工作流程创新

第十八章 工作流程创新组织目标的实现是组织成员共同努力的结果。组织成员的共同努力需要协调，需要配合，这种上下左右、前后_致的协调配合根源于组织目标与任务的具体达成需要一系列先后、上下、左右活动的展开、衔接。目标与任务并不能一蹴而就，需要逐步工作才能最终完成，这种工作活动间的顺序、这种工作活动的路径就是组织的工作流程。组织工作流程实质上就是实现组织目标和任务的工作路径，这种路径是既定技术、人员素质、分工条件下的产物，当技术、人员、分工发生变化时路径应该发生变化，问题是实现组织目标和任务的工作路径可能有很多，也许现在正在行进的路径是最差的，效率最低。如果这样，流程就需要改造，需要创新。一、流程的特性与功能（一）流程的概念美国两位管理专家麦可哈默（Michael Hammer）和詹姆斯钱比（James Champy）1993 年出版了一本令管理学界及企业界震动的书-改造企业）（Reengineering The Corporation） ，引发流程改造或叫做改造企业研究与实践的热潮，成为当今与未来企业管理变革与创新的主要方面之一。 在他们看来，进入 20 世纪 80 年代以来，尤其到了 90 年代：企业生存与发展的空间环境发生了巨大的变动，这些巨大的变动可以用 3C 来描述，即顾客竞争和变化：这 3 个 C 在新的条件下对企业的冲击非常大。1.顾客 过去，厂商与顾客的关系，通常是厂商决定，即广商提供标准化的产品或服务以满足顾客们的消费需求，而厂商的决定又以顾客现时的需要为转移：、到了 20 世纪 80 年代以后，顾客与厂商的关系开始发生变化，即顾客运用其对商品或服务的选择权，决定了某个厂商的兴衰。顾客的这种选择权，一方面是顾客对自己权利的日益清楚的认识，另一方面也是厂商们不断提供同类有差异化商品的结果，加上信息在顾客与厂商之间愈来愈容易沟通，导致了顾客知道厂商商品的基本成本、质量、功能；给厂商一种生产销售的压力。工业品消费者同样如此，因为工业品消费可以采取前向或后向一体化的策略，使所需消费者变采购为自己生产，进而使原来的生产厂商受到巨大打击。所以消费者即顾客在生产与消费过程中的主导作用，使得企业必须重新认识顾客，因此也就有 CS，即顾客满意度的理念产生。20 世纪 90 年代兴起的 CS 理念，是应消费者主权的变动而产生的。这一理念把顾客看作企业的合作伙伴，是一家人，无非是希望建立厂商与顾客的新型关系。2.竞争。市场上历来有竞争，而且竞争的手段无非是价格手段和非价格手段（如品种、质量、功能等）两大类。企业之间的竞争不能说 80 年代以前不激烈，而90 年代后格外激烈。只是 80 年代以后，市场上的竞争有了新的特点。这在钱比与哈默他们看来有四点：（1）在市场更为开放和世界统一市场形成的条件下，任何一个行业中可以找一两个搞得很好的、竞争优势极大的现代企业，因此，某个企业如果不能肩并肩地与世界上最好的企业站在领导世界新潮流的企业行列之内，便会很快从市场上消失。 （2）市场上不断涌现出新企业，这些企业观念新，有新产品，有管理上的新招，有开拓性，往往具有很大的竞争力。（3）竞争的另一方面则是一些原来的竞争对手在某一方面进行战略联盟，如联合开发某项新消费品，并瓜分市场，而不像过去搞相互竞争，互抢市场。 （4）在未来的世界市场上，企业与企业之间竞争，可能成为国家与国家的利益与实力的竞争，政府将可能进入企业的竞争之中。1997 年美国波音与麦道飞机公司的合并，就是美国政府协助两公司竞争全世界航空客机市场的_个信号，有人已预计两公司合并后，在市场上的占有率将从目前的 65%升至 70%。3.变化。所谓变化是指企业本身在变化，企业的发展环境在变化，顾客与竞争在变化，即一切都在变化。因此，企业惟有以变化适应变化才可能发展成功。钱比与哈默认为：在诸多变化中技术进步的变化最具有威力，因为它将导致企业新产品的生命周期缩短，一些企业如果跟不上技术进步的步伐就有可能被抛弃，被淘汰。例如，计算机产品的生命周期现在或许不到 2 年；一家美国养老基金管理公司新近开发了一种利用税法与利率特点的特殊服务，这种服务的市场寿命的平均值只有 3 个月，迟进该市场 30 天，将减少公司 1/3 的销售时间。此外，变化在未来变得更难预测更难把握，更何况，在消费者自己都不清楚未来的需求是什么的时候，厂商们甚至有点对变化的迅速不知所措。正是在这样的条件和状态下，进入 90 年代以后的现代企业需要以变制变，才能站在现代优秀企业的前列。怎么变呢？钱比与哈默博士认为就是改造企业或流程改造。何谓流程改造呢？流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。例如，订单至生产发货的流程如图 18.1 所示。图 18.1 订单至生产发货的流程图中的订单、核单、审核信用、工厂生产、发货为一个个工作环节，每个环节均有指向，相互之间有一定的先后顺序，这种先后顺序反映了这一工作或活动完成的内在逻辑。所有的工作环节衔接起来便构成了一个完整的工作流程。所谓流程改造，就是对企业原有的工作流程进行全面的再造，以适应企业外部环境的变化，适应顾客的变化，谋求企业生产运作、管理有更高的效率，节约更多的成本，使产品或服务更能取得顾客的认可和满意。（二）流程的特性分析流程作为完成一种工作或一项任务、一件事的全过程，它有如下一些特性。1.逻辑性。所谓逻辑性是指流程的全过程，这个包含着诸多工作环节和步骤的全过程，其内在逻辑性是很强的 。因为如果不是按照这么一个工作顺序一环环进行的话，这个工作或任务的有效完成将有问题。事实上这种逻辑性，也是人们多年在完成同样工作或任务中逐步摸索逐步总结得到的，故流程带有一定的经验总结和行为习惯的含义。但是这种总结、习惯惟有与工作或任务完成的效率要求、费用要求、时间要求相吻合时，而且在不违背科学的规范时，才会成为人们普遍遵守的规范。尽管流程存在内在逻辑性，但又不意味着一个流程中所有的工作环节一定就缺一不可。例如图 18.1 中的顾客信用审核这一工作环节在市场经济条件下是一定需要的工作环节，成为整个流程中不可或缺的部分，但在计划经济条件下就不需要，因为那时企业均无所谓信用，因而也就不必要有这一个环节。所以在不同的条件下，流程中的工作环节与步骤可能不一定相同，但多一环节或少一环节并不影响其先后顺序和整个流程的内在逻辑，见图 18.2。图 18.2 计划经济下的生产发货流程图比较图 18.1 和图 18.2，图 18.2 虽然少一个工作环节，但完成这个任务依然是按照从订单到生产发货这个顺序来进行的。2.变动性。流程的变动特性当然应该从组织目标、战略措施、组织变动等方面来说明，因为当组织目标、战略、组织机构等发生变动时，实现目标的诸多大大小小的任务必然发生变动，与完成任务相关的流程自然也要发生变化，否则新的组织目标与战略也就不可能实现。也正是如此，才有组织流程改造一说。组织流程的变动特性从其内部来看也存在，即流程内部的工作环节、工作步骤的变动也是经常的，当然变动的前提是并不违背工作流程的内在逻辑。流程内部的变动性是由专业分工的深化导致的。例如，亚当斯密曾在其国富论中举了个大头针制造的流程，见图 18.3。图 18.3 大头针制造流程这么一个制造过程原本由一个人完成，但效率较低，后来将流程分解为两个部分：拉出至切断，削尖至装盒。于是流程变成了两个工作环节或工作步骤，然后随着制造技术提高，分工深化，结果便形成图 18.3 所示的具有许多工作环节或工作步骤的工作流程。在这么一个变动中，效率提高了，工作者技能要求相对简单了，生产质量得到更大的保证。从这个例子，我们可以看到，工业化进步使得原本由一人完成的流程，分解为多人只需分别完成其中一部分、最终完成全部的流程，其结果是生产效率大大提高，这样的变动并未违背完成整个工作的内在逻辑。也正是如此，我们似乎可以认识到流程的变动与技术进步、环境变化等均密切相关。3.可分解性。从以上特性中可以看到流程可以按照工作顺序、工作步骤将一些基本的工作环节分解开来，独立成为一个个可由其他人来做的工作或应完成的任务。分解的多少则视专业化要求及技术上的可行而定。因此，当专业化分工的设想、专业分工的技术条件等不一样时，同样一个流程在不同的组织中，其分解的方法和分解的结果是不同的，也正是如此决定了各个组织不同的生产效率和管理水平不同的基本方面。流程的具体分解受到了分解的设想或理念、技术条件、人员素质等一系列因素的影响。可以这么说，有什么样的理念或设想，便会有什么样的流程内工作环节或步骤的分解、增设或减少。例如，前文所述的审核顾客信用这一工作环节放入流程之中，是受到了外部环境的要求，如无信用的话生产后卖不掉，或发了货顾客不给钱。为了防范此风险，市场经济条件下就要有这一工作环节，并一定要放在发订单生产之前完成。而制造大头针的流程分解成图 18.3 这个样子，则与生产设备的专门化、人员技能的专门化的可能相一致。否则，流程分解了，每个环节上均有人工作，但其中一个人总不能把铁丝削尖，那么可能连一个合格的大头针都生产不出来，还不如原来那个熟练的工人一个人从头做到尾，还能生产出许多来。（三）流程的基本功能流程作为完成某一项任务或某一项工作的全过程，其基本功能可以从以下几个方面来看。1.完成一定的目标或任务。流程是一个过程，这个过程是否需要，应视其对组织的某项任务或工作目标的完成是否有作用而定，没有作用的流程是应该淘汰的流程。可以建立这么一个评判的标准：即看流程是否对组织某项任务或工作目标的完成有贡献，而且是直接的贡献和作用。 既然有这么一个判别标准，当组织的战略目标发生变化， 、组织实施变革，组织外部环境如顾客需求发生变化时，组织内部各项任务与工作就要发生变化，于是就会使得原来的一些流程不再需要了，或者需要进行大规模改造，或者需要重新设置新的效率更高的流程。2.帮助分工一体化。专业分工的好处导致了流程中工作环节或工作步骤的独立化、专门化，流程原本可由一个人执行完成，变成了多个人分工完成其中的一部分，最后更快更好地完成全部。这样一个过程是从历史的角度来看的，从每个组织来说则不是这样。例如一个新建的组织需要有流程，需要分工，很可能是先进行分工形成基本的一系列工作环节或工作步骤，然后再将其组成有序的工作环节、工作岗位、工作步骤，按照工作的内在逻辑，按照完成任务和目标的先后顺序形成一个有效的工作流程，来帮助组织实现最终目标。流程是对分工后的工作环节、工作岗位和工作步骤进行一体化的整合。没有合理的流程整合，分工就可能导致组织内更大的混乱。3.办公室执行者的责任。流程在分工后被分割成一个个相对独立的工作环节、工作岗位和工作步骤，为此我们便可以界定每一个工作环节、工作岗位和工作步骤执行者的责任，从而确保整个流程的功能的有效发挥。具体地说，一个流程完成一个任务或目标时，我们可以确定一个流程的负责人，一方面他对完成这个任务或目标负全责，另一方面负责指挥协调其流程内各工作岗位、工作环节、工作步骤上责任人的工作与行为，进而更有效地完成工作任务或目标。这一点非常重要，因为传统的组织并不是完全按照工作流程来构造的，而是按照职能分工、专业分工构造的，负责人是对职能部门负责，如计划、市场、人事等。一旦一个流程中的工作环节或工作步骤涉及众多部门时，流程的运作就成了问题，变成了各自只对某个局部环节负责，流程的整体运行效果反而无人问津。现代组织需要改变这种状态，这当然首先要从组织创新入手。4.时间性和阶段性。一个流程一旦分解出较为稳定的工作岗位、工作环节、工作步骤，在技术手段如机器设备的配置，以及人员素质如工作技能的提高配合下，可以计量出每个工作环节、工作步骤的完成时间，进而可以计量出工作效率。泰罗在 100年前曾经做过的“搬运生铁的试验” ，以及由此得出的“科学管理原理” ，尽管有许多丰富的内涵，但一个基本方面是研究人在完成某一项工作时，哪些动作是必要的，哪些是不必要的，哪些是科学合理的，哪些是违反科学的，是不合理的等等，进而有了工作的时间要求，有了计量效率高低的标准。同样，流程在每个工作步骤和工作环节方面都有完成的时间标准，那么整个流程完成的时间也就确定了。提高流程完成的效率，必须要从每个工作环节与工作步骤中去寻找，从它们各自所需时间的确定性去判断，从现有的那些工作环节与工作步骤是否还有理由继续需要中去判定。二、组织流程的构造与内核（一）现代组织基本流程的构造 组织基本流程的构造是指组织总的基本流程之间比例关系与结构，如果深入基本流程内部的话，则首先是流程本身的构造。 1.基本流程的构成要素。组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后的顺序，有一定的指向。流程的这个概念实际上已表明流程由以下几个基本要素所构成：（1）工作。任何一个流程一定是由一些具体工作或步骤所组成，因为流程本身是为了完成一项任务的全过程，为了完成这项任务，需要执行者先后做一系列的工作，以达成最终目标。显然，执行者不做工作，也就无流程可言，自然也不能完成需要完成的任务。一个流程中含有的一些具体工作内容及要求，实际上由这个流程所要完成的任务或事件的特性所决定，什么样的任务和事件，需要采用什么步骤，先后应做哪些事，虽然执行者并非生而知之，但可以从过去的学习经验的积累中得到启示。特别是那些所谓程序性的任务和事件，实际上已有了明确的目前最好的工作顺序和步骤，只要照此进行便可获得圆满成果。在非程序性即全新的任务和事件的完成方面，人们需要探索什么是最佳的工作路线，什么是应该做的工作，什么是不应做的工作，等等。 一个流程的工作原本可以由一个人完成，技术的进步、专业化分工的效率提高和协作的可能性增大，均导致了一个流程中的工作可以具体划定边界，交给各方合适人选来完成，从而更快、更省、更有效地完成任务。也正是如此，流程中这些基本工作的划定，是随着时代与技术的变化而变化的。例如，传统工厂中操作工必须在生产线的固定岗位上操作一个对象，而现代工厂中整个生产流程全自动化了，只需一个人照管全流程便可。（2）逻辑关系。这是指流程中具体工作之间存在着一种先后顺序的关系，这种先后顺序的关系就是甲工作必须在乙工作之前完成，乙工作必须在丙工作之前完成，等等。如果违背了这个先后顺序关系，那么流程最终要完成的任务必将成问题。事实上，也正是这种先后的逻辑关系构成了流程本身。但是一个流程的逻辑关系不是唯一的。这不是说完成任务的目的不唯一，而是指完成任务的途径即从流程的起点到终点的路线是可选择的。这种选择虽然不改变总的完成任务的内在逻辑，但每一路线的基本工作及基本工作的逻辑关系有相应的改变。例如，从接订单到生产，从生产到发货履约这么一个基本生产流程就可以有不同的路径，见图 18.4a 和图 18.4b。图 18.4a 基本生产流程图 18.4b 改变后的基本生产流程比较两图可以看出，总的逻辑关系不变，但路径不完全相同，这是因为前图中，是企业自己生产加工，后图中是企业外部加工然后自己组装。表面上看，外部加工组装多了工作环节，会导致成本增加，其实不然，因为外部加工是你占用了别人的资产，而且遇风险时，可随时抛掉外加工的单位。（3）转换时间。这是指流程每一基本工作环节或基本工作完成后至下一个工作环节启动时的时间间隔，时间越小则表明两者转换的时间愈短，反之则愈长。一个流程中工作界定后由专业化人士来执行固然能大大提高效率，但如果分解界定的工作部分完成后从这个入手中到那个入手中需要很长时间的话，则将导致效率的降低。特别是当市场上消费者需求变化很快时，流程的间隔时间很长的话，完成任务的效率就会很差，并且可能丧失许许多多的市场机遇。一个能够既快又好地完成特定任务的流程，既需要合理地确定基本工作单位，并选择专业化人士或设备来完成它，也需要基本工作单位的工作任务完成后，先后顺序环节可以很快地衔接。而且可以说，衔接的时间问题有时与基本工作单位划定有关，事实上有的工作环节不分解反而更好，一分解反而造成衔接的困难。这个命题实际上就是所谓“分工的合理性” 。2.基本流程的构造。现代企业内基本流程结构可从纵、横两个方面来看，组织结构就是构造的结果。 （1）纵向构造。现代企业内基本流程从纵向即从行政指挥至执行操作的过程来看，实际上包含了下述四个基本流程：A.生产指挥流程。即从企业负责生产指挥的领导出发，经生产管理部、生产车间、生产班组至生产工人的这么一个流程，其基本功能是让企业的投入产出过程能够有效地运作起来。B.人事管理流程。即从企业负责人力资源开发的领导人出发，经人事培训部、生产车间人事考核、生产班组或职能部门这么一个流程，其基本功能是为企业运作准备人力资源，开发人力资源，并在工作中评价、考核员工，调动其工作积极性，防止差错。 C.资金核算流程。即从生产工人或职能部门员工出发，至班组、生产车间或职能部门、会计部门、总会计师这么一个流程，其基本功能主要是对生产经营过程中的成本费用、资金占用等进行核定，了解其真实情况，达到控制的目的。D.计划决策流程。即从企业最高领导出发，至董事会、总经理、计划部门、执行售货员的这么一个流程，其基本功能是确定企业长远发展的目标、投资方向、重大投资项目以及如何实施，如何执行，确保企业明确自己未来的共同理想。（2）横向构造。横向构造是指企业从投入到产出总过程相关的一系列基本流程。它们主要包括：A.生产作业流程。即接单、采购原料、发单生产、生产检验、发货、收货款等这么一个基本的投入产出流程。这一流程是企业最基本的流程，其基本功能是确保投入产出的有效进行，使得生产成本低，资源配置效率高，产出尽量多，从而产生良好的经济效益。B.营销流程。在市场经济条件下，企业没有营销就没有生存的机会。营销流程主要是指宣传推广、渠道设置、当场买卖、售后服务等这么一个全过程，其目的是要让顾客了解企业的产品与服务，让顾客信任企业的产品与服务，并能够长期地不断地购买本企业的产品和服务。C.信息收集流程。即指企业的信息管理部门如何到外界各部门各方面收集、处理、汇总传递信息的全过程。其功能是为企业的运作收集必要信息，以便企业能更好地适应环境，更好地决策，采取有效行动。信息对于一个企业而言，非常重要。D.资金筹措流程。即企业到资本市场上进行信用融资、权益融资的全过程，其具体工作环节由企业自己决定。这一流程的功能是为企业很好地筹措经营运作所需要的长期资金和短期资金，保证企业资金的正常周转运作。以上所列举的纵向与横向基本流程，都是些现代企业中最基本的流程，将其-列举并不困难，困难的是将纵向和横向的基本流程在企业中形成的纵横交错的流程网描绘出来。尽管如此，可以说明的是纵向流程更多的是以组织一种行政管理为主的流程，而横向流程则多为组织一种作业性的流程。作业性的流程有作业本身的内在逻辑，但作业的有序展开则受到行政管理流程的指挥与控制。反过来，作业流程内在的逻辑关系又是指挥控制时不得不注意和重视的，否则就是外行指挥内行，从而决定了行政管理流程的路径与工作环节的确定。组织基本流程就是如此成为一个结构，这个结构在某种意义上又与机构、制度等有密切的关系。也正是如此，组织的创新离不开流程的改造。（二）现代组织基本流程的内核所谓组织基本流程的内核是指决定基本流程的基础性或决定性的原因。这些原因有以下几个。 1.组织的理念或价值观。所谓组织的理念或价值观是指组织经营管理所信奉的行为准则和对社会、经济等方面的价值判断。有许多组织尽管并没有一个明确的写下来的理念口号或价值观念，但其在市场上、社会中有自己的理念或价值观。许多成功的企业如松下、索尼、 IBM 等均有明确的理念与价值观，例如松下的价值观是“奉献社会” ，IBM 则为“服务” 。组织的理念或价值观不同，会使组织的一些流程或流程所含工作环节、工作步骤等有明显的不同，进而产生不同的效果。例如，以前银行储蓄所里的服务流程一般如图 18.5 所示。图 18.5 银行储蓄服务流程简图这个流程有三个工作环节或工作步骤，工作顺序是从柜台 1 到柜台 3，三位工作人员每人只负责一个专门的工作，如柜台 1 主要是接钱和存款单并进行清点，打印一个帐单；然后交由柜台 2 对钱和单进行复核，入帐或发放；然后一并交予柜台 3，柜台 3 再复核一遍无误则发给顾客，使一笔服务完成。假定每个柜台需要 1 分钟的工作时间，那么整笔服务至少需要 3 分钟。若有顾客排在第 10 位时，则可能要等 15 分钟才能完成应得到的服务，而服务流程经常会因其中一人打电话、上厕所或其他事而打断，如此很难使顾客满意。仔细地分析便知，这么一个流程恰恰是计划经济条件下的银行所信奉的“银行工作不能出错” 、 “你们要我服务”的理念和价值观的产物。事实上，当银行的理念和价值观发生变化后，若把顾客放在第一，把顾客的满意度变为自己追求的目标时，把服务流程加以适当的变化，工作效率、顾客满意度就会完全不同，见图 18.6。图 18.6 改变后的银行储蓄服务流程图在这个流程中，同样需要三位服务员工，只不过把原来由三个人共同完成的流程交给每个人独自完成而已。假定每个服务员完成全过程需要 2 分钟时间的话，那么第 10 位来的顾客最多需要等 8 分钟，而不是过去的 15 分钟，服务流程不会被打断，且人多可多设窗口，人少则少设窗口，这样顾客的满意度提高了，工作效率也提高了。差错率会不会提高？不会，因为一人负责一个流程，出了错全是此人的责任，反而强化了此人的责任感，加上平时注意技能训练，足以做到不出错。显然这么一个流程是从以顾客为中心、提高顾客满意度的观念出发设定的。对比这两个流程，可以发现，尽管流程完成的目的一样、任务一样，但流程内包含的工作环节与工作步骤的设定则与组织的理念和价值观有很大的关系。2.技术工艺特征。技术与工艺是两个不同的名词，在这里并不需要将其严格地确定和分离。在企业组织的基本流程决定中，技术工艺是极为重要的因素。这是因为企业基本流程首先带有一定的技术与工艺的特征。现代企业从事一定的产品和服务的生产制作，这些产品或服务的内在构造不同，所表达的功能不同，就要求相应的生产过程、技术条件和工艺装备。例如，生产布需要纺、织、印、染的生产过程和技术条件、工艺装备，当缺乏相应的条件时，整个流程便要中断，或只能以低劣的质量来完成流程的全过程。 其次，加工制作的对象的不同导致了流程建立的不同，也导致了所需技术工艺条件的不同。例如石油化工原料的加工，由于加工对象多为液体状的物品，于是就发展出了连续不间断的生产加工流程和相应的一套技术工艺装备，使生产效率大大地提高。根据这个思想，将连续不间断的生产流程应用至机械产品的加工流程中来，就产生了号称工业革命以来人类又一伟大成就，即生产流水线的诞生，其结果就是大批标准化、成本低廉的机电产品进入社会，供广大消费者消费，极大地改善了人民的生活质量。 第三，技术工艺本身的状态决定了流程的路径、工作专业化划分、工作环节或步骤之间衔接的状态和选择。例如，在 20 世纪 80 年代初期，电视机的组装流程中几乎每个零件均要由专门的人来安插，然后由专门的人来焊接；而到了今天，零部件插入、焊接完全自动化了，由机器连续一次完成，流程的路径和工作专业化划分发生了变化。所以，我们可以预见技术工艺未来的巨大进步，必然导致现有企业组织流程的改变。 3.领导风格及方式。组织领导者有各自的个性，这种个性在他的学识、修养、道德、能力等的支撑下形成了他在组织中独特的领导风格及方式。管理学家对组织领导风格及方式有过许多的论述，曾一再指出领导风格、方式与组织兴衰、员工努力状态等有很大的相关性，这些都是对的。也正是如此，领导风格及方式从好几个方面影响或决定了组织的一些基本流程。（1）如果组织领导者的领导风格是采用分权以激励众人一起努力工作的方式，那么基本流程的结构可能呈现一种由一点向外分散的状态，见图 18.7a;反之，若领导者的领导风格是以集权为主，命令式指挥，那么组织基本流程的结构可能呈现一种由外向内集聚一点的状态，见图 18.7b。图 18.7a 内向外发散 图 18.7b 外向内聚集（2）如果组织领导者的领导风格是倾听下属意见，主张民主管理、职工参与组织最高决策的话，那么组织决策的流程就变成从下至上、职工参与董事会工作的一个流程。反之，如果组织领导者喜欢独断专行，听不得其他意见，希望发号施令，希望众人服从，那么组织的决策流程一定是从上至下的命令服从过程。（3）如果组织领导者是放任式的领导，那么在其放任式的条件下，可能导致员工散漫，导致流程本身的设置和流程中工作者工作不力，影响流程的工作效率。反之，如果组织领导者是民主式的领导，那么可能在所有的流程中都会设置诸如自我管理，充分发挥自己的积极性和创造性，甚至是创造新的有效的流程来替代原来的流程。三、再造工作流程的基本路径再造流程就是流程改造，其目的是要适应外界环境的变化，改造现有的组织基本流程，使其工作效率有极大的提高，经济效益有极大的提高。再造流程具体怎么进行呢？哈默与钱比博士虽然最早发表了他们的再造流程的思想，但仍只是一种思想。在现实中，组织实施流程改造的成功率并不是很高。不过也正是如此，才使这方面创新的空间非常之大。作为一种探索，再造流程可能应从如下思路着手。（一）再造流程的出发点再造流程的出发点是指再造流程的基本准则和起点。现代组织再造流程的出发点有以下几个方面。1.组织目标。流程作为组织内的工作过程，首先要服从组织的战略目标，换句话说，流程的再造要为组织战略目标的实现做出贡献。因此，再造流程的重要出发点之一就是以组织战略目标为总目标，将其分解的分目标或阶段目标等作为流程应承担的目标，进而考虑流程应如何设置，如何改造，以便更有效地完成这一目标，从而为战略目标的实现做出贡献。由于组织总目标的可分解性，如总目标可分解为生产目标、销售目标、质量目标、服务目标、资金运作目标等等，由这些目标也就有了如何完成此目标的工作过程，即流程，这是一个方面。另一方面，由于组织总目标发生一定的变异，如从利润最大化目标变为市场占有率最大化目标时，一些流程，如竞争的流程、市场营销的流程、研究对手的流程，可能就要发生变化；如果不变化的话，总目标就不可能实现。2.理解顾客。顾客并不知道自己未来需要什么，但他们知道现在需要什么，尤其是当他们的支付能力提高以后可以购买他们原来买不起的商品和劳务时。因此，在现在和近期未来的市场上，就会发生需求的变化，就会产生许多商业机会。现代企业组织是有顾客才能生存，无顾客就要消失的一种经济组织，不了解顾客的心理状态、消费习惯，企业要成功就很困难。另一方面，因为顾客并不知道他们未来需要什么，故现代企业组织如果不能在真正了解顾客的需求本性的条件下，开创他们明确的未来需求，那么现代企业也不可能在未来有良好的发展。既然顾客对企业如此重要，那么企业的工作流程没有理由在重新设置、重新改造流程时不以顾客的满意为出发点。流程以顾客的满意为出发点，有的人可能认为最多是销售、服务、生产等流程应该如此，因为它们直接与顾客相关。.这是对的，但我们这里所说的以顾客为出发点、以顾客满意为出发点，还包含了这么，层意思：即.个流程中前后工作环节、工作单位或工作步骤之间的关系，可以看作是一个“厂商与顾客”的关系，即“供给与需求”的关系。例如，在图 18.4 所示的基本生产流程中，对于摘单与审核信用，接单者应该把审核信用者看作是自己工作的“顾客” ，而审核信用、者应该把发单者作为他们的“顾客” ，这样如果大家都能使各自的“顾客”满意了，流程的工作效率也就会大大地提高。 3.技术条件。 流程与技术工艺相关，从某种意义上说技术工艺状态决定了流程的路径、工作环节和步骤的划分等，这是我们在前面已论述过的问题。技术条件作为流程改造的出发点，既有前面所述的含义也有不同的含义。哈默与钱比博士曾经在其大作中认为，如果没有信息技术的进步和介入企业，那么企业流程改造是不大可能成功的。他们特别强调了信息对流程改造的意义，因为信息技术的确可以改变我们的生活与工作的方方面面。信息技术介入企业后，他们认为会导致巨大的完全的变化，也正是如此，流程必须改造。是不是可以说，信息技术的发展进步是流程改造的出发点呢？应该说这可以是一个出发点，但对一般企业而言这一出发点过高了一点。从现实出发，流程改造的确需要许多技术支撑，但并不仅仅是信息技术，而且当信息技术尚未普及之时，流程改造仍然可以进行，不过是依赖其他技术条件而已。因此从这个意义上说，现有的可掌握的技术条件就可以成为流程改造的出发点，即有什么条件支撑就进行什么程度的改造。（二）再造流程的组织 再造工作流程是一个重要的和复杂的工程，它的改造一方面对组织造成影响，这是因为组织构造与工作任务相关，因而也与完成工作任务的过程相关，：尽管传统的金字塔式的组织体系未完全按过程设计。另一方面再造工作流程本身需要有一个强有力的组织来加以领导、组织和协调，以便在不导致组织过大震动的条件下顺利地实施再造流程。那么这样的组织是什么形态呢?再造流程的组织形式，比较好一些的如图 18.8 所示。1.成立一个由企业与外部专家共同组成的再造流程委员会，在董事会直接领导下全权负责企业流程改造方面的一切事务。委员会的主要职责为：决定改造的方向、范围，收益成本比较，人员配备，支持条件需要，协调与企业日常工作韵关系等。图 18.8 再造流程的组织形式之所以再造流程委员会要隶属于董事会，一方面自然是因为流程再造的重要性，且涉及到企业的方方面面，没有一定的权威性不行；另一方面则是因为考虑到再造过程中尽量少打扰企业的日常生产经营，以免企业产生-巨大的震动，影响企业近期的经济效益，故而让企业总经理只参加委员会工作，而不参加具体的流程改造领导，以免分散他的精力。2.委员会是一个议事的机构，虽然有最终的决策权，但一旦决定的事务执行，需要有一个人来全面负责，故组织体系中设置“再造流程委员会主任”一职。此职位的主要责任就是贯彻执行委员会所决定的事项，创造性地开展工作，领导手下具体工作人员实施完成流程的改造。考虑到这一任务的重要性，主任之职是一个完全不可兼职的岗位，至少需要由董事或副总经理来担任。主任必须对流程及流程再造有较好的认识，有这方面良好的理念，同时具备了其他各种必要的技能和素质，否则这一职务可能难以胜任。事实上，其工作的艰巨性不仅仅在于流程再造本身，还在于如何与企业现实的运作协调，同时获得企业中更多的人的理解与支持。3.再造流程有两个具体的工作小组，受再造委员会主任的直接领导，这就是“再造流程分析设计小组”和“再造流程实施小组” 。再造流程分析设计小组主要的任务是研究和分析企业现有流程的状态，分析其工作组合的合理性如何，探讨未来环境技术等发生变化将对企业流程产生什么影响，给出企业流程改造的方向、目标、具体方案等：这个小组是很重要的一个工作小组，其工作业绩如何，很大程度上决定了后来的流程改造的成效。再造流程实施小组的任务是按照已批准的流程改造方案在企业中与其他部门配合进行具体的实施组织协调工作，直至这一改造最终成功。这个小组与上一个小组是密不可分的，即将已设计的流程实施，实施的过程应达成设计的目的，这样双方之间的协调与沟通就非常重要。这两个小组均可以从企业外聘一些流程再造方面的专家，来参与这个工作，以解决组织中这方面人才的缺乏。（三）再造流程的核心目标再造流程的核心目标并不是流程本身，而是为了再造组织的核心能力。所谓组织的核心能力是指组织自己拥有的独特的足以导致与其他组织相比略胜一筹的技术、管理模式、经营技巧等方面的能力，这种能力支撑了组织在市场上、在产业内享有特别的优势，支撑了组织能够提供更快更好更能令顾客满意的产品或服务。换句话说，一个良好的组织才可能形成自己的核心能力，一般的组织往往尚未形成核心能力，或核心能力正在培养之中，也正是如此，会有一批组织在日常的市场竞争中败下阵来，被淘汰。再造流程固然是为了使流程改造更好地完成工作任务，更能够使顾客满意，提高工作效率，但如果看高看远一层，那么，再造流程应该为塑造组织的核心能力服务，即以塑造和培育组织的核心能力作为再造流程的总体核心。为什么应如此呢？因为组织的流程与组织的核心能力有密切的相关性，组织的流程甚至就是组织核心能力的一部分。例如，小汽车制造企业的生产流水线作为生产流程，如果有其独特的优势便成为该企业的核心能力之一，成为企业成功的支撑。一般而言，组织的基本流程与组织的核心能力有密切的支撑关系，见图18.9。图 18.9 流程与核心能力关系图图中表明了这么一个过程：组织基本的管理流程和作业流程支撑了组织的核心能力，而核心能力则支撑了组织的核心产品，而核心产品则支撑和演化出众多的最终产品以供顾客选择消费。因此，基本流程的再造就有两种方式：1.再造流程可以进一步强化或增强组织的核心能力，从而使组织保持更高的相对比较优势。这种方式下的流程改造是以现有的核心能力为基本条件而进行的，流程再造后并不改变原来的核心能力内容，只增加其力度。2.再造流程以建立组织新的核心能力为目标，重新构造流程以及由流程支撑的新的核心能力。这种方式下的流程改造可以说是全面的巨大的改造，它将改变组织的整个面貌，包括它未来的市场相对优势。（四）再造流程的实施步骤再造流程实际上是将构成流程的基本工作环节、工作单位或工作步骤加以判认，并对逻辑关系、时间耗费、可否并行等进行分析研究，大胆创意构想出能够最佳地完成同一工作任务或目标的一系列工作单位或环节的过程，这个过程就是流程。当然这么做的前提是已明确了组织的目标、流程再造的目标任务等。实际上再造流程的内容也就决定了再造流程的实施步骤，见图 18.10。图 18.10 再造流程实施步骤图 图中显示了再造流程的七个大的步骤，这为一般流程再造工作指点了基本方向。每个步骤实际上还包括了一些具体的工作。1.设定基本方向。设定基本方向指设定流程改造的总目标、总方向、总思路，以免多走冤枉路，浪费资源。这是再造流程的第一个步骤，具体包括如下一些工作：（1）明确组织战略目标，将目标分解； （2）成立再造流程的组织机构；（3）设定改造流程的出发点； （4）确定流程改造的基本方针； （5）给出流程改造的可行性分析。 2.现状分析并确认改造目标。 此为再造流程的第二个步骤，其目的是对现有流程、外界环境、顾客、组织核心能力等状况进行深入细致的调查分析，寻找问题之所在，以便设定具体的改造目标及标准。具体包括如下一些工作：（1）组织外部环境分析；（2）顾客满意度调查； （3）现行流程状态分析；（4）改造的基本设想与目标；（5）给定改造成功的判别标准。 3.确定再造流程方案。确定再造流程方案是一个很重要的步骤-，这步骤要求完成具体的流程改造方案，这个方案可行与否很大程度上决定了流程改造的成功与否，这个步骤需要众多人员来参与。此时具体应做：（1）流程设计创意； （2）流程设计方案； （3）改造的基本路径确定；（4）设定先后工作顺序和重点； （5）宣传流程再造；（6）人员配备。4.制定解决问题的计划。这一步骤主要是制定一个对近期问题解决的计划以便在再造流程的过程中，先解决一些近期问题，从而使组织员工可以看到改革的效果，坚定他们继续努力的决心。这个步骤是个辅助性的步骤，但也很重要，需要做好以下工作：（1）挑选出近期应解决的问题； （2）制定解决此问题的计划； （3）成立一个新小组负责实施。 5.制定详细的再造工作。这是接第三个步骤的一个步骤。当改造方案设定并通过后，需要有一个详细的工作计划，其中包括如下要点：（1）工作计划目标、时间等的确认； （2）预算计划；（3）责任、任务分解； （4）监督与考核办法； （5）具体的行动策略与计划。 6.实施再造流程方案。这一步骤就是具体展开流程再造的工作，这些工作有很多，是完成流程再造的关键。这些工作中主要有：（1）成立实施小组；（2）对参加改造人员进行培训 （3）全