宏达公司预算管理体系设计

宏达公司预算管理体系设计李 斌工商管理（MBA）二 OO 三年十月中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计2内 容 摘 要新一轮电力体制改革后，厂网分开已经成为现实，竞价上网也将逐步展开，多家独立发电公司正成为发电市场竞争主体。外部经济环境、行业环境、企业内部管理无不发生了深刻变化.怎样顺应改革潮流、迎接经营挑战、抓住发展机遇，已成为独立发电公司的管理高层以及集团公司所要急需解决的重大课题。作为经营龙头的预算管理，其变革与创新更是关键之关键，革除原行政命令式的粗放型的计划管理弊端与习惯，并应对企业经营环境的巨大变化，构建一套新型的预算管理体系，对独立发电公司的降本增效、培育核心竞争能力，对公司治理结构的完善和现代化管理水平的提高，对发电市场的培育与健康发展，都具有十分重要的现实意义和历史意义。本文应用预算管理和相关理论，针对具有典型性的独立发电公司-宏达公司，结合电力生产特点和“电改”后的环境变化，分析了“电改”后宏达公司预算管理新的环境，提出了系统化创建的思路和理念，设计出一套相对完整的、具有一定实用价值和可操作性的预算管理体系。主题词 独立发电公司 预算管理 设计中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计3AbstractPower plants separating from the power grid has become true after the new power system reforming.Bidding to power grid is also launched step by step.Lots of independent power companies are becoming the competitive bodies in the power market.Outer economic environment, trade environment and enterprise inner management have all changed deeply.How to go with the tide of the reform, meet the challenge of the management and grasp the developing opportunities have been the key problems for the top manage of the independent power companies and the company groups. Budget management , as the pioneer of management , its reform and innovation are the key points.It is to eliminate the disadvantages and habits of the free and easy style of the planned management originated from the authority appointment and it is to meet the deep changes of management environment .It should be set up a new type budget management system.It has a very important realistic and historic meaning for the independent power companies to lower cost and increase benefit ,to cultivate the core competitive ability and it is also helpful to perfect the management structure and improve the modern management and to make power market develop healthily.According to the power generating characteristics and the management situation development ,this article adopts the budget management and relevant theories .In the view of HongDa Company ,the typical independent power company , this article analyses the new budget management environment and requirement of independent power company after the reform of the power system, puts forward some new thoughts and theories, designs a set of comparatively complete, practical and operative budget management system.key Words: Power Company, Budget Management Design中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计4目 录绪论 7第一章 预算管理及其在我国大型企业的应用10第一节 预算管理基本理论综述 10 一、预算与预算管理 10二、基于组织行为理论的预算管理模式 11三、基于企业生命周期理论的预算管理模式 14 四、全面预算管理 15五、预算管理的特征 15六、预算管理的功能 16七、预算管理与财务计划 17八、预算管理与企业战略 17第二节 预算管理在我国企业管理中的实际应用 18一、基本情况 18二、几家典型企业的经验概要 20三、存在的主要问题 20第二章 独立发电公司预算管理特征及战略定位 22第一节 独立发电公司预算管理特征 22一、电能产品与电力市场的特征 22二、独立发电公司预算管理特征分析 23第二节 预算管理应成为独立发电公司的战略有机组成部分 25第三章 宏达公司（发电厂）2002 年预算管理情况分析28第一节 宏达公司概况 28一、生产经营基本情况 28二、预算管理模式 31第二节 2002 年预算管理基本情况 32中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计5一、预算组织与制度32二、预算项目与编制33三、预算执行与调整37四、预算考核与分析40第三节 预算管理总体评析43一、预算管理的特色43二、预算管理存在的主要问题与不足43三、预算管理与公司经营环境的极不适应性44第四章 宏达公司预算管理系统化创建思路46第一节 明确预算管理目标46一、总体目标46二、具体目标分解46第二节 预算管理体系创建基本原则46第三节 预算管理策划的“五个基点”48第四节 建立预算管理信息化支持系统49第五节 建立预算管理体系应避免的误区或倾向50第六节 提高人员预算意识和素质50第五章 宏达公司预算管理体系设计52第一节 预算管理组织体系52一、组织结构52二、制度与机制54第二节 预算项目指标体系55一、业务预算55二、资本预算56 三、财务预算56第三节 预算编制程序体系61中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计6一、基本环节 61二、具体编制程序 62三、预算编制的调整因素 63第四节 预算管理监控调整体系 64一、预算执行监控 64二、预算调整 65三、设定财务预算中心环节 67四、预算的监督检查 68第五节 预算管理业绩考评体系69一、主要考评指标选择 69二、考评的主要程序与方法 69三、预算管理审计评价 73参考文献 74个人简介 75致谢 76中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计7绪 论随着我国社会社会主义经济建设的发展，电力垄断经营的体制缺陷日益明显，如发电市场难以形成公平竞争环境，供电垄断使用户没有选择权，电力资源难以优化配置等等，由于电力产品不能储存、难以局部调节、必须统一调度的技术特性，电力改革成为一个复杂的、牵一发而动全身的系统工程。2002 年 12 月 31，按照国务院20025 号文精神，原“国电公司 ”正式拆分为 11 家公司，尤其是五大发电集团与两家电网公司的设立，是我国电力体制改革的重要成果，标志着中国的电力工业由此进入了一个崭新的发展时期。按照“网厂分开，竞价上网”的原则，各发电集团公司划分的资产规模、质量大改相当，地域分布基本合理，在各区域电力市场中的份额原则上不超过 20%；中国华能集团公司、大唐、华电、国电、电力投资集团公司，平均可控容量约为3200 万千瓦，权益容量在 1999 万千瓦左右。其中，华能单位 88 家，职工 37712 人，大唐等单位都在 100 家左右（含全资、控股及参股电厂） ，职工都在 7 万多人。其他还有 4 家辅业集团，2 家电网公司。这次体制改革主要是在重组电力资产、实现厂网分开的基础上，在发电环节实行竞价上网，引入竞争机制。总体目标是：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监督管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。随即，从出资人角度，明确五大发电集团由新成立的国有资产管理委员会代表国务院直接管理。成立了国家电力监管委员会，负责市场运行监管、政府价格主管部门电价高速建议，处理电力纠纷等方面。我国发电装机容量从 1978 年的 5700 万千瓦，增加到 2002 年的 3.5 亿千瓦，增长了 6 倍多，持续多年的电力严重短缺局面得到了有效缓解，出现了相对过剩局面。但自 2002 年入冬以来，我国工业生产尤其是高能耗产业快速增长，电力需求增长较快。2003 年上半年供需基本平衡，总体偏紧，但 7.8 月份由于持续高温，全国 19 个省市出现了用电告急、拉闸限电的情况。应当看到，用电形势的紧张主要呈现出季节性、区域性、时段性、周期性的特点，并且在今后的几年内这些特点还将存在。但同时，还应清醒地认识到，形成这些特点或者说电力供需偏紧的因素，也很复杂，从电中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计8源点建设来看，前几年开工不足，发电总体能力受限。然而自“电改”以来，各大集团、地方企业集团都在千方百计地“上项目” ，电源点建设出现了“跑马圈地”的局面，西南水电、东部核电、中部的煤电一体化，五大发电集团公司的竞争进入“战国”时期；从发展趋势来看，新建电厂设备技术先进、人员少、负担轻，将会按照独立发电公司自主经营、规范运作。毋庸讳言，对发电企业而言，目前是喜忧参半，未来的发电市场竞争会越来越激烈，由传统电厂新改制的独立发电公司更是危机四伏。从电源结构上看，火力发电仍将在很长时期担当主力。长期以来，火电处于主导地位，一次能源消耗以煤炭为主，装机容量和发电量分别占 75%，80%以上，而且大都是以燃煤为主的常规火电机组。因此本文独立发电公司安装的机组主要指火力发电机组，所称独立发电公司即指原“国电系”经“电改”后新成立的自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展的电力市场主体。文中的宏达公司即为某省一家大型火力发电企业，建厂20 年来一直隶属于本省电力局（公司） ， 2003 年元月正式成为某发电集团公司旗下的全资独立发电公司，独立运作。不论是发电机组的技术性、人员及经营情况，还是管理模式、体制的变化，该公司都具有“电改”后独立发电公司的典型性。就宏达公司（原发电厂）的预算管理而言，一言以蔽之，就是长期计划与行政管理模式下预算管理的严重缺位，即存在以网省电力局（公司）财务管理为核心的预算管理模式的自身缺陷，在省级公司的大预算体系下（发电、供电、输配电、电力建设、电力科研） ，发电企业仅仅是一个生产环节，预算存在先天不足。大量的“国电系”电厂，只是作为省电力公司（局）统一核算体下的一个发电生产车间，并不是真正意义上的市场主体，只负责生产成本，利润指标、电量指标虽然也作为考核的依据之一，但电价、电量指标基本上是计划性的，行政性管理十分突出。电改后，外部经济环境、行业环境、企业内部管理无不发生了深刻变化，降低社会电价呼声越来越高，原材料供应变数加大，尤其是“煤电大战”在全国多次发生，即使在宏达公司所在的“能源城”也出现过数起；电力市场监管将逐步规范严格，公平、公开、公正的网上竞争将日益加剧；国家环保政策规制日趋严厉，新的排污收费条例加大了征收力度；厂网分开后，对安全技术、自动化控制等都提出了很高的要求等等。怎样顺应改革潮流、迎接经营挑战、抓住发展机遇，已成为公司管理高层以及集团公司所要急需解决的重大课题。明确战略定位，强中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计9化企业内部管理，革除原行政命令式的粗放型的计划管理弊端与习惯，应对经营环境的深刻变化，构建一套新型的预算管理体系，对公司的降本增效、培育核心竞争力和可持续发展能力，具有十分重要的现实意义和历史意义。总之，建立一整套独立发电公司预算管理体系，可为公司经营层、管理职能部门实务人员提供重要参考；也可为集团公司战略管理以及预算管理模式的探索提供有益的实证资料或参考。本文研究中，主要运用了理论抽象法、调查研究法、实证分析法。即运用抽象的方法，对国内预算管理前沿理论、我国大型企业的预算管理经验及有关资料分析进行梳理、整合，吸收其有益的研究成果；对宏达公司进行深入细致的调研，搜集预算管理相关资料，掌握最新的动态信息，包括“ 电改” 后省内一些独立发电公司预算管理的新思路；分析了独立发电公司预算管理“安全、经济、可靠”的特征，提出了以预算管理为龙头整合资源、协同管理，把预算管理作为企业战略管理有机组成部分的新理念；并以 2002 年预算管理情况为蓝本，通过对宏达公司“电改”前预算管理实际情况的分析，查找固有弊端，结合新的经营形势，揭示出主要问题，提出了预算管理策划等一系列系统化构建体系的基本思路，设计出一套完整的具有可操作性的预算管理体系。中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计10第一章 预算管理及其在我国大型企业的应用第一节 预算管理基本理论综述一、预算与预算管理据有关文献记载，预算最早开始于18世纪的英国。当时主要是联邦政府的财政预算，可以说，预算在西方已有一个世纪以上的实践，且大多是与泰勒的科学管理联系在一起的。20世纪初，泰勒创立了科学管理理论，对以后许多学科的发展奠定了基础。特别是标准成本会计的出现为企业内推行预算管理作了理论上的准备，随之也产生了零基预算、弹性预算等各种预算方法。例如，1952年，美国人维恩刘易斯发表了一篇题为预算编制理论新解的论文，对公共支出预算的编制提出了“非传统预算编制法” ，实际上是最早提出零基预算理论的人。1921年6月，美国国会颁布了预算和会计法 。1922年，麦金的预算控制专著问世，指出了预算的职能是调节企业各部门的活动，使它们全部纳入一个正常的程序，他的贡献在于把过去部分或非正式实施的预算，发展为具有科学性、系统性的经营管理工具。正如安达信公司“全球最佳实务数据库”中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的策略目标。企业可以通过预算来监控策略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润” 。 按期限划分，可分为长期、短期预算。长期预算主要指在一年以上的预算，多指企业战略预算、长期投资预算。短期预算主要指业务预算和财务预算。按预算内容，可分为财务预算、业务预算、专题预算。按预算的编制方法，可分为零基预算、滚动预算、固定预算、弹性预算。零基预算是比较重要的概念和方法，其本质在于，一方面是决策与职能部门一致性。也即一个职能部门分为几个决策单位一个决策单位就是一个建设项目；另一方面就是一揽子决策，即对决策单位活动进行分析、描述的文件，主要包括：指标、具体活动、成本效益、业绩计量、重要性等。滚动预算又称永续预算，主要特点是预算期连续不断，并根据新的情况调整和修订以后的预算。固定预算是指不考虑未来业务量的变化，而是根据预计的业务所编制的预算。弹性预算则是依据未中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计11来业务量可作相应调整，按实际业务量所编制的预算。另外，还有侧重于企业经营所需的作业成本或成本动因的作业基础预算，致力于持续改进并实施改进计划的持续改进预算等等。近年来，美国一些公司，提出了柔性预算理念，即在弹性预算与滚动预算的基础上，注重管理的科学性与艺术性的统一，科学性借以提高管理效率，艺术性借以提高准确性、管理适应能力。柔性预算管理，似乎是回到了拍脑袋决策的方式。其实不然，事物的发展规律是波浪式前进、螺旋式上升的，管理方法也不例外。从经验式决策到预算式决策，再到柔性预算决策是一个螺旋式上升的过程。所谓预算管理，即预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称，这个过程反映了预算的程序性和系统性。预算管理是企业利用价值和价值形式，在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。预算管理体系在分配资源的基础上，通过监控公司及各部门的实施（财务指标及非财务指标部分） ，可以衡量其经营绩效，以确保最终实现公司的策略目标。预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是为实现企业未来某特定目标，以货币或现金流量的形式对所拥有的有限资源进行合理安排。一定意义上说，预算是一种人的行为的集中体现，所以，预算管理也就集中表现为对人的行为的管理。美国管理大师卡普兰教授等许多西方学者，把预算中的人的行为与企业的组织结构联系起来，并把这种关系分解为两种类型，即集权管理模式和分权管理模式。二、基于组织行为理论的预算管理模式1.古典的组织行为观与强加性预算管理模式传统预算管理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，主要是泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：企业的目标是利润最大化；人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使；管理者（主要是高层管理者）的职责是保证企业实现利润最大化，为此，他必须严格控制下级的行为，抑制其浪费和低效的倾向。 古典的组织行为理论是强加性预算的实践基础。强加性预算采用自上而下的方法编制。高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。预算指标指令性强，主要体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计12未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。 其优点和局限性表现在:（1）参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速。 （2）它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益。 （3）有利于贯彻高层管理者的意图。（4）集权管理的优势能得以充分发挥。如果强加性预算依据的行为假设完全符合实际，则这样的预算是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多特殊情况下并不符合其行为假设。由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算控制的有效性。2. 现代的组织行为观和参与性预算管理模式 现代预算管理以多种理论和假设为前提，主要是激励理论和领导方式理论，包括：企业是多个人的联合体；企业目标也在不断的变化，目标也是多元的，可以表现为谋求利润最大化、争取较高的投资回报率、保持一定的市场份额并逐步扩大市场占有率、提高顾客的满意度、获取良好的商誉等多方面；个人的目标和需要也是多元的；人是社会人，人的行为是由动机决定的，除了经济需要，人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要；个人和部门利润的最大化并不意味着整个企业的利润最大化。企业追求的通常是令人满意的结果而不是最优结果；管理者的职能是决策，并通过各种预测、控制和激励手段影响决策执行者的行为；管理者有责任创造一个民主和谐的环境，使属下对企业产生归属感和认同感，当所有人都努力工作实现了企业目标时，也达到了个人的目标。自我利益的实现仍然是最直接的诱因，管理者有必要在个人贡献与诱因激励之间找到一个恰当的平衡点。 以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是参与性预算的实践基础。其主要特点表现在： （l）所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制。预算编制采用自下而上和自上而下相结合的方法；（2）基层和中层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理者，同时传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，对于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差，企业中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计13应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整。预算调整的权力在于高层管理者；（3）分预算执行情况的评价和考核，主要依靠预算执行者自行完成。业绩评价的尺度是预算标准，物质奖励仍然是一个主要激励手段；参与性预算具有以下优点： 第一，提高了预算指标的可靠性。预算的成功与否依赖于预算的准确性。以高层管理者为主体制定的预算指标难免主观性太强和脱离实际。上下级对预算指标的标准有不同的看法，一项上级认为富有挑战性的指标，而在下级看来可能不切实际，难于达到，因此失去信心，放弃努力；预算指标太低，轻易地能实现，又起不到激励作用。 参与性预算充分考虑到预算执行者的意见。由于预算执行者直接参与企业活动，更了解本部门的现实、需要、发展的潜力以及未来的变化，以他们的估计制定的预算指标更接近实际和可资信赖，对实际工作的指导意义更大。 第二，改变了预算执行者对预算的认识。对于预算执行者来说，亲自参与制订本部门预算可以得到精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，有助于在企业内部培养公开、民主和信任的气氛，增强企业的亲和力。另一方面，预算执行者能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为上级强加的任务。由于预算指标以预算执行者提供的信息为基础，其客观性、可控制性和可实现性已为执行者所认可，如果人们不能实现预算，也会先从自身找原因。 第三，促进了企业预算目标与个人目标的融合。参与本身是一个联合决策过程，联合决策可使企业目标整体化。预算执行者在参与预算编制过程中，会融入个人的目标和预期，使个人目标和预算目标及企业目标达到一致。预算执行者参与预算编制的过程，就是将企业目标融合于个人目标的过程。这样，目标整体化会产生内在的激励作用，将大大提高员工的工作效率。 第四，参与性预算会促进部门间的协调与沟通，帮助各部门为企业的共同目标而协力合作，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进企业资源的合理配置和有效利用。 但由于参与的人数多，预算编制的程序复杂，时间长，会提高预算成本。预算执行者为了完成预算目标，得到好的业绩评价，可能会夸大或缩减预算数，这就产生了预算松驰的问中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计14题,主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收人、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或捎带其他项目。预算松驰是一种动机和行为的结果，上下结合的组织程序给下级管理者提供了创造松驰预算的机会，但也并非如此简单。自 60 年代起，美国许多会计学者就此做了大量的理论分析和实证研究，大部分人认为参与与预算松驰是正相关的，但也有人持相反看法，因为参与使管理者能够充分交流信息，保持联系，下级压力减轻，没有必要再去刻意建立松驰性的预算。关于预算松驰的原因，主要是：目标不一致和利益冲突；信息不对称；规避不确定性带来的风险；防备上级的层层削减或层层加码。预算松驰对预算管理的影响，主要表现为：过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。按照古典经济理论，由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优；预算松驰、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。但预算松驰也有积极性的一面，这主要表现在：适度的预算松驰可以减轻预算执行者完成预算压力，有助于达成个人目标，诱使其为完成企业目标而努力工作；很多预算执行者在营运良好的年份建立起松驰的预算，客观上有助于企业的稳定。预算松驰的这种正效应在一定程度上也往往得到了高层管理者的默认。 三、基于企业生命周期理论的预算管理模式根据企业生命周期理论模式分析，预算管理有四大模式，即：1.企业初期的以资本为起点的预算管理模式。2.企业成长期的以销售为起点的预算管理模式（以营销管理为中心） 。3.市场成熟期的以成本控制为起点的预算管理模式。它强调成本管理是企业管理的核心和主线，它以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，以此为基础，分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。无论是总预算成本，还是分预算成本都不是传统意义上的标准成本。4.企业衰退期的以现金流量为起点的预算管理模式。四、全面预算管理中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计15全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。全面预算以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。其根本在于预算责任中心，核心在于财务预算。全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。五、预算管理的特征1.综合性。在西方，一些管理较为先进的企业已经在削弱企业内部职能的界限，使之能相互融合在一起，以便更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。预算管理是管理会计的重要组成部分，也是现代企业管理的重要方法和手段。2.战略性。预算与企业战略紧密相连，为经营和发展战略服务，是一种以财务管理为核心的全面管理，是企业的整体“作战方案” ，也是激励与约束的核心；预算不仅仅是某个时点的预算，而是一个滚动式的概念，是持续不断的。现代管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理，它强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化。因为只有这样，才能让所有职能部门的子目标与企业整体目标趋同，才能使得多层委托-代理关系下的累加代理成本最小，从而提高企业整体的管理效率。3.机制性。预算本身是个机制化的过程，是对各项经济活动进行有效控制的一种工具。预算是各责任单位的权力表格化的形式体现，是权力采用的合理方式，是为实现整体利益的目标下的资源分配与责任定位，是一种数字化的责、权控制。具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，机制设立的目的是为了降低预算风险。从预算本身的管理角度看，它是一种自我约束、自我管理的机制。 中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计164.市场性。预算管理在本质上是市场经济下的计划管理，是“计划中的市场” 。企业预算管理不是任意主观的，它必须以客观存在着的市场为前提，离开市场的计划将是无本之木、无源之水。从实务来看，市场经济越发达的国家，其企业内部管理水平，尤其是预算应用水平也越高。从交易成本理论上说，这也意味着其节约的交易成本越大，企业规模做大的可能性也就越大。强化市场经济下的计划管理，是欧美国家经济发展的重要基石，也是其企业管理的本质特征之一。5.计划性。预算管理是市场经济条件下充分体现计划与市场两种机制的有机结合，是“市场中的计划” ，市场的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预算管理。预算管理的市场导向性表明，预算管理是反风险的，即当企业面临市场瞬息万变的状态下，企业应对风险的态度是以预算管理方式来以变制变、以动制动，而不是被动地接受风险、受制于风险。从这一角度而言，可以认为“市场中的计划导向管理”本身就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制，六、预算管理的功能1.规划功能。以计划为基础，将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划，有助于企业培养高超的计划与预测能力。2.组织功能。将企业下属各部门联成一个整体，进行资源的有效配置，并使之成为一种明确的责任。3.协调功能。是对人的行为管理，整个预算编制过程充满了矛盾冲突，既有为上下级管理的纵向冲突，又有部门之间的横向冲突，预算管理就是要协调这些矛盾的冲突。有助于企业内部的沟通和协调，以使企业的整体目标与分部目标保持一致，预算迫使经理们将本部门的活动与其他部门及整个公司的关系具体化。4.控制功能。预算目标成为各个部门的行动准则，在执行过程中，一旦偏离了预算目标，还可以通过差异分析实施控制。5.考核功能。有利于激励管理人员的行为，并作为考核的一个重要依据。预算能提供一个确切的预期，这是评判以后业绩的最好框架。七、预算管理与财务计划中国科学技术大学 MBA 学位论文 宏达公司预算管理体系设计17预算是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。因两者交叉较多，这是最容易混淆的问题。首先,涵盖内容不同。前者包括了企业生产、经营、资金需求与融通、经营成果及财务状况等,而财务计划只侧重于财务收支和当期利润。其次,参与编制的部门不同,实施预算管理一般要设预算管理委员会,企业生产、计划、财务、营销、供应等部门全部参与。而财务计划主要由财务部门负责编制。第三,编制方法不同,全面预算是根据市场供需、产品价格、原料来源、资金、成本情况等编制,需要经过自下而上、自上而下多次反复,而且可根据每月实际变化情况滚动编制下月预算。而财务计划一般年初编制、一年不变。八、预算管理与企业战略预算管理在控制企业偏离经营目标，以及对其他复杂经营环境进行动态管理方面具有十分重要的作用。而企业战略规划通常要将有关销售收入、成本、科技信息等的历史资料和经验应用于未来。规划中有一项非常重要的分析即差异分析。若预期未来销售及利润未能达到目标，将有差异存在，必须及时改变营运方针。预算管理不仅是控制工具，也可协助战略的实现和竞争地位的建立。在进行战略规划时需要将预算融入其中，具体包括：1.相关环境分析，以了解环境中的关键成功因素，选定所处的事业领域，并分析企业外在的机会、威胁；确定其优势、劣势及事业定位，以形成并发展相互配合的“预算”原则和政策。2.在扩展事业、确定方针时，必须编制预算。3.发展替代方案，即发展各种战略并设定战略选择的标准时，需要编制预算。4.发展运营计划，即配合各种经