工程项目责任成本管理操作指南

工程项目责任成本管理操作指南局集团有限公司华东指二 00 七年五月二十日2目 录工程项目责任成本管理规划.3华东指挥部责任成本工作流程.7责任预算编制办法.8劳务使用管理办法11工程变更索赔管理办法17工程施工方案优化管理办法.20工程数量审查管理办法.22工程材料成本控制办法24大型机械设备管理办法.26间接费用管理办法.27项目经理基金管理办法.32责任会计核算办法.34责任成本预算二次分解管理办法42责任成本分析及考核兑现办法.44责任成本管理保障措施.463工程项目责任成本管理规划为了全面落实局集团公司“工程项目责任成本”管理，规范工程项目责任成本管理程序和行为，降低工程成本，实现预定效益目标，根据集团公司工程项目管理办法 、 工程项目责任成本管理办法 ，结合华东指挥部实际情况，制定华东指挥部项目责任成本管理操作指南。第一节 责任成本管理综述第一条 项目工程成本管理，就是在完成本工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。它是一项全员、全方位、全过程的项目综合性管理工作，第二条 为加强项目工程成本管理，在确保本项目工程合同工期、安全、质量、环保四大目标的前提下，通过不断改善项目管理工作，积极采取经济、技术、组织措施，挖掘降低成本潜力，以尽可能少的耗费，实现预定效益目标。第三条 工程项目责任成本管理“目的是效益，核心是责任，形式是承包，重点是核算，手段是考核，标准是指标” 。第四条 成本费用管理的主要内容4.1 建立成本费用管理机制，落实成本管理责任制，加强成本管理的基础工作，编制项目工程成本费用预算计划。4.2 组织进行成本预测和效益评估，确定项目工程目标成本，实施有效的成本费用控制，定期开展成本分析考核。4第五条 责任成本管理运行的基本原则5.1 坚持项目经理为第一责任人、逐级分工负责、部门协调互动、全员参与的基本原则。5.2 坚持项目经济评估先行的原则。以市场价格为主导，客观公正、科学合理的测算下达责任成本指标。5.3 坚持纵向到底、横向到边、不留死角，实行逐级承发包，各级有责任、人人有指标的整体推进原则。5.4 坚持激励与约束机制相结合的原则。建立健全责任成本管理考核评价体系，责权利明确，奖罚兑现。第六条 责任成本管理体制按华东指挥部和工程项目部二级组织生产经营管理的机构设置，建立二级责任成本管理体制，实行统一协调、分级管理、逐级负责的管理制度。华东指挥部作为责任成本的管理控制层，主要职能是编制确定项目责任预算，核定项目部费用开支标准，确定工程项目上交费比例。对项目部责任成本管理工作实施监督、检查、指导、考核和评价。指挥部责任成本管理工作由项目管理委员会负责开展。项目部作为责任预算的执行层，负责落实确定的责任预算，进行责任预算的二次分解，核定各责任主体的责任成本并实施考核兑现，在确保责任指标完成的同时，通过降低成本来提高职工收入。第七条 责任成本管理运作实行“两挂钩、两不准”的机制。“两挂钩”中第一个挂钩是项目部的责任预算总额与上交费用挂钩，即：上交费用项目合同总额 - 项目责任预算总额。指挥部对5项目的中标价负责，项目部对责任预算负责。第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩，即：职工收入=岗位工资效益工资，其中，岗位工资=岗位工资标准工期；效益工资=当期责任利润效益工资提成率。企业为职工提供岗位工资，职工通过自己的努力创造效益工资。“两不准”是指指挥部没有与项目部签订责任成本合同，不准收取上交费；项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任成本节余不准发放效益工资。第二节 指挥部一级管理责任成本目标确定第八条 项目中标报价交底。收到工程项目中标通知书后，经营部向责任成本管理小组进行报价交底，重点交清报价策略，交清招标疑问，交清效益来源，交清创效支点，交清公共关系，交清重点工程投标施工方案。第九条 组织现场考察。由投标相关人员、成本管理小组相关成员进行现场考察，踏勘现场地形地貌、线路走向和重要结构物位置关系，确定施工单元划分，确定大临设施的初步布置方案，考察大宗材料供应商、地材供应点位置，材料运输方式和运距，调查材料市场价格。第十条 施工方案优化。根据招标文件要求和现场考察的结果，对控制工期、工程量大、成本投入高的工程项目、临时设施、措施费项目进行初步的方案优化和经济比选，确定科学合理、经济节约的方案作为编制责任成本的依据。6第十一条 编制项目责任成本预算。根据报价交底、现场考察和方案优化结果以及集团公司规定的各项管理费用标准，分别编制工程施工直接成本、措施费成本和项目部管理费成本。责任成本分析从两方面进行，一是与中标价进行对照分析，实施预测成本综合平衡，分析盈亏；二是对预测成本进行自身分析，找出盈利潜力项目，分析可能发生亏损项目，并提出预防亏损的措施。工程施工直接成本、措施费成本、项目部管理费成本和税金的总和即项目责任成本总预算指标。第十二条 签订工程项目承包责任书 。责任成本预算经过成本管理小组审核通过，明确项目责任成本指标、管理费开支指标、上交款指标，指挥长与项目经理签订工程项目承包责任书 。7华东指挥部责任成本工作流程中标报价交底中标通知书送达工程施工直接成本成本管理小组审核交清：报价策略，招标疑问，效益来源，创效支点，公共关系，重点工程投标施工方案踏勘现场，确定施工单元划分，确定大临设施的初步布置方案，考察材料供应点位置、运输方式和运距，调查材料市场价格对控制工期、工程量大、成本投入高的工程项目、临时设施、措施费项目进行初步的方案优化和经济必选确定责任成本指标编制责任成本预算否工作内容和标准工程现场考察施工方案初步优化措施费成本项目部管理费成本工程税金成本是深入调查调整修正明确项目责任成本指标、管理费开支指标、上交款指标，工期指标、安全质量指标等工程项目内部承包责任书工作流程8责任预算编制办法第一条 责任预算是在工程施工之前，按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用相关定额和费用标准计算的责任单位（项目部或责任主体）完成相应工作量时成本支出的总额。责任预算的上级单位给责任单位核定的成本支出的最高限额，同时也是考核责任单位绩效的标准。第二条 编制层次责任预算编制实行“两级责任预算”制。2.1 指挥部对项目部编制的责任预算。2.2 项目部对责任主体编制的责任预算。第三条 编制原则3.1 保安全、保质量、保工期的原则。3.2 开源节流、挖潜增效的原则。3.3 实事求是、客观公正的原则。3.4 目标一致性原则。3.5 可控性原则3.6 可计量（价）原则。3.7 收支计算口径一致的原则。3.8 动态性原则。第四条 项目部对责任主体责任预算总额4.1 劳务费用控制中心责任预算责任预算数量责任预算单价。94.2 方案及工程数量控制中心责任预算0。4.3 物资设备费用控制中心责任预算责任预算的材料及机械设备定额消耗量责任预算单价。4.4 间接费控制中心指挥部核定的间接费责任预算总额。4.5 项目经理基金指挥部对项目部责任预算总额项目部各个中心责任预算额。第五条 编制程序5.1 工程量的计算与核实。工程量是预算编制最基础的数据，需依据施工图纸和各行业各类工程的工程量计算规则，认真计算，仔细复核，把工程量算准并列出工程量清单。尤其在逐级向下核批责任预算时，要挤干工程量中的水分，防止效益流失。5.2 施工组织设计的确定。优化施工组织设计是项目成本管理中最重要的一环，它是整个项目施工的总体部署。经济合理的施工组织设计，能够实现均衡生产、提高效益，避免生产要素的浪费。同时，施工组织设计要合理确定施工方法、施工工序、场地布置、劳动力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及材料物资供应等。5.3 材料价格的确定。工程材料往往占到工程造价的 60%以上， 材料管理不善则项目收益就难有保障。尤其材料的价格的变化属外部因素，不为项目部所能掌握，所以必须有一套科学有效的材料采购办法使项目部主动地控制材料采购价格。5.4 定额的套用和定额用量的合理调整。在套用定额时，首先要认真阅读定额说明，透彻地理解这些说明，并将实际发生的操作内容10与定额表中的工程内容进行比较，并根据实际进行调整。第六条 编制方法责任预算采用实物法编制，实物法是首先根据施工图纸分别计算出分部分项工程数量，列出工程量清单，分析每道工序所需要的工料机数量，再分别乘以工程所在地当时的人工、材料、机械台班单价，按集团公司制定费率以定额基价人工费（不包括机械人工费）为基数计取综合管理费，分析出单价，乘以工程数量，得出此工序的总费用，将各工序费用汇总为直接工程费责任预算。工费的确定：以工程所在地市场人工费标准。材料费的确定：材料的责任预算价格由现场调查的材料原价加运杂费组成，指材料运至工地的价格。机械费的确定：以工程所在地市场机械费标准。11劳务使用管理办法第一条 对项目进行综合有效的管理首先是对施工队伍的管理。因为施工队伍不仅是施工产值的直接实现者、现场管理效益的实现者和现场管理形象的塑造者，同时也是工程资金的主要流向者。通过对施工队伍选择这一环节的把握和控制，来实现项目经理部对工程投资成本、施工现场形象、工程质量和安全的有效控制。根据责任成本管理办法的要求，结合项目部的实际情况，制定劳务使用管理办法：第二条 劳务队伍的选择2.1 对外分包施工队伍的选择坚持“首中信誉，次看能力，三定价格”的原则，施工队伍的选择必须通过内部竞标或议标来确定。内部竞标分为资格审查和竞标两个步骤，项目经理部是组织实施的责任者，华东指挥部项目管理委员会是招标规则的制定者、监督者、审批者。2.2 参与内部竞标的单位需要提供以下有效证件（“五证一照” ）原件，复印件备存：（1）工商行政管理部门签发的企业营业执照 ；（2）建设主管部门签发的企业资质证书 ；（3）企业所在地税务部门签发的税务登记证 ；（4）企业法人的法人证明书或企业法人签发的法人授权委托书 ；12（5）建筑管理部门签发的企业安全资格认证书 ；（6）外埠企业应提供由当地建筑管理部门签发的外出施工证明。2.3 对未在集团公司公布的合格分包商名册中的单位，要着重从以下方面进行考察：（1）对施工队伍（公司）实体真实存在的考察；（2）对施工队伍（公司）合法有效的考察；（3）对施工队伍（公司）负责人是否法定代表人或是经法人授权委托的确认；（4）对施工队伍（公司）提供施工所需工种、人数能力的考察；（5）对施工队伍（公司）具备的综合管理能力、综合能力和抗风险能力（垫资能力）的考察；（6）对施工队伍（公司）业绩和信誉的考察；2.4 施工队的选定程序：2.4.1 由已签定项目内部承包责任书的项目部对本项目进行方案优化，划分施工任务。成立内部竞标小组，成员必须包括项目经理、总工、计划、财务、工程管理、物资等部门负责人。内部竞标方案上报项目管理委员会审批，并派人全程监督；2.4.2 由项目管理委员会逐步建立施工队伍的诚信档案。每个内部竞标单元进入竞标或议标阶段的施工队伍不得少于 3 家。先从施工队伍的诚信档案中择优推荐参加资格审查，不足时可由项目经理部据实推荐；2.4.3 所有推荐的施工队伍由内部竞标小组统一进行资格审查。13资格审查分为信誉审查和实力审查。信誉审查可通过实地考察和查询相结合进行，必须记录在案，有据可查。实力可从提供现金保证金的额度、闲置和新购设备情况、管理人员储备情况和施工任务饱和度等方面审查；2.4.4 通过资格审查的施工队伍根据招标流程进行竞标，内部竞标小组对各施工队伍的竞标进行评定和考核，向项目管理委员会提交评标报告，推荐中标候选人。同时对第一和第二中标候选人进行调查、咨询和澄清，作为指挥长批准中标人的依据资料；2.4.5 在指挥长审批后，组织与中标单位的合同谈判，最终确定施工队伍，签订劳务承包合同，合同在项目管理委员会备案。第三条 坚持“先签合同后施工”的原则，严格劳务使用合同管理。劳务使用的合同管理是指劳务使用和管理过程中的各种合同的订立、履、变更、终止等，主要包括劳务分包施工合同 （劳务使用合同 ） 、 安全生产合同 、 质量保包合同 、廉政建设合同 、 治安合同等。3.1劳务分包施工合同由项目部与劳务协作方严格按照合同法 、 建筑法 、 劳动法 、 劳动合同法及其他有关政策、法规的规定，遵循平等、自愿、公平和诚实守信的原则协商订立。 劳务分包施工合同必须加盖双方单位公章，并由双方单位法定代表人或授权委托人签字后，方能生效。应包括以下主要内容：（1）合同主体双方的全称，法人代表或授权委托人姓名；（2）工程项目的名称、地点；（3）分包工程范围及工程量清单；14（4）工程工期、承包方式、合同总价和细目综合单价；（5）材料供应、施工机械配备；（6）现场管理，工程质量、安全生产、文明施工管理；（7）履约保证、工程验工计价、结算、支付。（8）社会保险、劳动保护、劳动纪律；（9）奖惩、违约责任、争议解决等。3.2安全生产合同是规范劳务协作方安全责任落实的合同，合同中应明确双方在安全生产方面的责任。3.3质量保包合同是规范劳务协作方质量保包责任落实的合同，合同中应明确双方在质量管理方面的责任。3.4廉政建设合同是规范双方在廉政建设方面的权利义务、违约责任的合同，由双方的上级单位监督执行。3.4治安合同是规定双方在社会治安综合治理方面应尽的义务、采取的措施及责任承担的合同。第四条 劳务队伍的管理。劳务队伍进场后，项目经理部对其进行环境、职业安全健康方针的宣传教育和场纪场规、安全质量、治安消防、文明工区、安全岗位责任、环境保护等要求的教育。项目经理部根据劳务承包合同规定按规定向劳务队提供相应施工作业条件、安全防护措施。第五条 劳务队伍的评价。合同管理部每年对所用劳务队进行一次评价，评价的内容：劳务队组织机构、现场管理、工程质量、工程工期、施工安全、环境保护等。第六条 劳务分包最高限价的确定156.1 劳务单价的市场调查。在项目开工前，由计划合同部组织进行同类工程的劳务单价市场调查，并编制劳务单价市场调查 。6.2 劳务单价计算分析。计划合同部依据市场调查，结合成本定额，按照（分包劳务单价分包数量责任预算单价分包数量）的原则，计算分析工程分包劳务单价。6.3 劳务单价的审核。项目部责任成本管理领导小组对合同管理部提出的工程分包劳务单价进行审核，核定项目工程分包劳务单价。6.4 劳务单价的审定。项目责任成本管理领导小组审核的工程分包劳务单价，报指挥部项管委审定。项管委审定的工程分包劳务单价，作为项目部工程分包的最高限价。6.5 工程分包价的确定6.5.1 合同管理部根据指挥部项管委核定的最高限价，依据项目部进一步优化的施工细则要求、集团公司颁布的现行企业定额（或责任预算编制办法） 、现场调查包括劳务承包内容的周转材料及小型机具市场单价，对工程项目进行合理的工序分解，重新核定项目的劳务单价，并明确各项目劳务单价所包含的内容及作业程序。6.5.2 无论是采取内部竞标还是议标，最终确定的分包单价都不得高于工程分包的最高限价。6.5.3 凡工程分包价高于工程分包的最高限价时，必须专题指挥部项管委批准。6.5.4 因工程施工工艺标准和施工方法的改变，与原合同签定时有变化时（即发生变更时） ，应由技术部门提供变更后的施工组织设计和工艺标准要求, 计划合同部应及时根据施工组织设计编制调整单16价，报指挥部项管委批准后，方可与劳务施工对签定补充协议。第七条 劳务分包费用的控制7.1 对外分包成本控制由劳务费用控制中心（计划合同部）负责。7.2 验工计价的程序7.2.1 项目部对分包施工队的验工计价，实行量价双控措施。工程技术部负责分包施工队的验工数量控制，计划合同部负责分包施工队的计价金额控制。7.2.2 计划合同部依据工程技术部每月提供的已完工程数量表及工程数量计算单 ，按月对分包施工队计价，并编制分包施工队工程验工计价表 。7.2.3工程验工计价表经施工队负责人确认，项目部技术、质检、物资、试验、计划等部门会签，总工程师审核，项目经理审批后，验工计价成立。计划合同部将计价各类参数填入施工合同台帐。7.2.4 项目经理审批的工程验工计价表 ，计划合同部送交财务部，作为支付工程款的依据。财务部将各施工队计价额记入劳务费用控制中心各施工队的责任预算收入，同时将计价各类参数填入施工合同台帐 。7.3 权限及责任7.3.1 计划合同部接到工程技术部每月提供的已完工程数量表及工程数量计算单后，有权对验工总量超过合同清单总量项的超出量部分拒绝计价。177.3.2 财务部接到计划合同部提供的工程验工计价表后，有权对验工总额超过合同总额的超出额部分拒绝支付款项。7.3.3 如项目领导坚持要按超出量计价或超出额支付款项时，合同管理部长、财务部长有权报告上级职能部门。7.3.4.如果合同管理部、财务部不履行职责和使用权力，造成经济损失者，承担直接经济损失的赔偿。工程变更索赔管理办法工程变更索赔是工程项目增收创效的重要途径之一，为调动广大技术人员和预算人员的工程变更索赔积极性，使项目和职工个人都从中得到实惠，制定工程变更索赔管理办法。第一条 成立工程变更索赔领导小组组 长：项目经理 副组长：项目总工组 员： 计划合同部部、工程技术部部、物资设备部部、测量组、试验室等部门的负责人和相关人员组成。第二条 工程变更索赔的分工及职责2.1.项目经理：是工程变更索赔工作的第一责任人，全面领导、主持项目工程变更索赔工作。2.2.项目总工：具体主持工程变更索赔工作。总工应认真阅读招标文件与合同条款，积极寻求变更索赔途径，督促业务人员及时整理有关资料并报批。项目总工应对上报的变更索赔资料认真审核，确保变更索赔理由充分、计算正确、图标清楚，已保证变更索赔及时批复。2.3.计划合同部：负责工程变更索赔单价及总费用计算的审核。182.4.工程技术部：负责工程变更索赔技术资料的编制（包括变更申请单，变更项目、事由、技术方案，变更数量计算） 。2.5.物资设备部：负责变更索赔新增材料、机械台班费用的调查以及物资设备的管理。2.6.测量租：负责提供工程变更索赔所需的测量资料。2.7.实验室：负责提供工程变更索赔所需的试验资料。 3.工程变更索赔程序第三条 变更程序项目总工程师及副总工程师、技术部、安质部认真复核施工图纸，及时发现施工图缺陷和错误；准确掌握施工的每个环节，充分提出设计变更理由、数据，广泛收集原始资料提供变更依据。及时提供测量、试验资料，邀请设计、监理和业主代表到现场勘察、论证，特别在施工中出现的突发情况和险情，需要采取紧急措施的，必须由现场监理、设计或业主代表勘察，形成变更会议纪要。按业主的要求和合同条款规定编制变更设计技术和单价资料，做到内容齐全，符合标准，预算准确，有理有据，装订工整美观，并按规定报送有关各方。组长 变更立项原始资料的收集测量资料的收集 试验资料的收集技术资料的编写变更费用计算变更报告的上报签字批复变更项目的计价会议记要19切实抓好变更设计的公关环节，确保变更设计方案的成功实施。公关的重点是要耐心细致的给对方做好说服、解释工作，运用科学的方法，让对方给予支持、理解，并最终达到监理、设计和业主的共同签字认可。在变更设计资料得到各方签字盖章认可后，及时验工计价和拨付变更设计资金。第四条 工作要求测量、试验人员必须在变更项目提出 7 日内作齐技术资料；交由技术主管，技术主管必须在 2 日内完善技术资料并交给合同部门；合同部门必须在 2 日内完善单价、变更费用计算并上报副组长；副组长或组长应在 3 日内作完所有签字工作。第五条 奖惩办法技术、合同部门每提供一份合格变更，资料齐全，奖励技术、计划人员各 0.1 分；变更纯利润=变更总额-成本-经营费用变更实现的纯利润纳入项目经理基金，统一进行分配。对在变更过程中有突出贡献的个人，项目经理可以从奖励基金另外进行奖励，具体标准由项目经理掌握使用。实际发生了工程数量，而没有变更回来，却给施工队计价，给项目部造成损失，给予直接人损失总额的 5%罚款应变更的项目而没有变更，经总工、计划部审核后，并确定一个总额，给直接人这个总额 1%的罚款。应变更的项目变更了，但批复数量比实际少，经总工、计划部审核后，确定一个差额，给直接人这个差额的 1%的罚款。发生了变更，但因技术或计划的资料不齐，影响了变更，给技术或计划相关人员扣 0.2 分。20工程施工方案优化管理办法施工方案优化是项目成本增值的有效途径，项目部成立，同时成立施工方案优化小组，组长由总工程师担任，组员为副总工程师、工程部长（指定人员） 、质检部、计划人员、物资人员。方案优化的 4 条原则为：1.保证安全、质量、工期；2.不违背设计意图 3.满足施工规范要求；4.成本最低、操作性较强。首先由总工程师牵头负责优化方案的信息收集、资料整理、分析论证，进行方案比选后提交审定，由计划部对方案进行经济分析和比较，由安质部负责对施工方案的安全、质量的评估，物资部提供材料单价和机械设备的配套组合，最后小组选定方案实施。一般方案优化分两块进行，一是施工措施的优化，由于项目的差别较大，不同项目施工的专项措施差别较大，一定要根据工程特点结合项目的人员、设备配备情况及施工班组的施工能力优化，桥梁施工可以从以下几个方面考虑：1.施工的便道、便桥的优化 2.预制梁场的位置及布置方案、吊装方案、现浇桥的支架、预压方案等 3.隧道的设备、人员配套方案、洞口布置、碴21场的选择及碴的利用等二是施工项目的变更，可以从以下几个方面入手：1.路基的土方调配、取、弃土场的位置、工程量变更等；2.桥梁要力求相邻的或本标段的桥型一致，如盖梁、柱、梁板的几何尺寸、粱型等，如果浆砌工程可根据石料情况、单价考虑变更成混凝土等；3.隧道可根据围岩类别、初期支护方法、各分项单价综合考虑、进洞方案、开挖方案等等。各项目要将优化方案编制汇总表和效益统计表。变更时一定要提出充分理由和齐全的资料，并完善所有的资料，确保能够形成计量。施工组织设计和施工方案的优化的重点放在施工过程中，应依据现场情况进行动态控制，不断优化、修改、补充和完善，保证施工方案始终处于最优状态，以最大限度的降低工程施工成本。领导小组将方案优化产生的纯利润的 2奖励给在方案优化中有特殊贡献的人。22工程数量审查管理办法项目成立后要立即成立图纸会审小组，由总工程师主持，全体技术人员参加，对施工图纸的测量数据、标高、几何尺寸进行复合、工程量进行计算统计并填写汇总表。工程量的控制是实现成本的重要措施，小组负责填写好图纸设计和计算工程量台帐，并对可实测的工程量进行实测，填写实测工程数量表；根据项目施工合同的施工范围编写分包工程工程量清单，由计划部根据清单和合同分项单价填写施工合同台帐，共同组成 0台帐，在以后的工程计量过程中严格按照台帐执行，如果出现超计现象，而且又没有变更台帐和其他合理的理由，造成的经济损失由验工、计价、复核人各承担 25，审核人承担15。同时一定要注意测量、实验、技术指导的正确，避免因这方面出错造成工程量损失，出现损失要根据实际情况对责任人进行处罚。为保证对施工队的施工工程量准确计量，要求测量人员、技术人员、计量人员必须做好以下工作：1、 临时设施完工后，及时验收工程量。232、 临时使用施工队机械设备给项目部施工，能以工程量计量的尽量以工程量进行计价，难以计量的以台班计算，但必须由专人现场签认，使用劳务队工人的以计日工计价时也要专人现场进行签认。3、 土石方施工时必须对原地面进行复测签认，并对土石比例进行确定。4、 桥涵基坑开挖前对原地面复测，开挖完成后再进行测量计算挖基数量及土石比例。5、 隧道施工初期支护每循环工程量都必须经过劳务队签认，包括锚杆、小导管的数量长度，连接钢筋的数量，钢架间距等，塌方的每道工序都必须以工程量的形式签认。6、 其它现场认为需要确认的，外部劳务队工程数量现场签认要作为一种制度，严格执行，如果因为工程量劳务队现场没有签认，造成扯皮，追究相关责任人的责任。24工程材料成本控制办法项目部成立，由物资部组织进行物资市场调查，并填写物资市场调查表，由责任成本管理小组根据物资市场调查表组织编写物资采购限价，同时要根据市场变化定期调整施工材料采购限价。同时由工程部按照工程设计文件和施工组织及工程量清单计算出工程物资需用总量（要求按照单位工程、分部、分项计算清楚） ，并提交物资部，物资部根据月施工进度计划编写物资采购计划。大宗物资严格按照华东指挥部的项目管理框架文件进行招标采购，并签订物资合同。由于项目管理模式差别较大，物资管理也要分类进行，对于施工队全包合同，施工队所承担的零星材料自行购买，项目部不参与，如需项目部代付的材料款，必须由施工队提出计划，并报物资部审核，经项目经理批准，财务部方准代付材料款；施工队使用项目部的周转性材料，一定要严格按照单位周转性材料管理办法的规定进行摊销，并每月向施工队转收周转性材料摊销费。对于对施工队实行工费包干25的合同及项目部统一采购的主材，一定要按照月施工计划，编写月材料采购计划，并根据月采购计划进行采购，并每月对库存材料进行盘点，并编写物资盘点表，每月底根据实际完成的工程量计算出需要的材料量进行比对，并编写材料消耗统计表，对于超耗材料费用要及时经过劳务队负责人签字确认，送财务部及时扣除。并认真分析超耗原因，想办法规避。物资部在发料时，要及时办理发料手续，并在月底将所用的发料单转到财务部，财务部根据发料单及时转收材料款。物资入库前，材料保管员要认真核对，核对正确后，按材料清单数量、质量、厂家合格证、材质单进行清点入库，点验后及时入账，做到帐物相符、账单相符、帐表相符、账账相符。物资保管过程中，因为保管原因造成物资的损坏、丢失，要对物资保管人员进行相应的处罚。26大型机械设备管理办法根据华东指挥部的实际情况，没有特殊需求的项目不得购置大型设备，如确需购置的，由华东指挥部同项目部组成招标小组，按照招标办法采购；对于指挥部固有的设备，项目施工队确需使用的，一定要严格按照单位周转性材料管理办法的规定进行摊销，并每月向施工队转收周转性材料摊销费，或者签订设备租赁合同，根据合同租赁费用由财务部每月在计量款中扣除。由于工程需要，项目需要中、长期租赁设备的，一定要做好市场调查，根据市场行情和物资材料价格限价表，签订设备租赁合同，按照合同约定进行支付费用，对于临时租赁使用的设备，要确保设备的使用效率，项目安排专人进行机械设备的指挥、安排和台班确认，并及时交给物资部完善手续后，提交财务部经领导签字后付款。对于指挥部的机械设备必须定人定岗，推出设备管理责任制，设备主要操作人员责任制，指定专人进行管理，要与设备管理员、设备27主要操作人员签订责任合同书，并按照设备的原值按一定比例缴纳相应的保证金，在工程结束时，根据设备情况和合同执行情况进行返还。间接费用管理办法为了最大限度地减少间接费用开支，降低非生产费用支出，根据集团公司工程项目管理办法 ，结合指挥部实际情况，制订以下措施：第一条 间接费用控制中心职责1.指导各责任中心建立健全各种台账，并建立责任成本总账。2.负责项目间接费的再分解与控制工作，建立间接费中心台账，及时归集各类费用并划分至各责任中心，做好责任成本通知书的签认、转发工作。3.负责“工程施工”借方与工程成本账、责任成本总账、中心成本台账平衡登记。4.汇总项目部各责任中心的资料并填报有关报表。5.按期按规定足额上缴企业费用。6.按时按规定组织发放责任工资，及时组织各责任中心兑现，并28提出效益工资的分配方案报项目领导审批，组织效益工资的发放。第二条 间接费用按“严格标准、总量控制、计划开支”控制原则，实行计划管理及审批程序。由财务部负责编制项目间接费开支总计划 、 年度间接费开支计划和月份间接费开支计划 ，并实施控制管理。严格执行间接费开支审批程序：开支前由经办人提出申请，由分管领导审核，项目经理批准后开支。第三条 间接费用执行标准及控制措施1.管服人员工资按照指挥部项目管理框架文件岗位工资标准，其中 60%当月发放，40%作为效益工资，按工作业绩、产值及考勤挂钩，指挥部进行季度考核后发放。2.工资附加费和统筹养老保险费工资附加费按职工工资总额的 14%控制使用，主要用于职工福利方面，统筹养老保险金按地方规定的费率执行。3.职工教育经费3.1.职工自己要求参加各类函授、培训学习的，学习期间以事假计，不报销往返路费、住宿费和培训学费。3.2.职工受公司或项目经理部派遣参加各种学习、培训的，必须经过指挥部项管委书面意见回项目部办理报销手续。3.3.职工受公司派遣参加各类学习、培训的，在学习结束后的考核中，考试成绩不合格，学习期间按事假计算，不报销任何费用。3.4.职工在学习期间，不遵守学习纪律，擅自缺课，迟到，被公司或举办单位通报的，学习期间按事假计算，不报销任何费用。294.差旅交通费项目经理部职工到外地出差或到公司机关因公办事，必须事先填写“员工出差审批表” （格式附后） ，由项目经理批准后方可出差。在机关出差事毕后要机关相关部门签认并据此办理报销手续。职工出差归来后应在五日内办理差旅费报销手续（领导不在时顺延） ，过期不报的视为自动放弃，财务有权拒绝报销。公差费首先采用按产值分段，超额累退比率（计算时产值先分段，不同的产值段乘以相应比例，然后相加）计算出公差费基数，再以基数乘以工期系数。基数计算比例：1500 万元以下，差旅费比率为 3.5；1500 万元-5000 万元，差旅费比率为 2.5；5000 万元-1 亿元，差旅费比率为 1.5；1 亿元以上，差旅费比率为 0.5。工期系数=合同工期/24，合同工期以月份表示公差费=公差费基数*工期系数 职工探亲差旅费以每人每年三次从项目部到本人家庭为准，在不超过 2000 元标准情况下，按项目部差旅费报销规定计算。工期按合同工期考虑，不足一年但满六个月者按一年考虑，不满六个月者不计；工期超过一年的，除按整年计算外，剩余的月份满六个月后按一年考虑，不满六个月不计。行政用车辆油料费，财务部应分车辆逐台建立油料消耗台帐。行政用车油料费的控制首先由设备部门牵头，组织相关部门对行政用车辆逐台测定出百公里油料消耗，作为油料考核的标准。职工因公用车，首先找办公室申请派车单，司机见派车单后方能出车。月末，设备部30门根据车辆实际行驶里程，计算出应耗油料，和各车辆实际消耗发生的油料进行对比，超出部分从司机工资中全额扣除。项目差旅费总额=职工探亲费+公差费+行政用车辆油料费5.劳动保护费职工劳保用品按公司成本测算有关标准据实发放，具体由物资部门经办，财务部门按在编正式职工每人 25 元/月发放。防暑降温费按在编正式职工每人 500 元/月发放，由财务部总额控制。6.行政用固定资产使用费行政用固定资产中小修理费实行定额包干，在保证正常运转的情况下运输机械设备由物设部控制使用，办公试验设备由财务部门控制使用。实行节约奖励 50%，超支罚款 30%。行政用固定资产中小修理费预算标准如下，财务、设备部门应根据各固定资产的实际情况重新制订标准，但总额不得突破预算指标：7.办公费开支管理办法文具纸张费（包括计算机耗材）：由办公室统一购置，各科室按定编人数 30 元/人月标准限额领用，办公室应建立文具纸张费用领用登记辅助账，定期考核分析各科室使用节余情况。各业务科室领用文具纸张超支时，办公室坚决拒绝继续领用。各科室实现节余（指未领够） ，可以留存到下一个月份继续使用，整个工期下来以后，各科室实现的节余可以提成 50%，由财务部门以现金形式发放到各科室。电话通讯费（包括网络费）：电话费总额严格控制在 500 元/月。办公室预留 400 元话费（含项目经理座机话费） ，主要用于收发传真31上网办公等用途，不包干，办公室在核定的标准内控制使用，节约有奖，超支不予报销。其他人员具体标准见项目管理办法。电话费实行包干以后，每月统一由财务购置充值卡（或限额凭据报销）发放到各人或各科室，电话费实行一次包死，各人不得以任何理由要求增加，不得以话费不够为由影响或耽误工作。报刊订阅费由办公室按 1500 元/年控制使用；8.招待费开支管理办法各科室因工作需要需对外招待时，应先请示项目经理同意，并按照同意后的标准办理。特殊情况，超标准部分，经领导审批后方可列销。各种招待原则上在项目部食堂办理，但必须到办公室领取报告单，填写理由、对象、人数及标准，报项目经理批准，交食堂按标准办理。公司内部职工招待标准按公司有关规定执行。各种招待一般由对口业务部门负责接待，并严格控制陪客人数。各种招待用烟、酒统一由办公室购置。项目领导招待用烟实行包干制度。各部门招待用烟到办公室签字领取，并注明招待理由、招待对象。办公室应做好招待烟、酒领用记录。并凭经过项目经理审批后的领用记录和原始发票到财务办理报销手续。领用记录要求定期公布，接受广大职工监督。招待费实行一事一报制度，招待费发生后三日内应及时向财务部门办理报销手续。招待费控制标准：根据完成产值的规模计算。产值在 5000 万元以内的按 0.5%计算，超出部分另按 0.3%计算。9.宣传费开支管理办法32办公室制作的各种标牌、横幅要满足公司及业主的要求。标牌及横幅要求清楚、醒目、美观。制作大型标牌前首先应该征求公司、业主的意见及要求，以免造成浪费。然后，写出具体的申请报告（包括设计思想、字体、颜色、尺寸等草图）报项目经理审批同意后方能办理。10.竣工资料及图纸费用。按合同投资的 0.5计算。11.项目部临时房屋及设施费：按批复的施工组织设计方案计算。12.工程保险费：按工程项目实际投保费计算。13.财产保险费：按参保财产实际缴纳数计算。项目经理基金管理办法为了更好地促进项目责任成本管理，以达到企业、职工收入同步增长的目的，特制订项目经理基金管理办法。第一条 项目经理基金的来源1.通过方案优化机制形成的成本的节约；2.通过工程数量逐级控制机制形成的成本的节约；3.各中心通过责任成本控制形成的责任利润，项目经理部按照“统筹兼顾”原则提取一定的比例纳入项目经理基金；4.各种罚没收入和上级领导奖给本项目部的奖金收入。第二条 项目经理基金的开支范围1.用于项目经理部全体职工奖励；332.用于有特殊贡献人员的奖励，由项目经理自主支配；3.用于支付各种应由项目经理部承担的罚款；4.用于责任中心责任之外的损失支出（如捐赠支出） ；5.用于责任中心负责人没有签字同意而项目经理同意报销的费用开支（防止逆向操作） ；6.用于调增各责任中心的责任预算支出。第三条 项目经理基金管理办法项目经理基金负责人由项目经理担任，具体业务经办由财务部长负责，设项目经理基金中心台账，财务部长根据项目财务部发的“责任成本通知书”逐笔分费用进行登记。属于项目经理基金的成本费用发生后，报账时应首先找财务部长签字认可，经财务部长签署意见后报项目经理审批同意方可列销。项目经理基金应随着各责任成本中心责任预算的动态调整而随时变化；项目经理基金具体业务经办人应及时登记有关账、证、表和写出本中心的责任成