2企业集团预算控制

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资源描述
企业集团预算控制预算控制是企业集团财务控制的重要手段,具有“全面、全额、全员”的特点,集团的一切活动都可以纳入预算控制之中。以此为依托,可以把各成员企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制方式融合到一起,形成囊括集团生产、经营、销售、投资、融资等各个环节的财务控制系统。所以,企业集团通过预算编制、执行、监控、考核等环节,对子公司等成员企业实施战略控制。第一节 企业集团实施预算控制的必要性一、预算管理的内涵及其功能预算管理对于企业生存发展的重要性已经得到越来越多企业管理者的认可,特别是对于多级法人组成的企业集团,在现代市场经济竞争越来越激烈和技术革新变化越来越快的条件下,预算管理显得更为必要,它已经成为现代企业集团管理的一种必要手段。(一)预算管理的内涵预算控制也称预算管理。预算管理最初只包括计划、协调生产发展等简单功能,而现今已成为一种能综合贯彻企业经营战略方针并具有控制、激励、评价等多功能的预算,因此,也称为全面预算。全面预算管理起源于 20 世纪初。随着社会生产力的不断发展、社会生产组织形式的多样化和日益激烈的市场竞争,西方发达国家的企业为了加强企业内部管理和控制,提高自身市场竞争能力和抵御风险能力,实现企业经营战略目标,作为一种内部会计制度建立了全面预算管理制度,该制度经过几十年来的发展和演变,已发展成为一种现代企业管理模式,成为大型现代工商企业的标准作业程序,从而处于企业内部控制的核心位置。著名管理学教授戴维奥利认为,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。20 世纪 80 年代,一项对美国 400 家大型公司的调查表明,当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算管理这一方法。全面预算管理制度是在狭义财务预算和广义财务预算的基础上形成的。狭义财务预算是指企业在预算期内反映有关货币资金收支和财务状况的预算,主要包括货币资金收支预算、预计资产负债表、预计现金流量表等。由于企业财务是企业经营过程各个方面资金变动的综合反映,因此,财务预算还应包括销售预算、生产预算、销售成本预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用及财务费用预算。这就是所谓的广义财务预算。无论是狭义财务预算,还是广义财务预算,这些预算对企业某一个部门或生产经营过程中的某一个环节来说是独立的、具体的,但对企业财务管理的整体目标来说则是相互关联的,构成了一个企业理财的有机整体。这种以货币形式体现,反映企业财务目标,控制企业财务活动,保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体,就称为全面预算管理。可见,全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立的一套完整的、科学的数据处理系统,自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。全面预算管理是按照“目标倒逼,责任到位,环环控制,偏差管理” 的思路,对生产经营中各种资源消耗和费用开支,按照预定的目标进行 控制,并对脱离目标的不利差异,及时采取纠正措施,以使整个企业的 生产活动处于受控状态,保证预期的目标成本实现。全面预算管理的内容包括预算的编制、审批、执行、控制、调整和绩效考核。 (二)预算管理的功能从经济学企业组织理论的意义上分析,预算管理具有以下功能: 1.预算管理是协调企业契约关系的一种手段。契约经济学认为,企业是一系列契约的组合,包括管理层与股东、经理、债权人、政府及职工等之间的契约。其中企业与股东之间是一种典型的委托代理关系。在委托代理关系中,通过讨价还价,企业最终通过一组显性或隐性的契约,将股东、经理、债权人、职工等多个主体连接在特定的期望或行为中。企业内部的显性契约大致可以分为三个层次,即公司法 、 公司章程和公司预算 。其中:公司法属于法规性契约,概括性描述了公司各利益主体对公司的义务、权力和应得的利益;公司章程属于制度性契约,概括性描述了公司组织与经营的基本方针、政策和目标。 公司法 、 公司章程这种概括性契约需要实施和推行,必须将其原则性、抽象性的描述结合企业和市场的具体环境进行具体化、制度化和可度量化,成为一种可执行、可控制、可评价的“作战方案” ,从而实现企业经营目标。 公司预算正是这样一种预算,它以公司法 、 公司章程为依据,在既定的公司治理结构内进行致力于提高公司治理效率的公司管理。2.预算管理是企业组织结构的一部分。罗纳德科斯认为,企业是产品市场取代要素市场的结果,是社会节约交易费用的需要。企业和市场是两种不同的可以互相替代的经济制度或经济组织,企业在市场失灵时具有超越市场的潜在协调能力,即企业以特有的激励和控制性质可以降低交易费用;企业可以通过建立游戏规则来解决市场规则不能发挥作用的问题,这些规则包括把企业经营决策权分配给企业的代理人、制定绩效度量和评价指标、对评价结果进行奖惩的办法。而这些游戏规则(分权、评价、奖惩)构成了企业的组织结构,并通过预算管理来实现的。3.预算是公司战略与日常经营的有机链接。资源依赖理论认为,组织必须利用战略来对付环境的变化。战略通常是长期的、较抽象的,通过预算可以实现企业与环境的沟通,将长期的、抽象的战略变为现实的行动方案。企业制定预算是以公司战略为依据,来规划未来的发展并指导现在的实践,因而对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案蕴含着企业管理的战略目标和经营思想,是企业最高权力机构对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。 二、企业集团实施预算控制的必要性预算管理是指从企业整体出发,通过科学的预测与决策,用价值和实物等多种形态,反映企业未来一定时期内的生产及财务成果,从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整控制、反映与考评,并借此实现对企业的全面管理。所以,实施预算控制是企业集团实现现代化管理、全面提高管理水平和经济效益的最佳途径。(一)实施预算控制是集团公司战略发展的需要企业集团是由多个法人企业组成,集团公司与成员企业各自的经营目标不同,集团要实现其战略目标,就必然要求成员企业完成集团制定的各项经营指标。从目前许多大型集团公司预算管理的运作效果来看,集团公司在实施总体战略过程中会存在两个方面的矛盾:一是集团公司相对注重自身发展的需要,并不考虑成员企业所面临的实际市场状况;二是成员企业在向集团上报其目标预算时,又只注重考虑自己的利益,也并不一定与整个集团发展的战略目标相一致。这些矛盾的出现会使集团与成员企业之间在预算目标的确定上产生分歧,即使集团采取强硬的预算目标,也只能使成员企业在为完成短期目标的基础上采取一些暂时性的措施,从而影响整个集团长期发展战略目标的实现。所以,客观上需要集团公司实施科学的预算控制,处理好集团和成员企业之间的财务关系,解决好分权、评价、奖惩问题,使权利责任有机结合,使任务利益有机结合,使激励奖惩有机结合,调动各方面的积极性,以实现集团战略目标。(二)实施预算控制是集团公司提升国际竞争力的需要预算管理起源于市场经济发达的西方国家,它对于提高企业管理水平,增强风险防范能力,增强竞争力有着十分重要的意义。目前,美国、日本、荷兰、英国等发达国家,大型集团企业基本上都实行预算管理,已经分别达到91%、93%、97%和 100%。而我国许多大型企业集团都是从计划经济体制下的国营企业改制而来的,集团公司长期以来管理上都带有明显的计划经济色彩,大多是年初制定经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划,这实际上是一种粗放式的经营管理,造成企业各种资源的很大浪费。随着市场经济的进一步发展,企业集团规模的日益扩大,这种管理方式必然影响企业集团的发展,不利于大型集团公司竞争力的提升和参与国际竞争。(三)实施预算控制是提高企业集团及成员企业经济效益的需要 预算是在科学预测与决策的基础上,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内生产经营及财务成果的一系列计划及规划。预算管理则是使这一系列计划及规划得以执行,变为现实。企业集团实施预算控制也正是为了保证集团及成员企业的各项工作能按既定的目标进行,降低集团及成员企业的资源消耗,提高集团整体运行的质量,从而提高集团及成员企业的经济效益,实现集团战略目标。三、企业集团实施预算控制的作用全面预算是通过合理分配企业集团人、财、物等战略资源,并与相应的绩效管理配合,促使集团既定的战略目标实现,它是现代企业行之有效的财务管理措施之一,具有十分重要的作用。(一)实施预算控制有利于企业集团经营决策的科学化企业集团只有获利才有生存和发展的可能,一个企业集团所拥有的资源总是有限的,将有限的资源在企业集团及其成员企业合理配置,必须对涉及集团总体目标实现的各项经济活动合理规划,使有利于总体目标实现的各种因素发挥出最大的潜能,不利于总体目标实现的各种因素消灭在萌芽状态。实施预算控制,就是要求企业集团管理者在确定总体目标时,在宏观上必须把握市场动向,着眼企业集团全局,科学预测未来,在微观上将经济活动中各种不合理支出或低效率的部分剔除,充分挖掘现有资源潜力,使预算建立在积极可靠的基础上。(二)实施预算控制有利于明确集团员工的工作目标在以总体战略目标为导向的企业预算管理体系中,总体目标通过预算分解到各成员企业各部门,并延伸细化到每一位员工,使集团目标成为员工在特定期间的具体的工作目标。同时,预算的编制过程需要自上而下、自下而上的循环,从而使集团高层管理者制定目标所提出的主要设想和意图以及将采取的措施透明化,使全体员工都明确自己在特定时间的任务,了解整个企业集团现在、未来发展方向,促使广大员工想方设法从各自的角度为完成集团的战略目标而努力工作。(三)实施预算控制有利于企业集团形成团结合作的良好氛围和成为高效率的整体随着企业规模的扩大,企业集团的组织机构也变得庞大复杂.这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性,但又必须协调一致才能保证总体目标的实现。以总体目标为导向的企业预算管理方案是在对企业集团各方面情况进行综合平衡后提出的,它代表了企业集团的最佳经营方案。通过预算控制,各成员企业、各部门都能够了解到本部门在全局所处的地位和作用,看到本企业本部门的活动与其他企业、部门之间的关系,并充分估计经营活动中可能产生的问题、遇到的阻力以及薄弱环节,从而对集团所面临的问题达成共识,使各成员企业各部门步调一致,形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围和高效率的整体。(四)实施预算控制有助于提高集团防范风险的能力企业集团的风险主要包括经营风险、投资风险和财务风险。预算实际上是在市场预测的基础上,对预测的结果及其可能产生的风险事先制定应对措施。在制定预算时留有一定余地,在预算执行中将实际与预算对比,并随时发现问题,采取措施予以纠正和调整,从而使预算具有了一种主动防范风险的作用。因此,通过预算制定和控制,可以提高企业集团防范风险的能力。(五)实施预算控制有利于正确评价各成员企业各部门的工作业绩预算控制是公司实施绩效管理的基础,是进行员工绩效考核的主要依据,在企业集团预算执行过程中,由总体目标分解的各个预算目标是考核各子公司、孙公司及各个部门工作业绩的主要依据及标准,通过预算与绩效管理相结合,使集团及各成员企业对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依” ,便于对各子公司、孙公司、各部门及每个员工的工作业绩进行考核评价,以此为依据进行奖惩和人事任免,有利于调动员工的积极性。在当今市场竞争激烈、企业环境多变的情况下,以预算执行结果评价各成员企业各部门乃至每个员工的工作业绩更客观、更合理。四、企业集团预算控制的原则企业集团在实施预算控制时,要以集团战略目标为依据,在考虑集团整体利益的基础上,兼顾成员企业的利益,遵循下列原则: (一)一致性原则集团在确定集团整体预算目标时,要有战略与全局眼光,在考虑集团利益的同时还要考虑成员企业的利益,以保证集团确定的预算目标能得到成员企业(特别是核心企业和紧密层企业)的认同,并服从集团的整体战略目标。(二)可控制性原则在制定集团预算目标和将预算目标分解给各成员企业时,要注意考虑不可控因素,比如宏观经济形势和政策及法律的变化、原材料价格上涨等等,这些往往不是集团或企业所能控制的。对于一些成员企业来讲,由于转移定价等原因,还会有其他一些不可控的影响企业损益、成本的因素,在制定预算时也应当充分加以考虑。(三)灵活性(弹性)原则在制定预算时,除了充分考虑不可控因素外,还要尽可能地考虑预算执行中遇到的一些突发性问题,留有余地,即预算必须具有一定弹性,当然预算弹性必须控制在合理的范围内,否则预算将失去控制作用。(四)以人为本原则预算控制需要全员参与,应当充分发挥集团员工的主观能动性,争取他们对预算目标的认同与支持,使集团目标成为各个成员企业乃至个人的目标。在预算的执行过程中,要严格按照既定标准加以考核,并作出奖惩,发挥预算的激励功能,确保全体员工形成合力,共同实现集团的目标。(五)利益协调原则在分解预算目标时,要注意协调各成员企业之间的利益问题,既保证集团整体目标的实现,又不过分损害成员企业的利益,特别不能侵害成员企业的法人财产权,包括自主经营权。还应当合理、清楚划分成员企业和有关职能部门的权责关系,以便于预算的执行和考核。(六)可靠性原则预算目标的确定应建立在历史经验和科学预测的基础上,根据当年的经营目标,结合实际情况,实事求是地确定,确定的预算指标应尽可能的客观、公正、 。可靠。预算目标过高或者过低都将失去它存在的意义。(七)开放性原则预算控制是一个动态的开放性的系统。在预算实施过程中,要有充分的信息沟通,保证集团最高管理层在远离预算执行现场的情况下仍然能够及时了解和控制预算执行的进程,并不断地纠正偏差,保证集团战略目标的实现。第二节 企业集团预算控制模式一、企业集团预算控制模式不同的管理体制下,集团的预算组织体制与管理模式不同。如前所述,企业集团分为战略规划型(集权型) 、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)三类,与其组织结构相对应的预算管理模式相应也分为集中型、分散型和折中型三种。(一)战略规划型(集权型)预算管理模式战略规划型企业集团,由于在组织上基本属于集权的职能制结构更多地强调集团公司的集权。在这种战略规划型集团组织中,预算管理的模式可以采用集中型预算管理。其要点:一是集团公司是企业集团预算的编制者和下达者,自上而下;二是成员企业不参与预算编制只是预算执行主体;三是预算具有综合性,类似于单一企业的全面预算,详细而具体;四是集团公司负责对成员企业预算责任的考核与监督。在这种模式下,由于集团经营的多样化和管理的多层委托,集团公司与子公司间的信息并不对称,从而使母公司编制的预算有“悬在空中”的感觉,其预算的可靠性就会大打折扣,而且由于母公司只关注预算,会产生为预算而预算的不良后果,因此极端的集中型预算管理模式并不适用于多数企业集团,它只对那些产品生产或经营较单一的企业集团适用,比如快餐连锁企业等。(二)财务控制型(分权型)预算管理模式财务控制型企业集团实行的是分权管理体制,在这种控股式企业集团中,母公司一般是将被控股对象纯粹作为资本运营的对象,并不一定想长期持有,遵循的是类似于股票投资中的“高抛低吸”策略,以取得资本经营利得。也有的母公司也不把子公司当作短期资本运营的对象,而是致力于长期持有并持续经营。在这种以股权为主要控制手段的集团中,母公司将自己定位于“金融资本家” ,对具体的产业经营不感兴趣,因此它不涉及子公司的产品市场战略定位,而由子公司自行制定和发展。母公司的任务主要是:确定各子公司的具体财务目标;评估各子公司的业绩;评估各子公司的资本竞价条件。与财务控制型企业集团对应的预算管理模式是分散型预算管理。其要点为:一是母公司以控制者的身份出现,下属公司预算采用自下而上方式,由各子公司自行编制预算,然后由母公司审批下达;二是母公司在预算管理中的任务主要是确定对各子公司预算目标即短期财务目标,因此短期财务目标也就成为子公司确定预算的依据;三是母公司负责资本竞价管理,审定资本预算并分配资本;四是母公司负责对子公司的预算考核和经营业绩评估,以确定子公司是“继续持有”还是“卖出” 。 这种预算管理模式避免了集中型的不足,激发了子公司管理组织的积极性,体现了人本主义思想,同时也有利于预算的执行。由于预算来自于子公司和更基层的组织,可能存在母公司与子公司目标不一致而产生的不良预算行为。因此,强化母公司目标与子公司目标的一致性,并加强对子公司预算的审批是这种分散预算管理模式的前提。在现实中,这种预算管理模式主要适用于资本型的控股企业集团,比如投资公司。(三)战略控制型(折中型)预算管理模式战略控制型企业集团是将上述战略规划型和财务控制型两者进行折中,吸取两者的优点所形成的一种预算控制模式。在这种模式下,母公司作为战略筹划者主要从事的工作为:一是制定集团的主要政策;二是在各子公司业务计划与母公司可供协调资源的基础上,从企业集团整体利益出发向各子公司分配财务资源;三是评估各子公司业绩。 与战略型集团组织对应的预算管理模式是折中型预算管理。在这种模式下,母公司对制定各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划提出一定时期内的总目标,据以编制公司的长期规划和年度规划,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算,上报母公司审批。母公司预算管理委员会审查、平衡各子公司的预算,并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司,据以指导其经营活动。在预算执行过程中,母公司应根据实际执行情况随时调整偏差,保证预算的完成。其要点为:一是母公司作为战略筹划者,根据市场环境和集团战略提出母公司战略目标,比如开辟或巩固哪些产品领域,这些领域的销售增长率或利润增长率等;二是根据产品领域的优先顺序,由母公司提出企业集团的资本预算,以确定对各子公司的资本分配政策;三是采用自下而上式预算编制模式,强化对下级预算的审批权;四是重点审核子公司的预算,对获准通过的业务预算进行全方位的监控;五是加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。二、我国企业集团预算控制模式的选择如上所述,不同类型的企业集团应选择不同的预算控制模式。下面我们根据我国企业集团的实际情况,讨论三种模式的选择问题。 (一)从企业集团类型看我国企业集团的组建兴起于 20 世纪 80 年代中期,在 1991 年至 1997 年间,国家先后确定了两批共 120 家试点企业集团,这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团,而纯粹资本型的企业集团为数不多。对于产业型企业集团而言,其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益,母公司管理的主要内容表现为战略管理、产权管理和业务协调管理,这一特征就决定了这类企业集团预算控制模式是战略规划型,或是战略控制型。(二)从集权与分权角度看在全球范围内,企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性,如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次,则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四种形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间,相对集权和高度分权模式是这类企业集团供选择的模式。这就意味着,战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的,与之相对应的预算管理模式也是战略规划型预算控制模式,或者是战略控制型预算控制模式。 (三)从母公司的管理能力看母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述,战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的,而这一点在我国是做不到的,更何况它还会带来很多负面影响,比如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性等。相反,战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高,但所要做的工作量并未加大,它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核,母公司并不替代子公司进行直接管理,而是在集权基础上分权控制。因此,战略控制型预算控制模式更适合我国当前现实。三、企业集团采用战略控制型预算模式需注意的两个问题 (一)关于预算权从公司治理角度,预算作为监督、控制经营者行为的一种手段,其预算权(包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限)均由公司董事会行使,经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国公司法对此也有所规定。在这一前提下,问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算?如果有,子公司董事会的地位如何考虑?如果没有,如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现,即如何实现战略控制型管理?通常,母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现:通过母公司战略来影响子公司预算目标与导向,比如母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾,这种导向会通过母公司预算编制大纲的方式来下达给子公司,子公司编制的预算必须符合这一导向,才能切实贯彻母公司的战略意图。通过在子公司中所占有股权的份额,以及由此而形成的在子公司董事会中的席位,来间接控制子公司预算形成,这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位。母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力,从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。(二)关于年度经营预算的导向企业集团发展离不开战略,战略规划有长有短。集团母公司的短期经营战略或规划是年度预算的编制基础,母公司年度预算编制大纲是年度预算的编制依据。母公司在下达年度预算编制大纲时,应考虑下面两个问题:1.市场导向与利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现。在预算管理思想中,它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标,围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额(率)为目标,要求预算编制围绕毛利、息税前利润、息税前利润加折旧、利润总额或税后净利润等来编制。不同的导向体现不同的预算思想,从而形成不同的预算编制体系。2.财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务,预算目标即为短期财务目标的体现,财务目标的实现以预算实现为保障,财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准。财务导向还要求预算规划必须稳健,经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限(即不高于财务上的可持续增长率) ,同时负债规模必须控制在一定的额度内。经营导向的预算体系则以经营活动为重,一切围绕经营活动的开展而配置资源,财务资源成为经营战略的支持系统,预算管理的核心是经营规划及相应的作业规划,财务规划是次要的。四、企业集团预算控制的缺陷虽然预算控制可以作为企业集团财务控制的基本手段,但也应认识到预算控制存在着一些缺陷。(一)预算信息的滞后性预算信息滞后性体现在两个方面:一方面是预算数据依据信息的滞后性。预算数据编制虽然也作了一定预测,但基本都以历史数据为基础,导致预算编制依据信息的滞后。另一方面是预算执行情况反馈信息的滞后性。反馈的信息是企业所处的过去环境的产物,而过去的环境现在已经发生改变,依据这样滞后的信息进行控制,往往使控制作用发生扭曲。(二)预算数据确定的棘轮效应预算编制的依据是过去经营情况的历史数据,为了提高预算准确性和先进性,一般在过去历史数据基础上增加一个百分比,这样就会出现“棘轮效应”:当过去的实际业绩超过预算时,下一期的预算就会增加,从而预算执行者的积极性就会下降。(三)预算编制中可能出现预算松弛预算松弛是指下级通过故意低估收入或高估成本进行虚报预算,使收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异。预算松弛当然有利于下级实现预算目标,但损害了企业集团的整体利益。由于预算在资源分配和业绩考核中的重要作用,预算松弛现象将会普遍存在,是预算管理中难以解决的一个问题。.(四)预算可能会成为不合理费用的保护伞由于上期预算执行结果是下一期预算制定的重要依据,在编制预算时,如果没有严格、细致、认真的检查,过去预算中存在的不合理的费用开支很可能成为这一费用合理的证据,而且这种不合理行为就会延续下去。第三节 企业集团预算控制机构一、企业集团预算控制组织机构对于大中型企业集团,从委托代理的角度来看,股东往往需要经过较长的委托代理过程,经过层层委托、层层代理,才传到基层执行部门。 在这些委托代理过程中,每一人既是委托人又是代理人,这就很容易产生代理人行为角色相悖的问题。一方面作为委托人,其任务是完成上级委托人所委托的任务,但作为代理人,他又有不同于委托人利益的个人利益,他的行为动机也是努力扩大个人利益,他同样会偷懒不完成上级交给的任务,传递虚假信息,隐瞒企业经营成果的真实情况。正因为这样多层的委托代理,很容易使全面预算管理在编制、执行、控制、考评时面临很多困难,因而有必要建立一个组织机构来对全面预算管理活动进行管理。为此,全面预算管理委员会便应运而生。企业集团全面预算管理委员会作为在集团公司董事会(或董事会全面授权的总经理)直接领导下的企业集团预算管理常设机构,一般具有的职责为:一是制定集团预算目标、预算政策、预算程序;二是将企业集团预算提交董事会审核报批;三是下达与组织实施已获批准的预算;四是审定、控制与调整修订各项责任预算;五是制定奖惩标准与奖罚形式;六是预算纠纷的仲裁等。全面预算管理委员会的主要部门及各部门职能可以设置如下: (一)预算管理委员会主任预算管理委员会主任一般由集团公司董事长或董事会全面授权的总经理担任,负责预算管理的重要事项以保证全面预算管理的权威性。由于预算管理委员会的主任事务繁忙,对预算管理不可能也无法事必躬亲,因而按“例外管理原则” ,董事长或总经理在预算管理委员会中所要做的事情主要只有三件:一是审定预算水平;二是阅读反馈报告;三是必要时调整预算。(二)预算管理委员会委员预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事等部门的最高负责人担任委员。(三)预算管理委员会办公室预算管理委员会下设办公室,由集团公司财务部负责人任办公室主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。其主要职能是对各级预算执行机构进行协调和信息反馈。(四)预算委员会各专业委员会在预算委员会下设价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和内部转移价格;业绩考评委员会负责业绩考核、制定和实施奖惩办法;内部审计委员会除了负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。二、企业集团预算控制执行组织企业集团预算控制活动的另一条线是由预算执行组织所形成的执行行为线。企业集团预算控制的执行组织是预算执行机构,也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于预算控制的执行组织具体如何设置并无统一标准,般是根据企业集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑设置。笔者认为,不管什么样的组织设置模式,最终都要统一到预算责任目标上来。为了保证预算目标的实现,一般必须以各层次预算执行组织行为高效率、相互间协调运作、预算执行阻力最小等为要求。如何达到这些要求,关键在于执行组织各层级之间权责利关系是否明晰,以及各自的权责利关系是否对称。目前,国际上较为流行的自集团公司依序向下分设“投资中心” 、 “利润中心” 、“成本中心”三个基本层面。其中:集团公司为投资中心,是预算组织体系的最高层,担负着整个集团的战略规划与战略管理,其预算目标即为集团整体目标,发挥着整体统帅作用;利润中心则是预算组织体系的中间层,它不具有投资决策权,主要从收入、成本、利润角度对投资中心的预算目标起支持作用;利润中心具有生产与销售职能,其根本任务是解决产品和市场的组合问题。利润中心主要有两种类型:事业部制和旗舰企业(核心企业)制。事业部制实际上是集团公司中的一个行业或某一地区业务的中间机构,在事业部下是一些具有业务关联的子公司。事业部独立财务核算、自负盈亏,但不是独立法人,不独立承担民事责任。事业部制在欧、美、日的企业集团较为普遍。旗舰公司一般都具有独立法人资格,可能是子公司,也可能本身就是一个控股公司。一个集团下面可以有几个旗舰公司,每个旗舰公司主要从事一项核心业务,并负责该行业的战略谋划与管理。在中国香港和东南亚地区的企业集团大多采用旗舰制。事业部模式和旗舰模式在企业集团内部可以交叉存在,形成各种较为复杂的模式。比如,中国石油化工集团就是一个旗舰模式的集团,其旗舰公司-中国石化股份有限公司本身是该集团的一个控股公司,而中国石化股份有限公司对其所属分公司的管理实行事业部制。事业部制有利于企业集团转移定价与合理避税,旗舰制则有利于企业集团灵活利用当地资本市场和产权交易。无论是事业部制、旗舰制,还是混合模式,都是把行业规划的职责放到中间层,使集团公司上游把工作重点集中于有关整个集团发展的战略管理上来,为预算管理效率的提高以及整体预算目标的顺利实现提供保障。成本中心则是执行组织体系的最底层,主要指企业集团内部的生产车间或生产部,对其责任区域内发生的成本负责。三个责任中心的目标、责任和权利相互制约又层层支持,构成了一个完整的预算责任体系。第四节 企业集团预算编制程序在激烈、多变、复杂的市场环境下,预算是否高效运作,在一定程度上取决于预算编制的方式。由于现代企业集团的预算管理是一种全面预算,是集团对未来整体经营计划的总体安排。因此,预算编制首先应体现出资人的报酬期望,在协调各成员企业相互利益关系的基础上,发挥集团资源与管理的整合协同效应。相应地,母公司应采用自上而下的方式编制预算。但母公司目标的实现又依赖于各子公司、各部门、各员工的努力程度、工作效果。因此,预算编制决不能单凭母公司董事会、总经理决定,还必须结合各成员企业各部门等的实际情况,自下而上收集资料,并与董事会确定的数字比较,最后调整预算。这样,经过上下多次调整修订,确定预算方案,并报董事会批准下达。结合企业集团多级法人制的特点,预算编制一般宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。一、由上至下的预算编制程序由上至下的预算编制程序,就是依据公司治理结构与权责层次顺序,按照由母公司董事会、母公司经营者、预算管理委员会到各级预算执行组织或责任中心,直至具体岗位人员的顺序,进行预算编制的过程。其具体程序如下:第一,母公司董事会依据母公司股东大会的决议,结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标,对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标,特别是资本报酬率目标,并对母公司经营者目标完成效果制定考核与奖励标准,同时提出预算管理的基本政策。第二,母公司经营者根据董事会的要求,结合集团发展战略目标、集团内外部实际情况,提出预算年度完成母公司董事会目标的具体指标,比如,利润率与利润总额、销售额、各项成本费用水平、对外投资收益水平、其他业务收益水平。同时,对资产、资金管理的责任部门提出相关控制指标,比如,资产结构、资本结构、固定资产利用率、流动资产周转率、息税前资产收益率、应收账款收现率等指标值。第三,预算管理委员会依据母公司董事会和经营者提出的预算年度的具体指标,综合集团的各项资源状况编制企业集团年度预算,并按照预算组织结构或责任体系向各预算执行组织,比如事业部或子公司等提出主要任务,编制责任预算并制定相应的考核奖惩标准。第四,各预算执行组织就预算管理委员会提出的责任目标,在本责任层次范围内进一步将各项责任目标分解到下属各基层预算执行组织,比如孙公司、分厂或分部等,并确定相应的奖惩考核标准。第五,基层预算执行组织接到分解下来的任务指标后,按上述同样的程序进行论证和进一步分解,直至落实到车间、工段、班组及个人等,同样确立相应的考核指标。 第六,母公司经营者与预算管理委员会召集中层预算执行组织主要负责人大会,或分头单独与各中层预算执行组织负责人以协商与强制相结合的方式,就其任务目标进行专题论证。第七,当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过或基本通过后,母公司董事会或经营者开始全面授权预算管理委员会汇编出正式的企业集团预算与责任预算,经母公司董事会批准后,下达各级预算执行组织正式实施。上述这种由上而下的预算编制程序,优点在于能保证母公司总部的利益,有利于企业集团战略目标的实现。但是,最大的不足在于权力高度集中在总部,不能发挥各子公司的主动性和创造性,这种方式通常只适用于单一产品生产和经营的企业集团。二、由下至上的预算编制程序由下而上的预算编制程序是逆集团治理结构及权责层次顺序进行预算编制的过程。其具体程序如下:第一,基层预算执行组织根据母公司董事会、经营者及预算管理委员会提出的预算管理政策与编制的指导性原则、各层次责任预算的内容及时间要求,结合自身业务范围与情况,在召开下属责任单位以至全体员工大会的基础上,提出自身可以完成的任务指标及支持理由,并以书面形式提交中层预算执行组织。第二,中层预算执行组织以所属下一级或基层预算执行组织可以完成的任务指标为基础,结合本责任层次的实际情况,汇总调整为本责任层次整体可以完成的任务指标,连同支持理由及有关投资立项可行性分析等一并提交集团预算管理委员会。第三,预算管理委员会接到各中层预算执行组织提出的可以完成的任务指标及支持理由后,依据母公司董事会资本报酬率要求和集团资源状况,特别是集团内外部实际情况以及集团发展战略规划,提出集团整体的预算初步目标及可行性分析,然后将集团整体的初步预算目标及可行性论证、各中层预算执行组织提出的可完成任务指标报请母公司经营者及母公司董事会审议。第四,母公司经营者会同预算管理委员会召集各中层预算执行组织主要负责人会议,结合市场环境、董事会要求、集团发展战略、资源支持能力等,对各中层预算执行组织所提出的能够完成任务指标进行调整。 第五,中层预算执行组织就调整后的任务指标,召集所属各基层预算执行组织负责人会议,就母公司经营者及预算管理委员会提出的任务指标调整及支持理由通告各基层预算执行组织负责人,并对各基层预算组织原提出的任务指标作出相应调整,责成各基层预算组织就调整后的任务指标进行层层落实,并将调整后的任务指标及可行性论证报告提交预算管理委员会。第六,预算管理委员会接到各中层预算执行组织提交的任务指标及可行性报告,与各中层预算执行组织主要负责人进一步做出协商研究,最后达成集团及各层级预算执行组织的责任目标和相应的业绩考核奖惩标准,然后连同支持理由提交母公司经营者审定,最后交由母公司董事会裁决。如果母公司董事会裁定通过,母公司经营者便责成或通过预算管理委员会正式编制集团总预算级责任预算,下达各层级预算执行组织正式实施。三、上下结合的预算编制程序 在企业集团预算管理中,预算编制还可以采取上下结合的预算编制程序。一方面,通过上下结合达到对企业集团预算目标的认同和预算目标的完全执行;另一方面,通过上下结合避免由于单纯自上而下或自下而上编制预算所带来的种种不足。上下结合的预算编制程序,体现了集权与分权的统一。在上下结合的预算编制程序中,预算目标应自上而下传达,以保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行,而预算的编制则应根据预算目标自下而上地进行,充分发挥各层级的主观能动性,提高预算编制效率。其具体顺序如下:第一,由集团公司提出预算思想与目标。第二,下发预算目标并由各级预算执行组织结合本层自身情况编制预算草案。第三,由预算管理委员会进行初步协调和汇总。第四,预算管理委员会召集各级预算执行组织负责人进行协调各级预算,并形成最终预算。预算管理委员会如果一次协调不够,还可以将协调后形成的预算方案下发到各级预算执行组织进行平衡并上报再协调,直到各级预算执行组织的目标达到一致为止。第五,对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各级预算执行组织执行。上述这种上下结合的编制程序,应该说经过多次协调平衡,既能有效保证企业集团总体战略目标的实现,又能顾及各级预算执行组织的实际情况,使企业集团预算目标建立在可行、稳妥的基础上,有利于调动各级预算执行组织的积极性。第五节 企业集团预算控制
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