恰当选择财务政策，充分满足企业集团发展对财务的要求，促进企业集团健康成长。财务政策是实现整个企业集团经营政策和财务战略目标的重要保障；财务政策决定着企业集团财务资源配置和利用的取向和效率，是规范和优化企业集团理财行为的重要基础；财务政策为企业集团财务管理提供了基本制度框架；财务政策还是企业集团重大决策的重要内容。财务政策的选择决定着企业集团财务资源配置和利用的基本取向和行为方式，影响着企业集团财务管理的效率。现代企业集团必须科学地选择财务政策，规范和优化企业集团财务行为，提高财务管理效率，以实现企业集团财务战略的目标。4.1.1 财务政策的内容财务政策是指政策主体制定的用来规范、引导、激励和约束财务行为的一套指南和规则。它具有以下特点：财务政策是在一定理论指导下以现实为依据制定的，因而它介于理论和实践之间；财务政策对财务行为起着规范、引导、激励和约束作用；财务政策是通过主体的活动直接或间接地予以贯彻实施的。财务政策有不同的主体，从而有不同的目标取向、具体内容和表现形式，反映了政策制定主体的不同偏好。在我国，财务政策的主体表现为国家和企业两个方面。从国家这个主体来说，财务政策是国家以法规的形式，对企业财务方面所进行的规范。在这里，财务政策的目标是作为宏观经济政策的一种配合，对企业财务活动进行规范和限制；财务政策的内容包括资本来源渠道和使用方向的规定、现金管理办法、固定资产折旧方法、成本开支范围和标准的规定、销售收入、利润及其分配政策的规定；财务政策的表现形式是财务法规，具有明显的外在强制性。这种以国家为主体的财务政策，称之为强制执行性财务政策。从企业这个主体来看，财务政策是一套自主的理财行动指南和规则，又称为自主选择性财务政策。财务政策的目标是配合企业经营政策，调整财务行为，提高财务管理效率；财务政策的内容包括负债经营政策、企业信用政策、营运资本管理政策、固定资产折旧政策、股利分配政策等；财务政策的表现形式是一套自主灵活的财务策略，具有较强的选择性。这类政策通过自主选择的方式间接地影响财务行为，使之符合财务行为目标。在市场经济体制下，伴随现代企业制度的建立，自主选择性财务政策成为理财人员自主理财的外在表现。财务政策不仅是实现整个集团经营政策和财务战略目标的重要保障，也是规范和优化集团理财行为，提高理财效率的重要基础。企业集团财务政策涉及到理财活动的方方面面，贯穿于企业集团理财活动的始终。在财务实践中，与企业集团财务战略内容相适应，财务政策的选择主要包括组织财务活动的财务政策和处理财务关系的财务政策。4.1.2 财务政策的选择4.1.2.1 企业集团融资政策及其选择资金融通是保证企业集团运转的起点。融资政策是利益相关者关于资本融通的数量、期限、方式而达成的用于约束代理人融资行为的财务政策，包括资本结构政策和融资来源政策。企业集团融资政策的核心是融资结构（即负债总额占企业资金总额的比重） ，其实质在于负债融资和股权融资方式的选择及其融资比例的决策。因为，负债融资和股权融资的成本和财务风险各不相同，带给企业集团的影响也不一样。一般而言，负债融资的成本较低，能产生财务杠杆效应，但过度负债会加大财务风险；股权融资的风险较低，但融资成本较高。对于所有者来说，希望提高资产负债率，发挥财务杠杆作用，提高净资产报酬率；对于经营者来说，提高资产负债率会提高利息支出、增大财务风险，降低经营者对自由现金流量的支配额，增加了经营者还款压力；对于债权人来说，提高资产负债率会降低企业的偿债能力，增大贷款损失风险。一般而言，企业集团包括集团公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四个层次。根据企业集团对各个层次的控制程度，分别赋予不同的融资权限，重点在于核心企业和控股层企业。企业集团融资政策分为保守型、稳健型和激进型，它们的财务风险呈递增趋势、融资成本呈递减趋势。融资政策的选择必须与企业集团财务战略相适应。在扩张型财务战略中，企业集团是风险的接受者，融资政策采用激进型，往往在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部融资，且较多地利用负债；在整合型财务战略中，企业集团是风险的中立者，融资政策采用稳健型，采取适度负债政策，对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度；在收缩型财务战略中，企业集团是风险的回避者，融资政策采用保守型，以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的，节约成本支出，尽量减少负债融资。4.1.2.2 企业集团投资政策及其选择基于外在的竞争压力和内在的盈利驱动，现代企业集团要发展必须进行投资，投资是企业集团财务管理的核心。投资政策对投资行为具有调控与约束作用，投资行为表现为主体对资产风险与收益的选择。投资风险、收益与资产的时间有关。根据资产的时间维度，投资政策可以分为长期投资政策和短期投资政策。其中，长期投资政策主要指资本预算政策，短期投资政策主要是指现金政策、存货政策和信用政策。企业集团投资政策的运行效率的高低取决于能否恰当处理虚拟资本投资与实体资本投资、当前发展与可持续发展的关系。党的十六大报告提出要“正确处理虚拟经济和实体经济的关系” 。多数企业集团青睐虚拟资本投资，是因为它往往能够带领比实体资本投资更高的投资回报，但却忽视了它的高风险。与之对应的是，有的企业信奉投资组合理论，但却忽视了证券投资组合与投资经营多元化有着天壤之别，盲目开展多元化经营，结果导致投资惨败。首先，对于大多数企业集团而言，当前阶段仍然是以实体经济为基础，兼顾虚拟经济。其次，要正确处理好当前发展与可持续发展的关系。投资战略就要求在企业集团的资金配置上，加大对技术改造项目和环境治理的投入，做到经济发展与环境保护、生态建设相统一，同时配合信息化的进程。具体而言，在经济繁荣时期，企业集团可以充分利用扩大的社会需求，采用扩张型投资战略，给予子公司较为充分的投资权限，在投资政策上应加大实体投资力度，增加新产品生产和经营项目，在专业化基础上适度发展多元化经营；在经济衰退阶段，企业集团实施收缩型投资战略，将投资决策权紧缩，停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，减少长期采购的投资政策，实行严格的信用政策；在企业集团发展进入稳定期，配合适度分权，投资政策应稳扎稳打，充分利用潜在的获利机会，同时要避免盲目扩张，采取整合型的投资政策。4.1.2.3 企业集团收益分配政策及其选择获取更大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，是企业集团建立、巩固、发展的内在动力和客观基础。进行合理的利益分配是增强企业集团凝聚力、实现可持续发展的重要保证。收益分配政策是利益相关者对一定时期内形成的经营成果达成的分配政策，包括薪酬政策、偿债政策、税收政策、股利政策。薪酬政策包括员工工资政策和经营者薪酬政策，薪资水平与结构和个人利益联系紧密。偿债政策是指债权人与企业之间达成的按照合同规定履约还款，参与收益分配的政策。税收政策是国家以社会行政管理者身份，为实现组织政治活动与协调经济职能，对一部分国民收入的再分配活动及其形成的分配关系，实现社会效益目标。股利分配政策是投资者基于剩余收益而采取的分配政策，是企业集团收益分配的重点。股利分配体现了企业集团各个层次的利益关系，同时引发了许多矛盾。为了调和矛盾，企业集团通常会选择某种多方均能够基本接受的妥协性股利政策，以协调各方利益。企业集团收益分配有税前分配与税后分配之分。第一个环节是向员工和经营者支付薪酬、向债权人还本付息。薪酬政策一般采用混合制，在为其提供安全收入的同时，结合对企业绩效的贡献程度给予一定的奖励。偿债政策包括偿债基金政策、抵押政策、担保政策与司法政策等，其灵活使用有力保证了债权人的合法权益。第二个环节是企业集团与国家之间的利益划分：郭复初教授（1995）指出 ：这一层次的利益分配是以国家财政的形式参与的，是通过税收的征纳关系实现。第三个环节是税后分配，集中在企业集团内部。应以满足企业集团再投资资金需求后的剩余部分作为分配基础，以投资额和贡献度为分配标准，同时防止超额分配。比如，核心层以控股方式取得的投资收益分配（具体的分配方法可以采用协议比例分成制，或者是投资比例分成制） ；以承包、租赁方式形成的资产有偿使用费用；核心层对于控股企业的补贴。值得关注的是，核心层与协作企业没有资本关系，应完全从市场交往的角度按市场价格和预先定好的取费金额或取费比例来进行利益划分。配合企业集团财务战略，可供选择的股利政策包括：剩余股利政策、固定股利支付率政策、固定或持续增长的股利政策和低正常股利加额外股利政策。根据企业集团现金需求量的变化，在保证再投资需要后，灵活采用股利政策。4.1.2.4 企业集团财务治理政策及其选择客观存在于企业经营管理之中的本金投入与收益分配关系，构成了企业的财务关系。纷繁的财务关系实际上反映了企业的利益相关者之间合作与竞争的关系。各利益相关者之间的合作源于他们共同的利益需要，而冲突则是谋求个体私利的表现。财务治理政策是利益相关者关于财务关系治理模式选择的财务政策。财务治理政策包括所有者与经营者之间的财权委托代理关系的治理政策、经营者与经营者之间的财权委托代理关系的治理政策、债权人与企业之间债权债务关系的治理政策等 。财务治理政策中的各个主体都与企业集团财务战略息息相关。由于企业集团代理关系复杂，原始产权主体对法人产权主体的控制力减弱，因此企业集团“内部人控制”现象更加普遍。诸如经营者利用信息优势，提供虚假的财务会计信息，使原本就处于信息弱势地位的股东更加不利。从企业集团的可持续发展出发，所有者与经营者之间财权委托代理采用利益相关者共同治理政策优于股东至上的单边治理政策。崇尚权益资本、人力资本和社会姿本共同治理，尤其要对经营者设计有效的财务激励和约束制度，强化业绩评价指标的选择以利益相关者为基础。经营者与经营者之间的财权委托代理关系治理政策包括财务集权治理勐策和财务分权治理政策。财务集权治理政策在降低集团代理成本的同时却丧失了灵活性；财务分权治理政策其灵活性的提高却以代理成本的增加为代价。企业集团层级关系复杂，含有众多的分公司、子公司，经营者往往奉行集权与分权相结合的治理政策，尤其要处理好母子公司之间的财务冲突。合理界定母子公司之间的财务责任和财务利益，明确有所为，有所不为。具体来说，就是要根据企业集团的实际情况选择财权配置方式，调动各方的积极性。对于以资本为纽带的企业集团，适合采用集权方式。对于以契约结合的企业集团，宜采用分权方式。对于介于两者之间的企业集团，则可采用集权与分权相结合的方式。 由于债权人不直接参与企业的经营管理，对企业的约束和控制弱于股东，加之企业集团规模巨大、层级关系复杂、业务交叉等特性，导致外部债权人的利益常常受到股东的侵犯，得不到很好的保障。债权人与企业集团之间债权债务关系的治理政策包括经常治理政策和相机治理政策。在债权人不是股东的情况下，债权人对企业集团的治理主要是相机治理政策，即在债权人认为企业不具备履行偿债能力的条件下，债权人可以启动企业破产程序，达到控制企业财权的目的。在债权人是股东的情况下，债权人对企业的治理主要是日常治理政策，以股东的身份参与公司的财务治理。4.2 实施全面预算管理凡事预则立，不预则废。企业的发展更是如此， “一个没有预算的企业就是一个没有规则的赛场” 。预算管理产生于 20 世纪 20 年代，由美国通用电器公司、杜邦公司和通用汽车公司等大型企业集团率先采用，并取得了惊人的绩效，该方法很快就成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，美国 90%以上的企业都要实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求 100%的企业都要进行预算管理。随着我国市场经济体制的逐步建立，越来越多的企业集团开始实行预算控制和管理，如宝钢集团的“以现金流量预算为龙头 ，集中一贯的资金管理”模式已经显现成效。预算管理与财务战略紧密相连。王满教授（2007）指出：“财务战略是一种长期性的、综合性的、较抽象的远景规划，它需要一种具体的、数字化的工具将这幅美丽的蓝图变成一种切实可行的行动方案。而科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，它作为企业整体的作战方案，对企业财务战略起着全方位的支持作用。 ”4.2.1 企业集团全面预算管理的战略性特点全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和分配活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排（刘爱东、余欣，2005） 。全面预算管理是一种全员、全方位、全过程、全量化的管理。全面预算管理是通过事先确定的一系列以财务指标为主的财务战略目标，并以此为依据对执行结果进行评价的控制过程。预算实施是对既定财务战略的执行和控制，通过预算的反馈报告与分析系统可以将组织行为控制在战略轨道上。结合企业集团的多法人联合体的特点，企业集团全面预算管理由集团公司（即母公司）董事会下设预算委员会负责对预算方案的审批、对预算决定的下达、对预算矛盾的协调以及对预算结果的考核；由企业集团各个层级的经理和其他部门及个人负责预算的具体实施，其中，各层级经理侧重于对该层级预算实施的组织，各个部门及个人侧重于对具体预算任务的落实；由监事会、董事会下设审计委员会实现对预算整体进行监控，同时采取一级管一级的方式对各预算主体的具体执行情况进行监控。通过全面预算管理，集团公司将企业集团的决策目标及其资源配置计划加以量化并使之得以在集团内部各层级之间有效执行、反馈、奖惩等。全面预算管理是连接企业集团财务战略和具体经营活动的桥梁。从微观上看，全面预算管理讲求联合管理、联合行动，有助于企业集团管理效率和经济效益的提高；从宏观上看，市场是企业集团生命的根本与财富的源泉，全面预算管理立足于销售预算，有助于企业集团利用市场手段优化社会资源配置。预算来自企业集团的战略计划，即预算是企业集团战略计划的细化和具体化。借助于全面预算管理，集团公司将制定、执行预算同企业集团总体战略结合起来，并实现对子、分公司的有效控制，从而在提高企业集团战略管理水平的基础上，最终实现企业集团整体财务战略目标。图 4-1 全面预算的构成图全面预算管理是与企业集团战略相配合的战略保障体系。如图 4-1 所示，企业集团预算虽然表现为业务预算（包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售费用与管理费用预算） 、财务预算（现金预算、预计损益表、预计资产负债表）和资本预算等单项预算组成的责任指标体系，但是预算管理本质上是对未来的一种管理。全面预算管理通过对未来发展的规划以指导现在的实践，因而具有战略性，对企业集团战略起着全方位的支持作用。企业集团全面预算管理同战略管理是密不可分的，它是以战略管理为起点的，其本身就体现了战略管理的思想。全面预算管理加强企业集团战略发展各阶段的可操作性。可操作性是指把战略目标指标化、具体化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，进行关键价值环节分析，使得企业集团战略指导预算管理体系，如图 4-2 所示。短期预算，即年度预算，是企业集团战略计划体系中不可缺少的一部分，它以企业集团方针为指引，是企业集团中长期战略决策在当前经济活动中的描述，是具体化了的-种财务战略实施方案。全面预算管理不只是被动地贯彻既定的财务战略，可以通过预算改进企业集团组织、协调资源的能力，企业集团在预算的制定、执行，特别是差异分析控制的过程中，注意与企业集团战略保持紧密结合，根据前期预算执行情况，及时促进企业集团相关战略的更新，在保证战略严肃性的同时，提高企业集团战略的适应性。图 4-2 预算管理与企业集团战略的关系图 4.2.2 企业集团全面预算管理模式的选择不同管理体制下的预算管理模式是不同的。古尔德和坎贝尔等人以母子公司间的管理关系为依据，将企业集团划分为三种不同的模式，即战略规划型（集权型） 、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型） 。企业集团管理体制能否追随经营战略的调整、能否适应市场变化的需求，对于企业集团的生存与发展具有重大的战略意义。与不同的管理体制相对应的预算管理模式也可以划分为集中型、分散型和折中型三种。4.2.2.1 战略规划型企业集团-集中型预算模式在战略规划型管理体制下，企业集团按职能划分为若干部门（如计划、制造、采购、销售、财务、人事等） ，各部门的独立性较小，业务关联度强、业务协同性高。因此管理权集中在母公司手中会带来规模优势，有利于提高集团整体效益。战略规划型企业集团宜采用集中型预算管理模式。在该模式中，企业集团预算管理模式的特征体现在“集中”上：预算编制采取自上而下式，分部或子公司不参与预算编制，只是预算执行主体，母公司负责分部预算责任的考核与监督。这种预算管理模式实质上是一种紧预算模式（tight budgetary） ，类似于单一企业的全面预算，详细、具体。紧预算目标制定相对严格，预算业绩报告周期较短，预算调整幅度较小。紧预算控制要求高层管理者要更多的参与到业务部门的日常经营活动中，但如果母子公司或者总分公司之间存在较为严重的上下信息不对称，会造成预算的可行性和合理性大打折扣。此外，由于母公司只关注预算，会产生为预算而预算的不良后果，即导致预算松弛（budgetary slack）的现象。因此集中型预算管理模式主要适用于产业结构单一的、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业集团，适用范围较小。4.2.2.2 财务控制型企业集团-分散型预算模式在财务控制型管理体制下，由于资本控制的传递性，会自动形成第一级控股公司对低层经营实体的资本控制，从而发挥资本控制资产的天然控制力。财务控制型企业集团的主要特征是下属各子公司间的业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体。相对于母公司而言，企业集团的成员企业都属于独立的投资主体和投资中心。因此，企业集团宜采用分散型预算模式，即松预算模式（loose budgetary） 。在松预算模式下，企业集团预算管理模式的特征体现在“分散”上：预算目标制定相对密切配合，母公司以控制者的身份出现，其任务主要是确定预算目标，同时该目标成为子公司业绩预算的起点；下属公司预算采用自下而上式，预算由各分部自身编制，由母公司审批下达；母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本；预算业绩报告周期较长，预算反馈与评价频率较低，预算调整幅度较大。分散型预算模式发扬“以人为本”的思想，充分调动了基层管理组织的积极性，强化了预算的真实性与可操作性。但由于预算是自下而上形成，且母子公司或总分公司之间目标不一致，可能会带来各自为政的不良预算行为，如预算的“宽打窄用”等。因此，强化母子公司或总分公司之间目标的一致性，并加强对分部预算的审批，是这种分散预算管理模式的前提。分散型预算模式主要适用于资本型的控股企业集团，如投资公司等。4.2.2.3 战略控制型企业集团-折中型预算模式战略控制型企业集团是上述两者的折中，适应了从 20 世纪 80 年代末到 90年代以来的战略管理由战略规划向战略控制过渡的趋势（严复海，2005） 。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，制定集团的主要政策，对成员企业（特别是子、孙公司）的融、投资以及利润分配等财务活动实施统一规划与控制，并评估各子公司的业绩。与战略控制型集团相适应的是折中型预算模式（compromise budgetary） 。在折中型预算模式中，母公司作为战略筹划者，根据市场环境和集团战略，提出母公司战略目标；根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策；采用自上而下提出预算目标，自下而上汇总预算，自上而下下达预算；母公司重点审核子公司的重点业务核算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；加强对子公司预算执行情况的评估和考核。战略控制型导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放型管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。折中型预算模式主要适用于产业型企业集团，母公司具有较强的控制力。 4.2.3 完善企业集团全面预算管理应注意的问题4.2.3.1 建立与完善相关管理制度全面预算管理作为配合企业集团财务战略实施的重要手段，并不能够单一地存在于企业集团中，它需要与企业集团其他管理控制制度相配套，需要完善的企业集团管理制度作为支撑，才能发挥其作用。这些管理制度包括：完善的生产管理制度。全面预算管理的运行离不开生产。企业应根据目标利润、生产需求、资源能力等，制订生产计划，确定生产方式，进行生产调度和生产检查。对于产品生产的操作规程要科学地加以规范，并辅之以相应的奖惩机制，对于科学规范操作的工人予以奖励，对违反操作规范及效率低下的工人进行处罚。严格完善的生产管理制度使企业生产安全、有序、高效，为预算管理机制的运行提供了可靠的保障。完善的质量管理制度。预算管理是一种全面管理，而不局限于财务管理方面。如果为了降低产品成本而导致质量下降，就会给企业带来负面影响。必须对大量的生产经营活动和技术管理业务加以标准化，形成工作质量标准。预算管理机制只有建立在严格的质量控制制度的基础上，才能健康而有效地运行。完善的会计财务制度。预算管理的首要环节是预测，通过预测来确定企业的目标利润，而这种预测要以大量的准确信息为依据；预算执行过程中需要对实际情况进行记录及核算，分析实际与预算的差异，形成准确的预算报告。因此，良好的会计基础是使预算管理机制能够有效运行的一个内在环境。建立和健全内部经济责任制。加强内部管理、充分调动职工积极性、提高经济效益，企业集团需要建立一种责、权、利相结合的内部管理体制。明确企业集团内部各组织单位的权、责、利；按照所规定的预算指标对各子公司进行严格考评；各子公司的经济利益同其贡献大小相联系；签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制，可以把各项经济责任数量化、具体化、指标化，有利于调动各层级的主动性、创造性，是人本思想的具体体现，是落实企业集团预算指标的最重要的制度性保障。4.2.3.2 合理确定企业集团不同阶段的预算管理重点处于生命周期不同阶段的企业集团的竞争力与创造价值的能力有显著差别。企业集团需要站在战略的高度，以企业集团生命周期为“经” ，以市场环境为“纬” ，分析并制定符合企业集团实际的预算控制模式。在初创期，企业集团在研究与开发、资本投资方面需要大量的资金投入；但初创期的不确定性很高，融通资金的能力非常有限。因此，产生现金流入的能力很弱，净现金流量为负数，加强资本预算控制将成为这一时期的财务战略管理的重点。在编制资本预算时，要加强资本支出项目的可行性分析、详细进行投资概算、合理安排筹资预算。在成长期，企业集团逐步形成了自己的产品系列，但产品被市场的接受程度仍处于探索阶段，企业集团需要努力通过市场营销来拓展市场和提高市场占有率。因此该阶段实行以销售预算为主的预算控制模式，要求企业集团以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算；以各职能战略为基础，编制综合财务预算。在成熟期，企业集团的生产技术和管理比较成熟、产品市场份额稳定，企业集团的盈利水平稳定、现金流转顺畅、资产结构合理，财务状态处于稳定时期。成熟期企业集团各个方面都令人满意，但却存在着市场萎缩的危机。因此，降低成本、以成本预算控制是这一时期的财务战略管理的重点。企业集团以资源流动为线索，以成本动因为基础，以产品设计成本、适时生产系统和全面质量管理等基本环节为重点，优化作业链、价值链，塑造企业集团财务核心能力，提高企业集团的竞争优势。在衰退期，企业集团的主导产品供大于求，新的核心能力没有形成，一般应采取精简机构、收缩规模，逐步开展行业转移。另一方面，前期的应收账款逐步收回又缺乏合适的投资方向，导致现金净流量大量增加。因此，有效利用现金流量的预算控制模式是这一时期的财务战略管理的重点。企业集团可以通过资产重组方式重新配置资源，提高优势产业的资源配置比例，维持衰退产业必要的资源，以优化企业集团的长期资产结构。4.2.3.3 企业集团预算执行单位的利益协调企业集团的全面预算管理是一个综合性预算体系，涉及企业集团的各个子公司。一方面，由于各个子公司的利益不尽一致，往往会出现相互冲突的现象。子公司的预算目标往往趋于保守，态度消极，其根本原因在于子公司预算目标与其分配的资源并不挂钩。子公司在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标的先进性和前瞻性都不足。因此，预算目标应该与企业的资源分配紧密联系。子公司能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标，母公司是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往以增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。因而可以鼓励子公司制定积极的、有前瞻性的预算目标。另一方面，企业集团的领导层必须从战略高度出发，协调各方利益，进行综合平衡。企业集团的领导层必须十分重视全面预算管理工作，率先服从预算约束，积极主动地维护预算的严肃性，使生产经营活动都在全面预算的框架内有序进行。由于全面预算管理的全员特性，要让企业集团的全体员工都直接或间接地参与预算管理的全过程，增强员工执行预算的自觉性和积极性，将企业集团的总体目标通过预算层层分解，落实到每个员工的岗位责任指标中。制订明确的激励机制，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励，使个人目标与企业的总目标和经营成果紧密地联系在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。如果将预算的执行和对绩效的考核与一定的激励制度结合起来，这种激励作用就会更大。4.3 实施财务预警管理市场机制是一把“双刃剑” ，一方面它让企业在市场上获得发展的机遇；另一方面，它又可以让企业在激烈的竞争中随时面临各种各样的困境。随着中国加入 WTO，面对经济全球化的冲击、面对外国公司的抢滩威胁、面对知识经济带来的竞争压力，传统财务理论中持续经营假设逐渐松动，企业集团面临的不确定性日益增大。韩国企业集团在亚洲金融危机中大量破产和中航油新加坡公司一夜之间破产的严酷现实，警示我们财务危机无时无处不在，对企业财务危机的预警非常必要且十分迫切。因此，强化财务风险管理、建立财务预警系统可以使经营者及时发现企业集团财务战略管理中存在的问题，及早采取防范措施，最大限度的减少财务损失。著名咨询顾问史蒂文芬克（Steven Fink）在他的危机管理一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划，知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋” 。4.3.1 企业集团特有的财务风险分析财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。企业集团组织作为一个利益相关群体，在资本、契约方面有联结，在资金、业务方面有着密切的往来，外界通常会把企业集团看作是一个整体。企业集团财务风险具有“牵一发而动全身”的效应。当旗下某个投资企业发生财务危机时，往往会波及整体或其他成员企业，即财务风险具有传递作用。有时一个子公司的财务危机导致整个企业集团的破产。曾经名列世界 500强企业第八名的美国安然公司的迅速破产以及“中国德隆神化”的破灭充分证明了这一点。如果企业集团核心组织不果断采取适当的风险管理措施或者置之不理，任下属成员公司只按其出资额承担有限责任的话，可能会使整个企业集团的信誉受损，引发日后融资难度的增加及融资成本的上升，甚至导致银行、供应商、顾客对集团公司及其关联企业产生信任危机等不良后果。特别是资产负债率高的企业集团更要重视这一点。同时，企业集团财务危机存在外部扩散现象。企业集团财务危机的外部扩散现象简单地说是指企业集团内部的财务危机最后演变成社会问题甚至社会危机的现象。企业集团强调的是整体运作，其财务风险的表现和作用过程与单体企业的差别主要表现在： 4.3.1.1 由财务杠杆效应引发的财务风险企业集团内部以产权为基本纽带，母公司以控股方式实现对子公司的控制，这样的财务杠杆既放大了资本也放大了风险。也就是说，企业集团财务危机存在内部传导现象。企业集团内母子公司产权链既是一条权利链，同时也是一条风险链。一个子公司的财务风险或者一个偶然的事件可能经过传递得到放大，如同“蝴蝶效应”一样，引发整个集团的危机。企业集团内部成员之间存在着紧密的业务往来、资金融通等财务关系，一个企业出现财务危机，会通过产权链条或者业务往来导致企业集团整体财务危机的爆发。财务杠杆是一把“双刃剑” ，在盈利状况下它可以扩大盈利规模，在亏损状态下则会加速企业的亏损甚至破产。较高的资产负债率，不仅使得利息费用成为企业集团沉重的财务包袱，加大了财务风险，严重阻碍了企业集团的发展，而且也加速了企业集团内部的风险传递效应，一旦某个子公司发生财务危机，造成企业集团资金链条断裂，就会迅速导致企业集团整体财务危机。4.3.1.2 由企业集团内部连带担保问题严重引发的财务风险企业集团拥有多个理财主体，通常情况下，母公司会为子公司提供债务担保，子公司之间也会相互提供债务担保。例如，集团公司拥有两家子公司，分别为 A 公司、B 公司，A 公司与 B 公司之间存在债务担保关系，集团公司在不知道它们相互担保的情况下，通过审查认为 A 公司有充分的偿贷能力而为其提供债务担保，这时如果 B 公司不能按期偿还债务，则 A 公司依法承担连带清偿义务，这样 A 公司偿债能力下降，其偿还债务带来了更大的不确定性，最终将风险转移到集团公司。在母子公司信息不对称的情况下，集团公司无法合理评估担保事项引发的潜在债务风险，无法采取必要的防范措施。在银行监管不力和子公司日益膨胀的投资欲望的配合下，往往会产生恶性的循环担保。也许一个子公司的债务到期不能偿还还不会对集团公司产生太大的影响，但多个子公司债务风险积累到一定程度，会集中体现在集团公司身上甚至爆发财务危机，最终导致破产。4.3.1.3 由内部交易产生的收益分配问题引发的财务风险单体企业收益分配问题主要集中于积累基金和消费基金的比例问题上。合理的收益分配比例能够增加投资者的积极性，增强企业盈利能力；不合理的收益分配比例会挫伤投资者的积极性，增加企业风险。企业集团收益分配问题不仅体现于此，还体现在母子公司之间、子公司之间利益分配的协调上，实际上就是按要素贡献分配战略，强调企业集团收益分配的经济公平。企业集团的成员经常会因集团内部资源整合或为了合理避税进行内部关联交易，这样内部利润也随之转移，如何利用利润分配来协调成员企业之间的关系而又不侵占子公司利益也是企业集团必须要考虑的财务问题。如果利润分配不合理，容易导致集团内部矛盾，产生各自为政的现象，增加集团内部交易成本，扩大财务风险。 4.3.1.4 由追求多元化投资与经营产生的财务风险企业集团资产规模大，筹资能力较强，往往追求多元化经营，寻找新的经济增长点，力求分散风险。企业集团多元化经营是一种普遍现象。但证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别，曾经鼎盛一时的巨人集团其失败就是源于多元化经营的陷阱。企业集团的多元化投资与经营并非是消除集团整体经营风险与财务风险的良策，因为无论是进入某一特定生产经营领域、组合产业政策、转移投资方向、实施投资退出等，不仅面临着巨大的成本风险，而且更有市场壁垒的重重阻碍。多元化经营带来资金分散，可能产生资金短缺与协调困难；多元化经营加宽了管理幅度，增加了开发成本、管理成本、机会成本等。盲目的多元化经营容易带来财务失控，产生财务危机。在以收购兼并或者新建的方式进入新的领域后，往往项目规模不大，没有足够的竞争优势，抗风险能力和获利能力较差，反而分散了企业财务资源，拖累了主业经营，导致总资产收益率的下降。4.3.2 财务预警系统的建立基础财务危机又称财务困境，其最严重的形态为财务失败或破产。卡迈克尔（1972）认为，财务危机是企业由于流动性不足、权益不足、债务拖欠及资金补足等因素，导致履行债务义务受阻。福斯特（1986）将财务危机定义为，除非对企业的经营或结构进行大规模重组，否则就无法解决严重的变现问题。罗斯等人则认为，财务危机是指一个企业处于经营性现金流量不足以偿还现有到期债务，如商业贷款或利息，而被迫无法履行合约条款的境况。国内学术界对财务危机的理解主要包括两种情况：企业现金流量不足以抵偿其现有债务的情况，这些债务包括应付未付款、诉讼费用、违约的利息和本金等；企业现有资产价值不足以偿还负债价值。可见，对于财务危机的界定国内外都认同是企业的偿债能力受阻。财务预警系统就是通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用及时的财务数据和相应的数据化管理方式，将企业所面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人，并分析企业发生财务危机的原因和企业财务运营体系隐藏的问题，以提早做好防范措施的财务分析报警系统。企业财务预警分析方法概括起来可分为定性预警分析方法、定量预警分析方法和定性与定量综合预警分析方法。定性预警分析方法主要有专家调查法、 “阶段症状”分析法、“三个月资金周转表”分析法和流程图分析法。定量预警分析方法有单变量分析方法和多变量分析方法。综合分析方法包括“A 记分”法和模糊综合评价法。在这些方法中选用的财务指标按照会计核算基础可以分为两类，一类是权责发生制下的，一类是收付实现制下的。净利润会受到经营者的控制，经营者可以通过调整会计政策、控制研究费用来调节净利润的高低。这种盈利操纵行为，在西方被称为“会计戏法” （Ac-counting magic） 。 “会计戏法”演示的结果，导致财务信息失真，造成决策信息混乱。而现金是企业赖以生存的基础，只有有了足够的现金，企业才能得以生存、发展和获利。现在的部分企业存在着“报表盈利，账上无钱”的现象，给企业的生存带来危机，严重的甚至会出现“盈利破产”现象。现金是企业经营中的“血液” ，血液流通是否通畅，血液质量是否良好决定着一个企业的生命力。2001 年美国安然公司破产案件让人们加深了“现金为王” （cash is k