2发展：企业集团财务战略的发展

企业集团财务战略的发展并购作为企业集团扩张的方式之一，需要大量的资金和内部协调成本，而且随着规模的扩大极易产生“大企业病” ，迫切需要一种“只恋爱不结婚”的企业集团表外扩张之道-企业战略联盟。随着现代企业制度的不断创新，企业战略联盟（corporate strategic alliances）这一新的企业组织制度模式应运而生且风行于欧美，已成为现代企业提升自身竞争力的一种重要方式，被誉为“20 世纪 20 年代以来最重要的组织创新” 。7.1 企业战略联盟的理论基础著名经济学家斯蒂格勒（Stigaler，G.J.）认为， “没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的” 。综观西方企业并购的发展历程，先后经历了横向并购、纵向并购、混合并购、杠杆并购、战略并购，五次并购浪潮对于经济的发展起到了积极的促进作用。但企业并购活动必须满足一定条件：优势企业的并购活动必须符合企业战略目标要求，必须具备实施兼并的能力，必须有较强的筹资能力；要有被兼并的对象，该目标企业拥有某种比较稀缺的资源或能力，这种资源或能力对优势企业具有极高的价值；一旦并购完成，并购企业必须拥有整合此种资源或能力的实力，经过适当的经营能获得预期收益。可见，优势企业选择市场并购谋求扩张是有条件的，这不是轻而易举的事情。实际上，并购后的有效整合是实现并购目标的关键所在，整合过程中很难做到不破坏被并购企业的价值就能实现有效整合。相对而言，战略联盟具有很大的灵活性，可以在运行过程中不断进行调整。更进一步的说，战略联盟通过一步步接触、逐步完善协议的框架结构，避免了类似于并购中激烈的文化与组织冲突的出现。战略联盟（strategic alliances）最早是由美国 DEC 公司总裁简霍兰德（J.Hepland）和管理学家罗杰奈格尔（R.Nigel）提出，引起了各方广泛的研究兴趣。自 20 世纪 80 年代以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到了迅速发展，尤其跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。从全球范围看，19871997 年期间，战略联盟的数量以每年 25%的速度递增。有统计显示，超过 80010 的高级管理人员把战略联盟作为公司的主要增长源。20 世纪 90 年代以来，全球公司间的合作竞争无所不在，战略联盟被看成是无所不在的现象。据有关资料显示，全球 500 强工商企业平均每一家就有 60个主要的战略联盟 。例如，20 世纪 80 90 年代，GE 在全球范围内与数十家公司建立了战略联盟伙伴合作关系，与日立公司共同开发核动力产品、与克莱斯勒公司共同开发机器人、与法国西奈克玛公司联合研制和生产飞机发动机、与松下公司就电子消费品的采购进行合作、与 IBM 公司合作开发微电子产品等。对于这一现象，管理大师德鲁克曾经给出这样的评价：“工商业正在发生的最伟大的变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速增加。 ”7.1.1 企业战略联盟出现的背景分析 7.1.1.1 企业实践分析企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现不是偶然的，而是有着深刻政治、经济背景，是社会经济发展的产物。早在 20 世纪初期，为了进入国外市场，许多美国企业与外国企业建立的合作关系。典型的情况是，美国企业提供产品和市场技术，而东道国的企业负责市场营销和分销。然而，自 20 世纪 80 年代末 90 年代初以来，信息经济、网络经济和知识经济齐头并进，世界经济一体化、区域经济集团化、国际分工的深化和科学技术的迅猛发展，构成了企业战略联盟的宏观背景。企业的经营环境从过去相对单纯和比较稳定的内外环境，转变成极为复杂、又急剧变化。由于环境变化带来了更加激烈的竞争，包括：市场变化。尤其是市场全球化，导致了竞争对手的增加，使得各个公司面临前所未有的挑战，必须努力满足全球范围内目标顾客群的需求。技术变化。在过去数十年间，技术变得越来越复杂，技术开发费用越来越高，技术进步使得产品周期缩短、研发成本增加、风险增加。客户需求变化。随着市场供需关系的变化，买方市场成为主导，产品能否实现“惊险的一跳”越来越取决于能否为客户创造价值。为了生存和发展，企业推行了一系列新的管理思想和方法，如 JIT、TQM、68.ERP、BPR 等，以提高企业自身的柔性。但是越来越多的企业发现：一方面，在激烈的商海竞争中，企业往往没有足够的资源或者有资源而没有足够的时间去开发和发展企业的综合竞争力，仅靠在组织内部寻找有效提高生产力的来源越来越困难了；另一方面，完全损人利己的竞争时代已经结束了，长期势均力敌的竞争只能使各方都归于失败，特别是在科技迅猛发展的全球化竞争中，必须和其他企业，甚至是和竞争对手合作。于是企业开始把目光投向了企业之外，企业之间开始广泛建立战略联盟。战略联盟可以帮助企业分担研究开发和生产费用，能够为新产品带来更大的市场，并且加快了企业技术创新和新产品研制过程。建立战略联盟已经被认为是现代企业的一种非常重要的战略，因为战略联盟的合作关系具有帮助企业保存现有资源、分担风险、共享信息、获取其他资源、降低生产成本、改进技术能力、提高可靠性等功能。战略联盟成了不同规模的公司实施全球战略的实用手段。在扎耶克 1990 年的研究中，大部分业务主要负责人都认为，他们公司对战略联盟的兴趣会增加（66%） ，战略联盟是兼并（67%）和内部一体化（63%）之外最重要的选择。麦肯锡公司的调查显示，19982002 年，战略联盟的数量以年均超过 20010 的速度增加（Ernst，2002） ；到 2002 年，绝大多数的世界级大企业拥有的战略联盟数超过了 30 个，其中许多大企业同时运行中的战略联盟数超过了 100 个（班福德和阿尼斯特，2002） 。美国企业仅仅 20022003 年新建立的战略联盟数就达到 5048 个和 5789 个（戴尔等，2004） 。这些发现证明，战略联盟绝不是企业权宜的竞争手段（曾忠禄，1999） 。从博弈论的角度来看，战略联盟实现了从“零和博弈”到“正和博弈” ，达到了双胜双赢的效果。以往的企业间合作，通常不会发生在竞争对手之间，而是出现在供应商与客户之间、生产商与分销商之间。而战略联盟这种新型的企业间合作形式是基于竞合的思想，乃是一种并不排斥相互竞争的合作。20 世纪 80 年代迅速兴起的战略联盟合作，大量地表现为竞争对手之间的合作。这种新型的企业间合作形式常常为实现战略目标而建立联盟合作关系，而以往的合作通常着眼于帮助企业解决现实中的具体操作问题，如降低产品成本、打破某个国家的管制壁垒等。20 世纪 80 年代之后的联盟合作，已经不再是仅仅为了突破当地政府的管制（波特和富勒，1986；莫里斯和赫格特，1987） 。赫格特和莫里斯（Hergert & Morris，1987）通过对 839 个合作联盟的研究，发现企业战略联盟的发展趋势呈现出以下几个特点：在行业方面，主要集中于投资规模大、进入壁垒高、技术变化速度快等资金密集型行业：汽车业占 23.7%，电气行业占 13%，航空航天行业占 19%，通信行业占 17.2%，计算机行业占 14%，其他行业占 13%；在行业不同发展阶段上，倾向于联合产品开发和联合生产，且竞争对手之间建立战略联盟占 71.3%；在地区方面，建立战略联盟最多的国家和地区是美国、欧洲和日本，其中美国企业与欧共体企业联盟占 25.8%，美国与日本企业联盟占 8.4%，美国国内企业联盟占 8.4%，欧共体各国企业之间联盟占 30.8%，欧共体与日本企业联盟占 10.1%；在结合方式上，以股权方式占主导地位，有69010 的战略联盟采用合资企业方式。7.1.1.2 经济理论分析20 世纪 80 年代以来，企业战略联盟在全球范围内迅速兴起。麦肯锡公司的调查显示，在 19982002 年间，企业战略联盟的数量以年均超过 20%的速度增加（Ernst，2002） 。企业战略联盟蓬勃发展的经济学解释，主要有以下几种代表性观点：（1）价值链理论的解释。波特（1985）在竞争优势中认为，价值链企业是一个综合设计、生产、营销、交货和对产品起辅助作用的各种活动为一体的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动。任何企业都有其独特的价值链，都只能在“价值链”的某些环节拥有优势，而不可能拥有全部优势。任何企业价值链均为某产业价值链的一部分，它们相互之间彼此关联，共同构成了一个价值系统。任何企业都只能截取整个价值链的某些阶段，而非全部。如果企业之间结成战略联盟，便可形成极具竞争力的“增值伙伴关系（value-added parter） ”。企业间通过战略联盟达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素-价值链的优势环节上展开合作，这些活动相互叠加就构成了整条“价值链（value adding chain） ”。（2）网络理论的解释。网络理论不要求形成严格的层级结构，具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着很大的作用。企业战略联盟很好地克服了“官僚制”的缺点，实现了各部分松散地结合但又有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场的动态发展要求。企业战略联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可以提高本企业资源的使用效率，另一方面又可以节约企业在可获得资源方面的新的投入，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。（3）交易费用理论的解释。 “交易费用”是科斯 1937 年在其著名论文企业的性质中首先提出的。交易费用包括市场搜寻的费用、讨价还价的费用、交易中发生纠纷和解决纠纷的费用等，它是市场机制运行的“摩擦力” 。由于市场于市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等因素，交易费用理论认为企业通常按照生产和交易成本最小化的标准来选择交易形式。在市场和层级两个极端之间，企业战略联盟结合了市场的激励强度和层级的协调能力，具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的内部化问题，实现了交易成本的最小化。在企业战略联盟方式下，资源配置方式不再局限于在企业和市场二者之间的转换，可以通过相对独立的市场参与者之间的有限合作实现资源配置。根据这一理论，企业联盟可以被视为资源配置的一种优化机制，从整个社会经济系统的运行来看，联盟的出现是追求更高资源配置效率的结果。从单个企业的角度出发，加入联盟是为了降低交易费用。此外，许多联盟具有战略性，组建联盟是为了提升企业的竞争地位。（4）战略行为理论的解释。波特（1980）在竞争战略一书中提出企业在进行行业环境分析时最关心的应该是它所处行业的竞争强度。波特提出了五力分析模型用以说明企业竞争地位的决定因素，包括潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方的砍价能力、供方的砍价能力、行业中现有竞争对手的竞争，这些因素的相互作用决定了企业在此行业中发展的机会与最终潜在利润的大小。波特进一步在此基础上形成了成本领先、差异化和目标集聚三种企业通用战略。而企业战略联盟恰好可以从这三个方面提高企业的竞争优势，例如实现规模经济降低成本、深化分工与协作提高产品，的差别化、细分市场促进需求增长等。（5）资源依赖理论的解释。沃纳菲尔特将企业看成是异质资源的集合，企业绩效的差别与公司资源的差异有关，持续的异质资源是潜在竞争优势的源泉。然而在迅速全球化的市场上，市场竞争激烈，单个企业难以拥有所需的全部资源，而且由于企业之间的资源具有不可流动性、不可模仿性和不可替代性的特点，更加剧了企业之间相互的资源依赖。当企业所需的某种稀缺资源被其他企业所独占，或者由于企业的过度经营而将资源消耗殆尽，资源的可获得性较差时，企业往往借助战略联盟获得互补性资源。战略联盟提供了一种能够从其他企业获得必要资源的合法途径，是将来自不同企业的互补性资源组合在一起以创造新的市场机会的一种手段（格兰特，1996） 。资源的提供方通常不会因为战略联盟而减少自身的资源存量，相反能够有效增加伙伴企业的资源积累，帮助企业获得资源溢出效应。（6）学习组织理论的解释。随着市场竞争的加剧和外部环境不确定性的提高，越来越多的企业认识到：企业必须保持较高的灵活性，不断提升自身的素质，才能获得生存和发展。因此，企业必须不断地学习，通过掌握新的知识和技能谋求竞争优势。唯有建立了开放、动态的高效学习机制，企业才能更好地应对环境的变化（圣吉，1988） 。根据组织学习理论，战略联盟是企业开展组织学习的一种有效方式，具有促进知识和技能在不同伙伴企业之间进行转移的功能。一方面，战略联盟的建立，为企业向合作伙伴学习更多的显性知识与技能提供了通道；另一方面，当拥有不同技能、知识和组织文化的资源在一起合作时，战略联盟会为伙伴企业创造出独特的学习机会，以便于隐性知识的获取（英克潘，1998） 。竞争者之间的联盟更有利于构建成功的组织间学习平台（哈墨尔，1991） 。因为在同一业务领域从事经营活动的企业，通常拥有有效学习的知识与技能基础，能更好地获得新的能力。7.1.2 战略联盟：企业间合作的一种战略形式 7.1.2.1 企业战略联盟的含义 战略联盟从提出到现在，学术界并没有给出一个严格的定义。一种观点认为，战略联盟是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系又没有达到兼并的地步（波特和富勒，1986） ；另一种观点认为，战略联盟是由很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性的联盟（赛拉，1995） 。前者的定义过于宽泛，没有将公司之间常有的互相帮助剔除；而后者的定义过于狭窄，把大量从事互补性活动的公司之间的合作和实力不等的公司之间的合作排除在外。我们认为， “战略联盟”一词不能涵盖所有的企业间合作关系，应该指企业之间某些特定的合作关系，每个参与合作的企业都保持了各自的独立性。在联盟中，伙伴企业在追求共同的合作目标时，不会丧失各自的战略自主性，也不会放弃各自的特殊利益（蔡尔德和保克纳，1998） 。实际上，企业战略联盟的出现是基于“竞合”战略的思想。在战略联盟中，参与合作的企业的目标是在保持各自独立的前提下开展有限合作。企业为了战略目的与供应商、顾客甚至竞争对手建立战略伙伴关系，既包括强强联合，又包括强弱联合。因此，我们认为企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现优势互补、培育和提升企业竞争力、风险或成本共担等战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结等方式而结成在一起的网络式的经营联合体，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。如图 7-1 所示，企业战略联盟多为自发的、非强制性的，联盟各方组织机构不变，仍旧保持各自的经营独立性。图 7-1 企业战略联盟合作关系图企业战略联盟排除了以下两种情形：一是单靠企业自己的努力实施某一项目或者活动，企业独立承担全部风险并独立应对竞争；二是与其他企业合并，或者收购其他企业。企业战略联盟与企业并购的根本区别在于组织结构是否会发生改变，是否需要大量的资金参与其中。企业并购意味着需要大量的资金，全盘接受对方的资产，操作复杂，并购后的整合风险大，同时被并购企业的独立性消失，受到并购方的控制；而企业战略联盟主要强调合作伙伴之间的相容性，通过虚拟的组织降低经营成本，进退弹性极强，从而达到扩张的目的，实现与并购方式等同的技术、资金、人力资源和管理的整合，还可以避免企业间因并购难以消除的“摩擦” 。简而言之，企业战略联盟具有快速、灵活、经济等多种优势，因此在全球战略整合中，企业并购正在让位于企业战略联盟。7.1.2.2 企业战略联盟的特征一般认为，企业战略联盟具有以下五个基本特征： （1）参与联盟企业的战略独立性。在企业战略联盟中，联盟各方是在保持各自独立性的前提下开展有限合作。这是企业战略联盟最本质的特征，也是区分战略联盟和企业并购的重要标准。在企业并购中（包括新设合并和吸收合并） ，新建立的企业在股权安排、治理结构、组织结构、业务范围等方面都不同于原先的任何一个企业。原有的企业经过重组后成为新企业的有机组成部分，从属于新企业的整体发展要求，不再是一个完全独立的经营实体。在企业战略联盟内部，各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成的某种共同条款或协议而结成的平等关系。例如，英国航空公司（British Airways）和美国航空公司（American Airlines）在航线、时刻表、订票系统等方面进行合作，但是，两家公司并没有合并成一家公司，没有任何一方因合作而消失，也没有任何一家公司因合作而受到控制。两家公司分别保持了各自的独立性和平等地位，各有自己的总体战略和业务战略，同时，双方又都从相互的合作关系中获益。（2）联盟合作的战略性。企业战略联盟的建立有相对明确的战略目标，双方的合作更多的是出于战略层面的考虑，也就是说合作的基础是建立在双方未来的“共同愿景”上，而不是仅仅为了谋取眼前的短期或局部利益。以往的联盟合作关系通常着眼于帮助企业解决现实中的具体操作问题，如降低产品成本、打破某个国家的管制壁垒等。进入 20 世纪 80 年代以后，企业间的合作关系发生了深刻的历史变化，表现出强烈的战略性特征。在企业战略联盟中，参与企业希望借助合作获得一定的收益之外，更为重要的是如何通过合作积累知识与技能，增强研发能力，从而提高其市场竞争力。因此，为了获得所需要的战略资源，联盟合作不再以短期财务收益最大化为目标，有时甚至允许联盟微利或者不盈利。此外，企业战略联盟的合作形式也呈现多元化，联盟合作不以合资企业为唯一形式。战略联盟特别强调合作项目的性质和范围，强调不同伙伴企业的知识和技能在联盟中的结合，而不是拥有独立的组织实体（皮埃尔杜尚哲和贝尔纳加雷特，1999） 。（3）高度的灵活性。战略联盟的内在属性（包括多决策中心共同施压、相互妥协、经常性谈判、利益冲突不断等） ，必然会使这种合作成为一种不稳定的经济组织形式（阿里诺和德拉托里，1998） 。企业战略联盟的参与企业保持了各自的独立性，它是以实现资源互补、降低风险、提高企业竞争力等为基本目标，并非是一个独立的企业实体。联盟中成员企业之间的关系具有高度的灵活性，一旦机会来临战略联盟会聚兵作战；而当机会过去，各联盟企业就会为了新的目标而寻找另外的合作伙伴。联盟企业之间的合作并不一定是全方位的，可能是在某些领域进行合作，而在其他领域进行竞争，即联盟双方的合作在大多数情况下是在有限的领域内进行的。因此，如果我们对企业战略联盟“不稳定性”特点换位思考得出的就是“具有很强的可退出性” 。一定程度的不稳定性是战略联盟可退出性带来的必然结果。在某些时候，企业战略联盟的组建是一个伙伴企业寻求一定程度的退出，而另外一个伙伴企业则在寻求收购一项业务。例如，飞利浦公司和惠而浦公司曾经组建了一家合资企业，数年之后，惠而浦公司全面收购了飞利浦公司的家电业务。在双方通过合资企业进行合作的过程中，总部设在密歇根的惠而浦公司获得了大量关于欧洲市场的知识，为有效开展以惠而浦品牌取代飞利浦品牌的工作奠定了基础，并深入了解到了最终从飞利浦公司收购的资产的真实的价值。（4）巨大的风险性。作为一种战略形式，企业战略联盟在帮助企业实行战略目标的同时，也不同程度地存在着风险（李东红，2002） 。首先，由于参与联盟的各方具有战略独立性，战略联盟中可能出现一方通过损害另一方利益来谋求自身利益，这被称之为“特洛伊木马”式的合作关系。其次，企业战略联盟还可能出现在竞争者之间。当企业与竞争者合作开发某项技术时，在本企业通过联盟研发获得某种技术成就的同时，也可能因此壮大了合作者（即竞争对手）的力量。再次，企业战略联盟有可能带来关键技术人才的流失，导致本企业未来研发能力的迅速下降，甚至可能导致本企业的关键技术的流失。最后，企业战略联盟会促使潜在竞争者、替代品生产者更快地向现实竞争者转变，从而加剧行业竞争。这种情况尤其出现在行业中的领先企业与中小企业之间的合作。 （5）边界模糊。企业战略联盟作为克服市场失灵和内部组织失灵的制度性办法，自 20 世纪 80 年代产生以来得到了迅猛发展。一方面，企业战略联盟导致了企业界限日趋模糊。传统的企业组织均具有明确的层级和边界，而企业战略联盟则是由具有共同利益关系的企业突破行业界限而组成的战略联合体。参加联盟的企业可能是供应商、制造商、分销商，有时甚至是竞争者，它们之间相互渗透，模糊了企业的边界。另一方面，企业战略联盟带来了交易方式的日趋模糊。企业战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织” 。在战略联盟内部，交易既非企业的，也非市场的。因为这种战略联盟交易的进行不完全依赖于某一个企业的治理结构；但战略联盟内的交易也不同于市场上的交易，因为交易的进行并不完全依赖于市场的价格机制。企业战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限，是一种重要的经济组织形式（杨雄胜、陈丽花，2007） 。7.1.2.3 企业战略联盟的演进企业战略联盟最早可以追溯到 19 世纪末工业化初期的卡特尔形式，至今已有 100 多年的历史。早期的托拉斯、康采恩，现代的企业合资、连锁加盟等都是战略联盟演进中的典型形式。从联盟的维系视角看，企业战略联盟包括股权式联盟、显性契约式联盟和隐性契约式联盟，如图 7-2 所示；从联盟的形式看，战略联盟包括：联合研究与技术开发、合作生产与材料供应、联合销售与联合分销、合资开发等。图 7-2 企业战略联盟的范围图按照战略联盟形态演进，企业战略联盟可以划分为：传统战略联盟、现代战略联盟和新兴战略联盟。（1）早期企业战略联盟：销售价格和采购成本的联盟。在工业化初期阶段，生产力不够发达，产品的需求远远高于供给，人们对产品质量要求不高，产品差异不明显，产品之间的替代性强，使产品在市场上的竞争体现为产品价格之间的竞争。在不完全竞争市场中，尤其是寡头市场中，寡头企业发现如果相互联合控制价格，而不是打价格战，会给各自带来超额利润。于是，大约在 19 世纪末，企业战略联盟-价格联盟以卡特尔（Cartel）的形式出现。其后的辛迪加（Syndicate） 、托拉斯（Trust）基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。这种联盟，目标单一，合作简单。其效用由法国经济学家奥古斯丁古诺在 1838 年的古诺模型中已经予以证明。在产品差异度小和市场集中度相对较高的产业中，价格联盟很容易被采用。例如，20 世纪 90 年代末，我国电视产业曾经出现由康佳、TCL 等国内 9 家彩电骨干企业建立的彩电价格联盟，对彩电实行最低限价销售。但加强此种联盟容易引发共谋垄断市场的倾向，违背市场竞争中的公平原则，已经很少被采用。（2）现代企业战略联盟的初级形式：产品联盟。现代意义的企业战略联盟始于第二次世界大战之后。尤其是进入 20 世纪 60 年代后，由于环境的巨变带来竞争的加剧，经营风险大大增加。追求技术创新、速度和效益以及规避风险，成为当时的主题。当企业缺少核心技术时，单枪匹马闯世界极其困难或者根本无法实现，选择合作联盟就成为必然。这时的企业战略联盟已涵盖了产品价值创造的全过程，包括产品的设计、生产、销售和财务管理等各个环节。迈克尔波特当时将这种战略联盟定义为：“企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。 ”产品联盟的核心内容是产品技术的联盟，其形式有：技术联盟。此时的联盟主要是获取技术和资本等稀缺资源，有交换技术信息、共同出资成立研发机构等形式。联合生产联盟。打破地域界限，使资源在全社会或全球范围内重新配置，有品牌联盟、供求伙伴联盟等。市场开拓与发展联盟。这是一种以联合提高销售收入、稳定市场份额为目标的联盟，有连锁加盟、特许经营等。（3）现代企业战略联盟的中级形式：资本联盟。市场经济的核心是资本流通。在经济全球化的今天，任何企业的发展都离不开资本的投入。20 世纪 80年代后世界范围内的第四次、第五次并购浪潮，实际是全球范围内大企业之间实施资本联盟的浪潮。资本的本质是增值，并购浪潮，归根结底是解决大企业资本规模持续扩张的问题。资本联盟的目的是使财务部门参与价值创造，提高资本的效率，通过资金流推动企业可持续快速发展，实现企业质和量的扩张（罗福凯，2003） 。资本联盟在于解决资本稀缺问题，是以资本为桥梁的两个或两个以上企业的战略联盟，是市场经济发展到一定阶段后企业之间战略联盟的成熟形式。资本联盟的主要形式有跨国合资经营、跨国合作经营、买壳上市、资产置换、企业托管、以资质换资本的联盟。（4）现代企业战略联盟的高级形式：知识联盟。新兴的企业战略联盟是指伴随着知识经济到来的知识联盟及相似的联盟形式。在农业经济时代，劳动和土地是推动经济发展的主要生产要素；在工业经济时代，资本成为生产中必不可少且往往是关键的生产要素；在知识经济时代，知识日益成为经济发展的决定因素。知识联盟是指企业与企业或其他组织机构，为共同创造新的知识和进行转移而建立的联盟，它强调价值的获取，建立和增强竞争优势。知识联盟的建立有助于从战略上提高或更新企业的核心竞争力。知识联盟表示不同的知识型企业之间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在着交叉，当一个企业和其他的企业建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。知识链存在于企业内部，也存在与社会各个群体之中，因而不同的知识链形成相互交错的知识网-知识联盟。7.2 财务战略联盟的建立财务战略联盟是迄今为止世界上最先进的财务战略 。借助战略联盟的思维，企业财务战略联盟的建立超越了单体企业的边界，拓展了企业可利用的财务资源、提升了企业的财务能力。现代企业处于知识经济背景下，对财务资源的界定已经不仅仅局限于财务资本，还需要扩展到人力资本范围。企业财务战略联盟的对象包括财务资本和人力资本两部分。一方面，财务资本是企业进行生产经营活动的物质基础；另一方面，在向经济全球化和世界经济一体化进程迈进时， “人”这个最为能动的因素在经营管理中发挥着越来越重要的作用。财务战略联盟就是两个或两个以上保持各自独立性的企业，为了共同的财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟的基础之上的最先进的财务战略，最终实现相互合作、共担风险、共享利益。企业集团一旦加入了财务战略联盟，比起其他理财方式来，它是一种低成本、高效率的理财方式。7.2.1 财务战略联盟的内容7.2.1.1 价值链重构财务战略联盟企业要生存、发展，必须为企业的股东、顾客、员工等利益集团创造价值。企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业” 。价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格，企业实施任何战略的目标都是为顾客创造超出其成本的价值。价值链理论清楚地告诉我们，任何企业都不可能在生产经营的所有环节同时保持优势；价值链环节的每一项活动都会影响到产品的价值，进而影响到企业价值。在知识经济、网络经济铺天盖地的今天，资源的有限和风险的加剧使企业更是难以成功自行承办研发、生产、营销等全部活动。但企业不是独立地在为客户创造价值，单个企业在保留核心业务的同时，生产经营主要从外部配置资源已经成为一种必然的发展趋势。在企业外部，是由企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统，是企业与上下游企业甚至包括客户在内共同创造价值。从价值系统的观点分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的竞争优势。企业为了有效地创造价值，进而实现可持续盈利能力这一财务战略目标，可以采取财务战略联盟达到价值链的重构。在价值链重构财务战略联盟内部，各个加盟企业在分工合作中发挥自身优势，实现最佳规模经济和范围经济。通过国际化扩张理财战略，建立国际合资企业，借助当地伙伴企业的资源优势，获得投资收益、提升其在本国市场的竞争地位；通过相关多元化战略，联合采购、配送、生产经营、联合销售与联合分销等，能够降低运营成本，奠定竞争优势；通过纵向一体化理财战略，把企业的经营范围向后扩大到资源供给者或向前扩大到最终产品的直接使用者，利用上下游产业分工网络开拓市场，实现联盟内部的优势整体提升，同时大大提高了企业的产业竞争力和降低投资风险。例如，宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，近年来宝钢通过价值链重构财务战略联盟迅速发展战略联盟伙伴合作关系，努力提升其财务核心竞争力。仅在 2004 年，宝钢就与其他伙伴企业建立了 13 个战略联盟。宝钢运用价值链理论分析价值链每项活动的经营成本和资产，用以分析其竞争优势和潜力，确定战略方向。宝钢通过纵向一体化战略确保成本领先战略的实施。宝钢实行成本领先的目标十分明确，就是成为产品低成本的供应者。这种战略一般建立在规模效益的基础之上，通过降低产品成本取得高于同行业一般水平的收益，并能使商品以价廉为优势，迅速扩大市场份额。一方面，宝钢与上游企业建立战略联盟保证原材料等供应，如与澳大利亚的哈默斯利组建了合资企业宝瑞吉矿山公司、与平煤集团组建了合资企业；另一方面，宝钢通过与下游企业建立战略联盟来确保提高产品质量、保证产品销售，如通过努力上海米其林回力轮胎股份有限公司已经成为宝钢重要的钢帘线用户。又如，宝钢通过细分市场，与竞争对手合作建立了宝钢新日铁汽车板有限公司，成为中国最大的中外合资汽车板专业市场企业，实践着成本聚集战略。7.2.1.2 合作研究与开发财务战略联盟在过去数年间，技术变得越来越复杂，技术开发费用越来越高，企业面对的技术不确定性也越来越高。随着技术知识越来越多元化、越来越复杂，技术创新的范围也越来越广泛。进入知识经济时代，企业的研发费用在收入中所占的比例越来越高，并且研发费用对于企业的贡献也在与日俱增。由于研发费用的巨额投入以及较长时间的经济回收期，单一企业往往难以胜任某些项目或产品的研究与开发。正因为如此，合作成为许多高科技产业不可避免的发展趋势。通过在合作伙伴之间进行分工协作，参与其中的企业能够分担成本、集聚技术并获得更多的收入（杜尚哲，哈特和拉曼南楚欧，1992） 。不过，使企业面临两难境地的是，技术进步缩短了许多产品的生命周期。为了保持竞争力，企业不得不将更多的资源投入到研发中。与此同时，由于产品生命周期缩短，企业能够从新开发产品中获得的收入受到限制。结果，企业收回巨大的研发投资的难度越来越大。而合作研究与开发财务战略联盟提供了一种有效解决这一难题的途径。一方面，合作研究与开发财务战略联盟既可以解决研发中涉及到的高额资金，又可以实现技术优势的互补与学习，从而增强了企业产品的竞争力、帮助企业分担研究开发和生产费用，降低单个企业需要回收的资金；另一方面，合作研究与开发财务战略联盟能够为新产品带来更大的市场，在回收期较短的情况下，通过扩大市场覆盖率增加收入。上述两方面的相互作用最终保证企业获取了可持续盈利能力。正所谓谁抓住了“科技”这个“牛鼻子” ，谁就拥有了市场中的主导地位，这一点在大型跨国企业集团（特别是高科技公司）中表现得尤为突出。例如，微软和联想于 2007 年 4 月宣布，双方将在中国设立一个联合研发中心，共同开发面向中国市场的技术和产品，并共同分摊建设成本与共享研发项目的知识产权。在这个强强联合的战略联盟中，双方共享了财务资本和人力资本，共同承担了投资风险，有利地控制了财务风险、扩大了财务收益。又如，波音公司、空中客车公司，都与中国的飞机制造公司建立了一定的合作生产关系，一方面是为了分担成本费用、降低风险，另一方面是为了巩固和保持在中国飞机市场的地位。此外，合作研究与开发财务战略联盟加快了企业技术创新和新产品研制的进程。合作研究与开发财务战略联盟能够帮助企业在短短几个月，甚至几个星期内在全球范围内推出新产品，使非常狭窄的细分市场机会成为可能，从而使企业依靠快速推出新产品来增加收入。因此，技术进步和经济全球化进程为企业间结成合作研究与开发财务战略联盟提供了“土壤” 。7.2.1.3 归核化财务战略联盟从经济学理论视角看，企业从纵向一体化战略转向业务聚焦化战略或业务归核战略的原因是威廉姆森（williamson.1975）所说的资产专用性（asset speci-ficity）引起的。按照威廉姆森的说法，当资产专用性程度较高时企业组织更具优势。当不确定性、交易频率和资产专用性程度较高时，业务聚焦化或业务归核可能是企业的最好选择。当今社会的经济竞争已经进入了白热化阶段，越来越多的企业意识到：如果不专注于自己擅长的部分，企业将很难在竞争中取胜；只有充分认识自己的核心竞争力，在资源配置上向核心环节倾斜，发展并保持本企业的核心竞争力，才能在越来越激烈的竞争中生存和发展。配合归核化趋势，企业可以与最杰出的其他企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则把主要精力放在企业的关键业务上（核心竞争力）使之充分发挥其优势。从财务角度而言，结成联盟的企业将各自有限的且优质的财务资本和人力资本投入到核心业务，通过杠杆效应实现联盟整体价值的放大；另一方面，财务管理的边界得到了适当调整，提高了管理的效率，同时提升了单体企业的财务业绩。这就是归核化财务战略联盟的魅力所在。例如，在 20 世纪 80 年代末，爱比公司（Eridania-Beghin）与三个伙伴企业建立了合作关系，它们分别是强生公司（Johnson&Johnson） 、杰里公司（James River）和菲尔德米公司（Feldmuehle） 。爱比公司与上述三家公司建立财务战略联盟的初始目的，是希望借助其他公司的合作，逐步从纸品业中退出，以便集中资源做好食品业务。为此，爱比公司组建了三家合资企业，分别接受爱比公司的包装用纸板业务、杂志用纸业务和个人护理用品业务。在新建的三个合资企业中，爱比公司各拥有 50%的股份，相关伙伴企业拥有另外 50%的股份。爱比公司以公司拥有的相关业务折价人股，伙伴企业则向合资企业注入现金。借助组建合资企业，三类业务的正常运作得到了保证。这样，爱比公司不需要再向这三类业务追加资金，可以集中资金大力扩张食品业务，特别是集中资金收购了几家食品公司。几年之后，爱比公司从三个合资企业中全部退出，三个伙伴企业分别购买了爱比公司在合资企业中的股份。在合作过程中，三个伙伴企业获得了在欧洲市场开展相关业务的知识与诀窍，并清晰地了解到准备购入的业务的真实价值所在。对于爱比公司来说，与三个伙伴企业的合作，有效地保证了公司以较低的成本持续经营纸品业务，并最终以较高的价格出售了这些业务。7.2.2 对财务战略联盟的评价任何事物都有两面性。我们对于财务战略联盟的优点和缺点都必须保持清醒的认识，这样才有利于我们扬长避短，发挥其最大效用。7.2.2.1 财务战略联盟的优势（1）财务战略联盟有利于培养和形成企业的财务核心竞争力。在现代社会，由于企业间的竞争越来越激烈，产品的更新换代不断加快，对某一企业来说仅仅依靠自己的力量和资源很难应对这种激烈的竞争，因此必须依靠外部的力量来补充。无论是大企业，还是小企业，关注的重点都应该是自身的专业化生产经营水平，只需要截取价值链环节的闪光点，培植和发挥自身的核心竞争力。财务战略联盟就是一种在竞争中强调合作的新型财务战略，它不同于传统“竞争”中的“一胜一负” 、 、 “打败竞争对手” ，强调“双赢” ，是“竞争性合作组织”。但是必须注意，不具备一定财务竞争力的企业是不能够被接纳为联盟伙伴的。从企业核心竞争力的角度来说，财务战略联盟是通过财务资本和人力资本的联合放大，提高企业的财务活动能力进而增强企业的财务核心竞争力。就企业而言，其财务资本和人力资本是有限的，如果某种财务资本和人力资本是企业所不具备的，而且也无法通过市场获得，那么就可能通过建立财务战略联盟的形式来获得。通过财务战略联盟往往是改变企业某一方面的劣势或要加强某一方面的优势，无论是劣势的改变还是优势的强化，都是建立在企业财务核心竞争力基础之上的。（2）财务战略联盟有利于提高学习能力、增强财务竞争竞争优势。根据企业竞争战略理论，企业之所以建立财务战略联盟，是因为它可以带来竞争优势。联盟的各个成员在财务管理上都具有自己的特点以